八章薪酬管理

1、八章薪酬管理第八章 薪酬管理本章內容 薪酬管理是人力資源管理的重要方面，也是反映組織人力資源價值的直觀指標。通過本章的學習，要掌握薪酬的概念以及組成；認識薪酬在組織人力資源管理中的作用；使學生具備了解國內外有關薪酬構成的動態(tài)變化的能力，并能結合我國的實際，靈活應用激勵理論，結合工作分析，制定不同的薪酬方案。第一節(jié) 薪酬管理的基本概念一、薪酬管理的含義 (一)薪酬與報酬的區(qū)別：1、報酬：指員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報，分為內在報酬和外在報酬。 2、薪酬：-定義：員工從組織得到的各種直接的和間接的經濟收入，是組織在國家的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，在職工中貫徹按勞分配原則

2、的過程。-在企業(yè)中，員工的薪酬一般由三個部分組成的：A、基本薪酬（底薪）B、激勵薪酬（獎金)C、間接薪酬2、薪酬制訂的原則：公平、公開、公正。（1）薪酬管理的核心問題是薪酬制度，即如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度（2）員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的三個判斷標準。 案例：公平、公正與員工離職的故事 二、薪酬的構成1、底薪的制定標準： （1）不低于最低工資標準。（2）參照“社會平均工資水平”。（3）勞動生產率。（4）就業(yè)狀況，即失業(yè)率的高低。（5）不同類型的薪酬制度有不同的底薪確定方式，在全部薪酬中底薪的比例也不同。2、獎金：這是根據職工的業(yè)績

3、、根據企業(yè)的經濟效益而支付給職工的額外報酬，其構成比例也與薪酬制度有關。3、津貼：一般不直接與勞動者的業(yè)績掛鉤而作為政策性的報酬，如特殊作業(yè)(有毒、有害崗位)、崗位津貼、地區(qū)津貼、住房津貼等。二、薪酬的構成企業(yè)各類人員關注的問題三、國家對最低工資水平的管理：1、按我國勞動法律規(guī)定，最低工資包括：工資、獎金、津貼等項收入。2、國際上確定最低工資： Mf (A、 L、U、E、a) M代表最低工資標準，A代表平均工資，L代表勞動生產率，U代表失業(yè)率，E代表經濟發(fā)展水平，a為調整因素。 3、我國最低工資確定的影響因素：經濟發(fā)展水平、勞動生產率水平及增長、就業(yè)水平和社會平均工資水平的高低狀況、居民生活費

4、用價格指數的變化趨勢、大多數企業(yè)的支付能力、社會救濟金和失業(yè)保險金水平。四、薪酬的功能1、維系企業(yè)與員工關系存在的前提。 2、激勵的功能3、信息傳遞的功能 4、個人“自我實現”與否的外在的判斷依據。 五、薪酬管理的原則(一)合法性：符合國家法律和政策的有關規(guī)定 。(二)公平性：外部、內部、個人公平性。(三)及時性：發(fā)放及時、激勵及時。(四)經濟性：在組織自身可以承受的范圍內進行。(五)動態(tài)性：要根據環(huán)境的變動隨時進行調整。（外部環(huán)境/員工自身）案例2：日本企業(yè)：從年功序列制到“人事革命” 六、影響薪酬管理的主要因素 (一)企業(yè)外部因素1國家的法律法規(guī)。最低工資標準。 2物價水平。物價上漲時，薪

5、酬漲否？3勞動力市場的狀況。 經濟學解釋：薪酬就是勞動力的價格 4其他企業(yè)的薪酬狀況。 市場薪酬狀況調查案例：IBM的薪酬改革(二) 影響薪酬管理的企業(yè)內部內素 1企業(yè)的經營戰(zhàn)略。 2、企業(yè)的發(fā)展階段 3、企業(yè)的經營和財務狀況(l)企業(yè)勞動生產率的變動。-影響勞動生產率的變動的因素：勞動強度、技術變動、資本集約度。-勞動強度與勞動監(jiān)督的程度、就業(yè)安全、失業(yè)成本的關系。失業(yè)成本：cjli*t（bs）*t（現崗收入i、預期失業(yè)時間t、失業(yè)后的救濟金b、其他形式的收入s）-勞動強度理論的實質。(2)企業(yè)擁有人才的數量與質量。(3)原材料價格的變化。 企業(yè)煩惱之一：行業(yè)高度分散，企業(yè)競相擴產，導致產能

6、過剩，產品價格上不去； 企業(yè)煩惱之二：原材料價格飛漲。 (4)產品的銷售狀況。 (5)新產品的開發(fā)與試制案例3：X集團的做法（三）個人因素 1員工的績效表現。激勵薪酬往往都與員工的績效聯系在一起，具有正相關的關系。 2員工的工作年限。工作年限主要有工齡和司齡兩種表現形式。工齡：指員工參加工作以來整個的工作時間司齡：指員工在本企業(yè)中的工作時間。第三節(jié) 薪酬等級制度一、薪酬等級制度的特點1主要從勞動的質和量上，區(qū)分和反映各個等級之間的勞動差別； 2以勞動者的潛在能力作為評定薪酬等級、確定薪酬標準的依據； 3薪酬標準在一定時期內具有相對穩(wěn)定性；4薪酬等級制度合理與否，主要表現在對復雜勞動與簡單勞動、

7、熟練勞動與非熟練勞動、繁重勞動與輕便勞動是否規(guī)定了明顯的差別。二、薪酬等級制度的分類 1、以技術為基礎的薪酬-又稱為以技能為基礎或以應用知識為基礎的薪酬。-優(yōu)點：（1）就是能夠有效地提高人員和工作的流動性。（2）為員工提供了更大的薪酬增長機會。 -缺點:(1)成本日益增加.(2)不同種類的員工對以技術為基礎的薪酬的回應也有差別。 2、以績效為基礎的薪酬-將薪酬與特定績效目標相聯系的薪資模式，它不是由任職資格所保證的，隨待定績效目標完成狀況而浮動。-實質：縮小薪酬結構中固定成份，加大可變比例。 步驟：（1）確立目標。 （2）規(guī)范標準。 （3）持續(xù)管理。 （4）溝通與回饋。 3、能力薪酬在知識和能

8、力成為企業(yè)競爭的關鍵要素的今天，能力薪酬的運用正在成為一種趨勢。 例：三星按能力給薪：三星電子從設計到量產的速度相當快，所需時間幾乎只有日本企業(yè)的1/2。三星電子也擅長于情報收集及產品行銷，但三星成功的最大關鍵在于，一旦設定目標，員工便會拚命達成。例如，幾年前三星手機的全球市占率還落后摩托羅拉，屈居第三位。如今，三星手機全球銷售量已略微超過摩托羅拉，躍升為第二大品牌。 對于三星人才管理，人事副總經理表示：“報酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強烈的工作動機，進而發(fā)揮潛能及價值。”目前，三星電子薪資制度改用“能力成果制”，若干關鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。此一制度的實施，讓三星整

9、體士氣大為提振，并且形成良性的企業(yè)文化，主動吸引更多優(yōu)秀的國內外人才。 能力薪酬在操作過程中的難點： 難點一：能力如何界定? 1、編碼知識&隱會知識2、一般能力&核心能力(組織戰(zhàn)略成功對職位的能力要求 )難點二：能力如何評估? 1、技能模塊疊加 2、任職資格等級體系 難點三：能力如何與薪酬掛鉤? 1、將薪酬同職位價值掛鉤A公司的寬帶薪酬案例. 2、能力與公司基薪增長結合 B銀行第四季度對員工的貢獻和能力進行評估. 3、薪酬直接地、完全地與個人能力掛鉤 C醫(yī)藥公司取消職位頭銜的團隊做法. 三、“雙軌制”薪酬1、管理級和技術級雙軌制 2、銷售管理中的雙軌制 某房產銷售公司的做法。-成功的薪酬管理規(guī)

10、則：使薪酬價值高于它的成本。同等金額的薪酬發(fā)放方式？ 案例：差異化的薪酬第四節(jié) 薪酬設計的理論與方法一、理論認識： 薪酬是對企業(yè)人力資源價值進行分配的體現，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異。二是員工個人能力不同而產生的個人價值差異。三是員工一定工作時期內的具體工作成果差異。薪酬體系的構建必須基于這三方面價值的衡量。 二、薪酬設計的步驟與方法1、職位價值評估和工資范圍的確定 。2、個人勝任度評估和員工基本薪酬確定 。3、員工具體工作成果評估和獎金分配 。1、職位價值評估和工資范圍的確定 A、公司職位價值的評估對建立合理的薪酬結構具有重要的意義。 B、職位評估（Job Evalu

11、ation）：是一種職位價值的評價方法，它在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性按某一約定的標準進行衡量或比較，以公正、合理地確定職位在一個組織內的相對價值的過程。 職位評估前后各職位等級關系對比C、職位評估方法：排序法、分類法、因素評分法-排序法：定義：讓評價者按崗位的重要性和獲得薪酬的高低進行按隊優(yōu)點：簡單易行、耗用的時間和資源較少 缺點：過于主觀，不精確，缺少說服力：A比B重要，但沒有表明重要多少崗位太多了，沒有辦法比較-分類法（套級法）：方法：先給定級別，然后把所有的崗位往各種級別上套。實例1：等級職務說明1級從事打字、文件保管等常規(guī)性的辦事員類工作，需作一些簡單而重復的計算；工作

12、是在嚴守明確的規(guī)則及嚴密檢查與指導下進行的。2級從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定主動性，并需作一些獨立判斷與處理。3級主管三名或更多從事1級或2級工作的人員，需對會計等一定專業(yè)領域具備堅實的業(yè)務知識基礎；需進行復雜的運算。薪級工資定義代表崗位同級崗位13000總經理22500副總總工32000部長高工41600副部長51200科長6800科員-因素評分法：要素計點法、點值法。方法：以職位工作內容為基礎，按對任職人員的素質要求或工作復雜度細分為若干因素，然后將這些因素在每個職位上量化或等級化，最后綜合轉化為分值，根據分值確定職位價值。實例：工資智力體力技能責任環(huán)境0.5門衛(wèi)門衛(wèi)門衛(wèi)1

13、.0門衛(wèi)1.5門衛(wèi)2.02.53.0案例：寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖 3、員工具體工作成果評估和獎金分配 為了衡量內部各部門的在價值鏈上的貢獻，可以建立利潤和成本責任中心，獎金總額來源超額利潤。通過績效管理系統(tǒng)促進工作改進和業(yè)績提高，并將對照績效目標進行的績效評估作為對員工具體工作成果的評估，評估的結果確定個人獎金。案例討論：B公司薪酬體系的問題A集團D子公司C子公司張西李迪王華電路設計與研發(fā)人才市場薪酬體系1月薪1000B公司薪酬體系2月薪1200薪酬體系3月薪4000討論：1、B公司薪酬體系有哪些方面的問題？ 2、如何改進和解決問題？ 第五節(jié) 獎金激勵體系（自學）一、獎金激勵的目的：將員工所

14、得的報酬與其經過個人努力取得的業(yè)績聯系起來，對出色的業(yè)績進行及時的、直接的獎勵。 二、獎金激勵體系的要求 1、要求涉及評估員工業(yè)績的過程和方法。 2、獎金激勵必須以業(yè)績?yōu)榛A。 三、獎金激勵措施：個體激勵、群體激勵以及組織整體激勵。1、個體激勵 A、計件工資方案 B、提成方案 C、個人獎勵方案 D、管理人員獎金 E、管理人員的優(yōu)惠期權 2、群體激勵（1）適用對象：組織中的各項工作都是相互依存的，很難將個人業(yè)績隔離出來單獨進行評估。（2）優(yōu)點： 群體激勵體系通過鼓勵員工對小組中其他員工制造工作壓力來提高小組的工作業(yè)績。 （3）缺點：群體激勵的缺點是，組員可能看不到個人業(yè)績與小組業(yè)績的直接關系。

15、第六節(jié) 員工福利體系（自學）一、福利的定義及特點1、福利：組織支付給員工的間接薪酬（在勞動經濟學中，福利又曾被稱為小額優(yōu)惠）。2、與直接薪酬相比，福利具有兩個重要的特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現期支付的方式，而福利多采取實物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具有一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有準固定成本的性質。3、優(yōu)勢：首先，它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性質，可以減少員工的不滿，增強企業(yè)的凝聚力；再次，福利還具有稅收方而的優(yōu)惠，可以使員工得到更多的實際收入。4、問題：首先，由于它具有普遍性，與員工個人的績效并沒有太大的直接聯系，因此效

16、果不如直接薪酬那么明顯；其次，福利具有剛性，一旦為員工提供了某種福利，就很難將其取消，導致福利的不斷膨脹，增加企業(yè)的負擔。二、員工福利的類型(一)法律保障的員工福利 在美國，法律保障的員工福利幾乎占了福利合同的四分之一。這些福利包括：1、社會保障保險。2、失業(yè)保險。3、員工報酬保險。4、傷殘保險。 (二)組織自主決定的員工福利1健康保健福利。 2非工作時段的支出 。- (1)帶薪休假-(2)法定節(jié)假日 -(3)病休 -(4)遣散費 3人壽保險 4退休方案 5教育培訓計劃 6其他服務 員工服務還有很多福利項目，如托兒服務、法律咨詢服務、理財服務、購房服務等等。三、福利管理的發(fā)展趨勢 彈性福利，也可以叫做自助式福利，就是出員工自行選擇福利項目和福利管理模式。 1附加型彈性福利。 2核心加選擇型彈性福利。 3彈性支用賬戶。 4 福利“套餐”。 本章小結 1.薪酬的構成。薪酬制定的原則。影響薪酬的主要因素。2.薪酬方案的設計是