華為的國際化

1、華為的國際化一一“漸進式”模式【企業(yè)簡介】華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非（軍人出身）創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基主要營業(yè)范圍是據(jù)通信類電信產(chǎn)各地的客戶提供HUAWGI站設(shè)備供應(yīng)商。華為的交換，傳輸，無線和數(shù)品，在電信領(lǐng)域為世界網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。【華為國際化背景】中國加入WTO以后，國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展進

2、程中無法繞過的門檻。1998年后，隨著國內(nèi)電信市場競爭機制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司在中國電信設(shè)備市場的主導地位逐步確立，華為靠進口設(shè)備求發(fā)展已非常困難。特別是作為民營企業(yè)的華為集團，更應(yīng)該“走出去”。國內(nèi)的電信設(shè)備市場看來，進入21世紀之后，雖然移動通信與寬帶網(wǎng)絡(luò)市場仍有比較快速的增長，但中國的電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，中國電信運營商固定資產(chǎn)的投資，從1996年到2000年24.9%的年平均增長率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增長率。國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G）,國內(nèi)市場已

3、不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學習效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。【華為國際化現(xiàn)狀】就華為目前的狀況來講，現(xiàn)在還離跨國公司有很大的差距。但是，華為的國際化水平正處在快速提升狀態(tài)，華為在海外的運

4、作模式，也越來越多地呈現(xiàn)部分跨國公司早期的特征。華為在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，服務(wù)300多個運營商，產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)進入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、美國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等100多個國家，服務(wù)全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2009年華為實現(xiàn)合同銷售額302億美元，同比增長30%，其中超過2/3的銷售額來自國際市場。2010年華為實現(xiàn)合同銷售額340億美元，2011年預期實現(xiàn)銷售額400億美元。【華為國際化動因】戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對技術(shù)和品牌的發(fā)展需求。華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，依靠點點滴

5、滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，也就是成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。正是由于華為高層經(jīng)營理念的變化，其實的探索出華為的國際化需求，通過進入國際市場，華為才能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學習效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，進而提高技術(shù)，提升品牌，有利于公司長期的高速發(fā)展。解決出口困境。華為雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學習，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。華為擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)的自有品牌出口，可以扭轉(zhuǎn)公司國內(nèi)銷售市場危機。

6、先進、系統(tǒng)的國際經(jīng)營管理策略。華為現(xiàn)任總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。這樣借風使力的方式使得華為的國際化道路更加有保證?？梢韵胂?，華為在國際化之后，得到國際化的資源，包括國際化的商業(yè)渠道、領(lǐng)導團隊、國際化的領(lǐng)導方式，建立與國際接軌的基于IT的管理體系，學習國際管理方法?！救A為國際化進程】1華為自主知識產(chǎn)權(quán)的自有品牌出口華為模式.通過各種途徑，加大品牌的影響力?？恐陨硐冗M的科技產(chǎn)品，華為將這些產(chǎn)品作為自己的品牌標示，出口到國外，就這樣循序漸進的樹立國際化品

7、牌。2一個漸進式的國際化“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略。這一策略可分為四個步驟：第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標準。第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)

8、經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。第四步：開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷

9、售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。【華為國際化戰(zhàn)略】1管理全球化華為聘請國際知名咨詢公司，改革人力資源管理制度、協(xié)助完成了華為內(nèi)部員工持股制改造，對業(yè)務(wù)流程進行變革、設(shè)計財務(wù)體系、設(shè)計生產(chǎn)工藝和質(zhì)量控制體系、進行組織機構(gòu)的重大調(diào)整。華為建立了全球化的企業(yè)信息化系統(tǒng)。分布在各國家地域的研發(fā)人員，可進行7X24小時全球同步研發(fā)和知識共享;在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點，可使用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，在7

10、天內(nèi)完成費用結(jié)算和個人資金周轉(zhuǎn);整個公司，在財務(wù)管理上實現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”通過在ERP中的財務(wù)系統(tǒng)建立了全球財務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財務(wù)信息收斂和結(jié)帳的能力;華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網(wǎng)上學習和培訓考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評;通過連接每一個辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對3萬人實現(xiàn)精確到考核管理，準確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計算;EPR系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計劃運算，以“天”為周期來靈活快速地響應(yīng)市場變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài);全球的電視電話會議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費300

11、0萬元;建立了主動安全的預防和監(jiān)控管理機制，華為的知識產(chǎn)權(quán)和機密信息逐步得到保護;在客戶現(xiàn)場的服務(wù)工程師，可以隨時網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識經(jīng)驗案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)。2市場組織策略根據(jù)地策略。華為先后創(chuàng)建了8個海外地區(qū)部，在90多個國家建立代表處和工程服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。直銷模式是根據(jù)地策略的必然選擇。華為強大的贏利能力能夠支撐龐大的全球市場體系。制定明確的渠道政策?！稗r(nóng)村包圍城市”先進入電信業(yè)發(fā)展比較落后的發(fā)展中國家，這些國家的技術(shù)準入門檻低，技術(shù)壁壘較少，對產(chǎn)品的要求也不嚴格。在發(fā)展中國家突破后再逐漸向發(fā)達國家邁進。友商戰(zhàn)略。華為在國際市場的崛起給西方巨

12、頭造成競爭壓力。為了突出核心競爭力，西方電信巨頭們不得不壓縮戰(zhàn)線，降低研發(fā)投入，與華為進行戰(zhàn)略合作。華為強調(diào)與全球同行在技術(shù)、制造和市場開發(fā)領(lǐng)域的合作。此外還有“國家營銷”“打到中信”等市場策略。3技術(shù)研發(fā)的國際化華為研發(fā)實力的強大十分強大。超過半數(shù)的員工從事研發(fā)，每年將超過銷售額的10%投入研發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。它在全球建立了不了研究院，實行全球研發(fā)，下面是華為的一些研究所：國外研究所國內(nèi)研究所美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所華為技術(shù)總部、北京研究所、上海研究所、西安研究所、深圳研究生、南京研究所、

13、成都研究所、杭州研究所人才戰(zhàn)略從本土中尋找庸才。在海外機構(gòu)本土化過程中，它更注重的是對當?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑浴?；以及從不用名牌大學招聘前幾名學生等。從企業(yè)內(nèi)部尋找人才，進行“煉獄”。要求一律從工人做起，接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓的前進，不惜頭破血流；學習日本人的踏實，德國人的敬業(yè)精神。重新貫徹華為文化狼文化。敏銳的嗅覺；不屈不撓，奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。從優(yōu)中選優(yōu)，末尾是要淘汰的，這樣堅持培養(yǎng)一批批優(yōu)秀員工；開放中高層崗位；大量輸送有潛力的骨干到海外接受鍛煉。建立學習型組織，融貫東西的管理智慧和華為的企業(yè)實踐經(jīng)驗，培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理人，發(fā)展國際化領(lǐng)導力，成為企業(yè)發(fā)展的助推器?！緡H化競爭

14、】在華為的國際化的征途中，頻繁傳來遭到來到外國“友人”明刀暗箭的挑戰(zhàn)，遠如當年的“思科案”、孟加拉和斯里蘭卡的賄賂案，近如收購英國馬可尼，在英美政府和保守勢力干預下，被愛立信橫刀奪愛，還有在印度建廠事件，受到印度政府的安全調(diào)查。1、思科的阻撓2003年1月23日，思科公司在美國指控中國華為技術(shù)有限公司及其美國分公司盜用部分思科的IOS（互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)）源代碼，并應(yīng)用在其Quidway路由器和交換機的操作系統(tǒng)中，對思科專利形成至少5項侵權(quán)。思科聲稱，此次訴訟旨在尋求法律禁令，以制止華為其知識產(chǎn)權(quán)繼續(xù)進行侵犯，并彌補華為的非法侵權(quán)行為對思科所造成的損失。它請求法院下令禁止華為出售這些侵權(quán)產(chǎn)品，并要

15、求華為給予經(jīng)濟賠償。華為迅速做出反應(yīng)，停止在美國出售被思科系統(tǒng)指控的產(chǎn)品，回收在美國售出的此類產(chǎn)品。華為表示，存在專利權(quán)爭議的產(chǎn)品只占其在美業(yè)務(wù)的很小一部分，撤貨并不影響其正常業(yè)務(wù)。2003年3月，華為與美國3C0M公司在香港成立合資企業(yè)一一華為一3COM在美國市場上將華為的路由器產(chǎn)品冠以3COM品牌出售。聯(lián)盟關(guān)系達成之后，3COM為華為一思科訴訟案中作證，否認華為侵權(quán)，并暗示思科的訴訟帶有反競爭性質(zhì)。經(jīng)過華為各方的努力，最終以和解告終。在這起海外知識產(chǎn)權(quán)糾紛案件中，我們尚不論在這場較量中誰輸誰贏，但無疑為中國企業(yè)走出去帶來若干思考，在海外擴張過程中，我們應(yīng)該學會如何利用知識產(chǎn)權(quán)來保護自己。思

16、科的訴訟肯定有她自己的利益訴求，不但可以抑制華為在美國市場發(fā)展的效果，還保證了思科的壟斷地位，保證其利潤空間。2、東南亞受阻一場意想不到的行賄風波突襲華為，事件雖然平息了，但卻反映了中國企業(yè)走出去的過程中一個普遍的現(xiàn)象，不重視在海外市場的危機公關(guān)，才使破壞分子有了可乘之機。在印度受阻的老問題“政治因素”再一次顯示了威力。這其中雖然有國家與國家之間的政治因素，但企業(yè)自己也應(yīng)該認識到企業(yè)自身力量才是事件的主導者，有能力改變事情的最終結(jié)果。其他進入者的阻撓是不可避免的（包括競爭者游說政府部門、制造輿論、對政府政策施加影響等），所以企業(yè)在走出去的過程中應(yīng)當熟悉當?shù)氐耐顿Y策略和法律法規(guī)，與當?shù)卣凸?/p>

17、達成良好溝通，消除不信任感，與當?shù)仄髽I(yè)加強合作，運用與當?shù)仄髽I(yè)良好的關(guān)系保護自身企業(yè)，更好地實現(xiàn)本土化經(jīng)營。3、歐洲收購受阻華為欲收購英國老牌電信設(shè)備商馬可尼，被歐洲扎根頗深的愛立信橫刀奪愛，以億英鎊天價簽下馬可尼。盡管愛立信強調(diào)，收購馬可尼著重于未來業(yè)務(wù)整合，但業(yè)內(nèi)人士認為，其最大可能是應(yīng)對華為等中國通信企業(yè)的崛起。愛立信的意圖也異常明顯，既可獲得馬可尼在英國電信界根深蒂固的影響力及服務(wù)團隊，同時又可遏制來自華為廉價電信設(shè)備供應(yīng)的威肋。所以在面對競爭對手時，應(yīng)該分析競爭對手的意圖，找出應(yīng)對方式，化被動為主動。【華為競爭力】華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發(fā)達國家跨國公司比，還有一

18、定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優(yōu)劣勢，提高優(yōu)勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經(jīng)理的深入訪談，本文總結(jié)出幾點華為國際化進程中存在的主要優(yōu)勢和劣勢。（一）華為國際化的優(yōu)勢1、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。2、客戶導向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯

19、一因素就是客戶需求，反對技術(shù)人員閉門造車，鼓勵員工與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場。此外，華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶導向的體現(xiàn)。3、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領(lǐng)導很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強。（二）華為國際化的劣勢1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，

20、“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標準”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地

21、區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4、文化沖突。很多華為員工對于當?shù)匚幕簧趿私?，語言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當?shù)厣鐣胰A為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。從對華為國際化優(yōu)勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。Gartner的一份報告認為，在未來，良好的服務(wù)、當?shù)鼗慕M織策略和快速響應(yīng)的機制，應(yīng)該成為華為的核心競爭力。本文也認為這是華為以后的發(fā)展方向?！救A為成功的原因】把握