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1、特供:北京市圣佳力投資顧問中心研究部2004年6月14日 第60期圣佳力治理特約互動(dòng)咨詢快報(bào)銜接企業(yè)需求 時(shí)效 有用 啟發(fā) 知 會(huì) 新、老客戶:您好!為增強(qiáng)圣佳力治理資料與您的互動(dòng)性、時(shí)效性、有用與啟發(fā)性,銜接您的具體需求。通過半年多的籌劃與預(yù)備圣佳力治理進(jìn)行了全面改版!“問題與咨詢”欄目是我們與您就企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、績(jī)效治理等具體治理問題進(jìn)行單獨(dú)互動(dòng)交流的平臺(tái)?!靶蝿?shì)與對(duì)策”欄目、“案例與點(diǎn)評(píng)”欄目的制作思路與原先相仿,即依照簽約客戶反饋與中心分析員對(duì)形勢(shì)熱點(diǎn)的推斷進(jìn)行編輯。具體詳情,盡請(qǐng)參閱新版圣佳力治理資料講明或撥打熱線電話小姐。特此知會(huì)!北京市圣
2、佳力投資顧問中心2004.6.14您能夠通過以下方式,與我們“問題與咨詢”欄目互動(dòng),我們期待您的光臨!北京總部:北京市朝陽(yáng)區(qū)十里堡京港都市大廈3#5DTel:(010)65561172、65576530Fax:(010)65576532Email:SankerieCPost:100025上海分部:上海浦東路366弄3#403Tel:(021)58771750、58771095Fax:(01)58771751Email: HYPERLINK mailto:S S CPost:200120本訊顧問:程 天形勢(shì)與對(duì)策 HYPERLINK l a 宏觀調(diào)控激烈振蕩企業(yè)如何生存與經(jīng)營(yíng)近期國(guó)內(nèi)通脹形勢(shì)加劇
3、,中央政府對(duì)專門多與社會(huì)經(jīng)濟(jì)緊密相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控、限制進(jìn)展規(guī)模、緊縮銀根旨在實(shí)現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)期中的“軟著陸”。面對(duì)這種情形的中國(guó)企業(yè)當(dāng)前營(yíng)運(yùn)狀況如何?在目前宏觀調(diào)控形勢(shì)下中國(guó)企業(yè)需如何應(yīng)對(duì)?企業(yè)家們應(yīng)如何看這次及今后國(guó)家將進(jìn)行的宏觀調(diào)?在目前相關(guān)政策頻出的形勢(shì)下企業(yè)家們應(yīng)如何把脈它們?最后,中國(guó)企業(yè)需如何應(yīng)對(duì)這次通脹?P2 問題與咨詢 戰(zhàn)略治理 HYPERLINK l b 如何區(qū)不公司愿景、共同價(jià)值觀、企業(yè)理念P6 HYPERLINK l c 地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何設(shè)計(jì)令人中意的改制方案 P7組織設(shè)計(jì) HYPERLINK l d 對(duì)“因事設(shè)人”與“因人設(shè)事”的一點(diǎn)看法P8營(yíng)銷診斷對(duì)策 HYPERL
4、INK l e 公司業(yè)務(wù)如何宣傳才能得到最佳的效果P8績(jī)效考核治理 HYPERLINK l f 如何樣對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核?P9 HYPERLINK l g 沒有硬性指標(biāo)的部門如何設(shè)制考核內(nèi)容P9 HYPERLINK l h 績(jī)效考核軟件開發(fā)最需要解決哪些問題P10案例與點(diǎn)評(píng) HYPERLINK l i 從東風(fēng)和哈飛看如何規(guī)范母子公司運(yùn)作隨著東風(fēng)汽車有限公司正式投入運(yùn)營(yíng),東風(fēng)汽車公司開始邁入全面合資重組新時(shí)期,一個(gè)規(guī)范的母子公司體制框架已初具雛形。據(jù)介紹,這一體制框架大致分為四個(gè)層次 P10 HYPERLINK l j 惠普公司在銷售培訓(xùn)上的做法作為經(jīng)營(yíng)高科技產(chǎn)品的企業(yè),培訓(xùn)是必不可少的,但關(guān)于
5、像惠普如此建立如此系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)機(jī)制的在IT業(yè)卻是不多見的 P15形勢(shì)與對(duì)策宏觀調(diào)控激烈振蕩下企業(yè)如何生存與經(jīng)營(yíng)此前,中國(guó)央行曾經(jīng)表示,中國(guó)今年4月份的通貨膨脹率為3.8%,有跡象顯示5月份的通貨膨脹水平將升高。突然,關(guān)于中國(guó)是否差不多通脹的爭(zhēng)論變得毫無(wú)意義。與此同時(shí),國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等經(jīng)濟(jì)權(quán)威部門直指中國(guó)經(jīng)濟(jì)的某些行業(yè)進(jìn)展過熱。政府監(jiān)管部門也向某些商業(yè)銀業(yè)發(fā)出了通知,要求禁止向鋼鐵、水泥、電解鋁等行業(yè)發(fā)放貸款,同時(shí)在向機(jī)械制造、建筑材料、煉油、紡織、化工、出版等行業(yè)放貸時(shí)要嚴(yán)格把關(guān)。在這種大背景下,中國(guó)政府開始對(duì)專門多與社會(huì)經(jīng)濟(jì)緊密相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控、限制進(jìn)展規(guī)模、緊縮銀根旨在減速宏觀經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)
6、預(yù)期中的“軟著陸”面對(duì)這種情形的中國(guó)企業(yè)當(dāng)前營(yíng)運(yùn)狀況如何?在通脹形勢(shì)下中國(guó)企業(yè)需如何應(yīng)對(duì)?在目前宏觀調(diào)控形勢(shì)下中國(guó)企業(yè)需如何應(yīng)對(duì)?在目前相關(guān)政策頻出的形勢(shì)下企業(yè)家應(yīng)如何把脈它們?最后,中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何看這次及今后國(guó)家將進(jìn)行的宏觀調(diào)控?當(dāng)前宏觀調(diào)控形勢(shì)下國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。最近的數(shù)據(jù)提供更多證據(jù)講明,中國(guó)政府緊縮信貸的實(shí)際力度比公開宣稱的要大。中國(guó)企業(yè)界早先已有這方面的講法。一些房地產(chǎn)開發(fā)商表示,他們?yōu)闋繌?qiáng)維生只能求助于當(dāng)鋪。還有一些民營(yíng)企業(yè)表示,為了獲得貸款,他們不得不承受40%、甚至更高的貸款利率。唐山保強(qiáng)鋼鐵有限公司的總經(jīng)理陳志強(qiáng)表示,鋼鐵行業(yè)用了兩年時(shí)刻才形成的繁榮景象大概在一夜間灰飛煙滅
7、。陳志強(qiáng)稱,沒有銀行情愿向該公司放貸,因此他近幾周來(lái)只能讓工廠停工,許多同行的狀況也是如此。源泰鋁業(yè)的一位高級(jí)主管表示,自4月底以來(lái),銀行一直在收緊鈔票袋,這導(dǎo)致他的公司不得不將擴(kuò)張打算臨時(shí)擱置。他表示,公司沒有籌集資金的其他途徑。沒有新貸款,業(yè)務(wù)難以擴(kuò)大。企業(yè)如何應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控 面對(duì)如此劇烈的宏觀調(diào)控,許多企業(yè)提出如何應(yīng)對(duì)的問題,感到難以應(yīng)對(duì),或者講難以按照自己制訂的進(jìn)展規(guī)劃從容地去適應(yīng)宏觀調(diào)控帶來(lái)的一系列環(huán)境變化。國(guó)內(nèi)企業(yè)感到難以應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控、適應(yīng)環(huán)境變化的要緊緣故有以下五個(gè): 第一,企業(yè)通過改革已成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體,但在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其形式上、模式上單一,使企業(yè)在適應(yīng)環(huán)境、改造環(huán)境、創(chuàng)新環(huán)境上
8、難以充分發(fā)揮自主作用,保持最大限度的主動(dòng)性。企業(yè)在法律上成為市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)主體,并不能保證它能靈活地適應(yīng)各種變化,必須在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式上有自己的特性,要依照環(huán)境的變化和自己的進(jìn)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)形式多樣化和個(gè)性化,以保證在環(huán)境的變化中,按照產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的特點(diǎn)以及本企業(yè)的個(gè)性,充分發(fā)揮主動(dòng)權(quán)。但目前許多企業(yè)改革在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式上不分鋼鐵依舊服裝等行業(yè)差不,不分規(guī)模大小和技術(shù)治理特點(diǎn),不考慮企業(yè)自己的進(jìn)展目標(biāo),“千人一面”,必定使企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化缺少靈活性和主動(dòng)性。從這方面講,企業(yè)應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控的難點(diǎn)在于企業(yè)改制的多樣化。 第二,近年來(lái)大多數(shù)企業(yè)都制訂了進(jìn)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)以后5-10年宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企
9、業(yè)內(nèi)部環(huán)境作了研究、預(yù)測(cè),對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化做了SWOT分析,并依此確定了進(jìn)展目標(biāo)和措施。但企業(yè)卻不能用這些戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控,這是什么緣故?這反映了企業(yè)現(xiàn)在制訂和依據(jù)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃有其局限性:局限于用適于以往的方法和可用的資料預(yù)測(cè)到的本行業(yè)可見的線性變化,局限于本企業(yè)現(xiàn)有財(cái)產(chǎn)規(guī)模、所擁有的經(jīng)營(yíng)資源的有限增長(zhǎng),局限于企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)知識(shí)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)認(rèn)識(shí)水平可發(fā)揮的范圍,局限于自己可控的經(jīng)營(yíng)環(huán)境等等。而宏觀調(diào)控帶來(lái)的包括行業(yè)環(huán)境和現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)環(huán)境在內(nèi)的環(huán)境非線性變化,帶來(lái)的非經(jīng)濟(jì)因素作用造成的企業(yè)無(wú)法掌控的不確定性,帶來(lái)的限制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和措施實(shí)現(xiàn)的常規(guī)作用等等,超出了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃局限性。總之,企
10、業(yè)現(xiàn)在制訂和執(zhí)行的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或策略,并不是針對(duì)企業(yè)整體進(jìn)展環(huán)境的進(jìn)展戰(zhàn)略。 企業(yè)缺少整體進(jìn)展戰(zhàn)略,就不可能完全自主的應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控。 這次宏觀調(diào)控是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)受國(guó)際市場(chǎng)阻礙較大、結(jié)構(gòu)不合理狀況較突出、少數(shù)上游行業(yè)增長(zhǎng)過快及中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展與增長(zhǎng)方式落后、矛盾突出等多種新特點(diǎn)背景下進(jìn)行的。因此它同時(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)生著短期作用和長(zhǎng)期作用、正向作用和負(fù)向作用、經(jīng)營(yíng)作用和非經(jīng)營(yíng)作用,這些不同作用不是在一個(gè)層次上線性地阻礙企業(yè),使只適應(yīng)單一層次的同向作用變化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不能包容、不能確定、不能量化應(yīng)對(duì)。由此看來(lái),企業(yè)(尤其是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大企業(yè)集團(tuán))不僅需要詳細(xì)周備可操持的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃,而且還需要有一個(gè)整體
11、戰(zhàn)略。 第三,企業(yè)的整體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)是統(tǒng)一的,然而在性質(zhì)、內(nèi)容、形式上不同。企業(yè)的整體進(jìn)展戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)的生命力健康,不是針對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力;是針對(duì)企業(yè)的生命周期,不是針對(duì)產(chǎn)品周期;是針對(duì)企業(yè)進(jìn)展的態(tài)勢(shì),不是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的格局;是針對(duì)做活做久,不是針對(duì)做大做強(qiáng)等等。企業(yè)的各種治理如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)、投資、信息、人才等等,不僅受本專業(yè)的規(guī)律阻礙,還受到不項(xiàng)治理及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和戰(zhàn)略治理的制約。如人才治理,不僅受人才供需關(guān)系的阻礙,還受研發(fā)需求的制約,而研發(fā)需求受研發(fā)水平、資金和經(jīng)營(yíng)要求制約等等,因此,各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)治理之間的關(guān)系要協(xié)調(diào)統(tǒng)一就都受到整體戰(zhàn)略的制約。企業(yè)缺少整體戰(zhàn)略,就難以調(diào)度和協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)專
12、業(yè)治理去應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控。 第四,中國(guó)企業(yè)缺少應(yīng)急治理系統(tǒng)。 第五,中國(guó)缺少創(chuàng)新應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控的意識(shí),更沒有治理創(chuàng)新規(guī)劃。缺少應(yīng)急治理系統(tǒng)和治理創(chuàng)新規(guī)劃這兩個(gè)方面同樣受企業(yè)整體戰(zhàn)略制約和指導(dǎo)。缺少整體戰(zhàn)略,企業(yè)就只能限于由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的危機(jī)治理,而不能做防敗治理,只能局限于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)所要求做大做強(qiáng)的創(chuàng)新,而不能有做久做活的創(chuàng)新打算。 上述五個(gè)方面的不足,是中國(guó)企業(yè)難以應(yīng)對(duì)國(guó)家宏觀調(diào)控的全然緣故。其中要緊緣故是忽視了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展中帶來(lái)了許多機(jī)會(huì)和項(xiàng)目,也帶來(lái)了許多不確定性和失衡的風(fēng)險(xiǎn),不了解僅有適應(yīng)于獵取機(jī)會(huì)的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)規(guī)劃還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,更要有適應(yīng)多邊環(huán)境變化的整體進(jìn)展戰(zhàn)略,不是用預(yù)測(cè)而是用預(yù)見、不僅是用預(yù)
13、算操縱而是戰(zhàn)略成本操縱、不僅是建系統(tǒng)更重要是布局網(wǎng)絡(luò)等等戰(zhàn)略方法,才能科學(xué)、自主地應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控。只有在整體上能積極應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控,才能在經(jīng)營(yíng)中利用調(diào)控正面作用、規(guī)避負(fù)面作用,使宏觀調(diào)控的長(zhǎng)期作用得以充分地、長(zhǎng)久地利用。經(jīng)理人把脈政策信息的學(xué)問 近段時(shí)刻以來(lái),國(guó)家宏觀調(diào)控政策和措施逐步出臺(tái),以改變和完善經(jīng)濟(jì)環(huán)境。由此, 企業(yè)家如何把脈政策信息十分關(guān)鍵。那個(gè)地點(diǎn)我們給出幾點(diǎn)意見供大伙兒參考。1、宏觀經(jīng)濟(jì)與政策的變化如何阻礙企業(yè)、阻礙經(jīng)理人的決策?宏觀經(jīng)濟(jì)與政策的變化不但會(huì)阻礙市場(chǎng),而且會(huì)阻礙消費(fèi)者的行為,包括個(gè)人購(gòu)買力、企業(yè)購(gòu)買力以及政府購(gòu)買力。譬如講國(guó)家出臺(tái)個(gè)人購(gòu)車、購(gòu)房的信貸政策,就會(huì)阻礙整個(gè)汽
14、車和住房市場(chǎng)。再比如,全球能源供給的變化也會(huì)引起能源價(jià)格變化,那些對(duì)能源政策比較敏感的企業(yè)就會(huì)直同意阻礙,而其他企業(yè)也會(huì)間同意到一些阻礙。這些變化都會(huì)對(duì)相關(guān)企業(yè)的經(jīng)理人的市場(chǎng)決策、投資決策、戰(zhàn)略決策產(chǎn)生直接阻礙。因此,高層經(jīng)理人在決策時(shí)關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)與政策,要緊是預(yù)測(cè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策環(huán)境的進(jìn)展和變化,從而關(guān)注市場(chǎng)變化。因?yàn)槭袌?chǎng)變化對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)講可能孕育著機(jī)會(huì),也可能隱藏著風(fēng)險(xiǎn),因此,經(jīng)理人關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)與政策的最終目的確實(shí)是為了捕捉商機(jī)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),由此,那個(gè)地點(diǎn)要緊應(yīng)將其定格于戰(zhàn)略層面上的情況。2、 成熟的經(jīng)理人一般通過哪些渠道比較早地獲知宏觀經(jīng)濟(jì)信息?作為經(jīng)理人,獵取宏觀經(jīng)濟(jì)和政策信息的渠道專
15、門多,媒體是一個(gè)最公開的渠道,特不是網(wǎng)絡(luò)媒體,信息來(lái)源特不快,通過互聯(lián)網(wǎng)能夠直接了解國(guó)內(nèi)外重要的經(jīng)濟(jì)和政策信息;另外,國(guó)內(nèi)外一些有阻礙力的經(jīng)濟(jì)論壇也是了解經(jīng)濟(jì)與政策信息的一個(gè)有效渠道,尤其是對(duì)一些經(jīng)濟(jì)與政策的前瞻性信息,通過這種方式能夠比較早地獲悉。這是因?yàn)?,目前中?guó)經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)軌過程中,新的經(jīng)濟(jì)政策不斷出臺(tái),而這些政策出臺(tái)前一般在前期會(huì)有專門多醞釀和討論,因此,通過一些高層論壇能夠比較早、比較準(zhǔn)確地獲知一些前瞻性的信息。越早地捕捉到相關(guān)信息,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展來(lái)講就越具有主動(dòng)性。還有一個(gè)渠道確實(shí)是,現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外有一些專門機(jī)構(gòu)提供對(duì)某些領(lǐng)域的宏觀經(jīng)濟(jì)、政策方面的分析與預(yù)測(cè),這些專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的分析意見也
16、值得參考。3、高層經(jīng)理人或決策者一般會(huì)用什么獨(dú)特的渠道和方式準(zhǔn)確獲悉政策變化? 有一些高層經(jīng)理人或決策者的確常常能夠比較敏銳地洞察到宏觀經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境的進(jìn)展與變化,從而比較好地把握商機(jī)或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)為,這種敏銳的洞察力最要緊的是與他們的長(zhǎng)期積存有關(guān),這些人平常一定是對(duì)所從事領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)與政策環(huán)境有持續(xù)關(guān)注與參與。另外,他們之因此能夠比較準(zhǔn)確和及時(shí)地做出推斷,也是因?yàn)檫@些高層決策者往往借用外腦。實(shí)際上,目前國(guó)內(nèi)外的一些高層經(jīng)理人或決策者都在充分利用外腦,一些大的跨國(guó)公司的要緊負(fù)責(zé)人跟政府高層官員、權(quán)威經(jīng)濟(jì)學(xué)家、治理學(xué)專家都有緊密接觸,這些官員、學(xué)者都會(huì)向他們提供信息和意見,他們本人也會(huì)通過參加
17、這些圈子內(nèi)的活動(dòng)來(lái)及時(shí)準(zhǔn)確地捕捉信息,做出推斷。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的高層經(jīng)理人和決策者為了及時(shí)了解國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、預(yù)測(cè),包括國(guó)家金融政策的變化、房貸政策的變化、能源政策的變化,匯率的變化、利息的變化等信息,也在充分利用政府和學(xué)者資源。最后我們需要指出的是,對(duì)政策信息的把握,企業(yè)家或經(jīng)理人由于悟性不同就會(huì)得出不同的結(jié)論,做出不同的推斷,從而獲得不同的機(jī)遇。這種悟性或者叫做修養(yǎng)是需要長(zhǎng)時(shí)刻積存的,假如對(duì)政策信息有比較深入的研究,可能對(duì)政策的一些細(xì)微變化就會(huì)比較敏感,由此,就能夠捕捉到不人看不到的機(jī)會(huì)。另外,現(xiàn)在有專門多企業(yè)家與政府官員都保持著比較緊密的聯(lián)系,同時(shí)他們自己對(duì)參政也比較有興趣。比如參加政協(xié)
18、或工商聯(lián)或其他機(jī)構(gòu),與政府保持比較緊密的聯(lián)系,他們對(duì)政策、信息的獲知和把握,自然就會(huì)比其他人敏感。 企業(yè)家應(yīng)如何看這次及今后國(guó)家將進(jìn)行的宏觀調(diào)控?這次宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控,政府的決心專門大,執(zhí)行力專門強(qiáng),相信能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。然而,我們也應(yīng)看到,中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜,原先打算經(jīng)濟(jì)的調(diào)控政策往往立竿見影,但現(xiàn)在這種情況差不多一去不復(fù)返了,政府的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控空間會(huì)越來(lái)越小。和一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制成熟的國(guó)家相比,宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的“按鈕”盡管一樣,但內(nèi)部的傳動(dòng)機(jī)制不一樣,所產(chǎn)生的效果也就不一樣。像美國(guó)如此的國(guó)家,通過美聯(lián)儲(chǔ)便能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控了。而在中國(guó),由于地點(diǎn)政府直接參與到經(jīng)濟(jì)建設(shè)當(dāng)中去,宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)
19、控難度是比較大的。就中央政府而言,希望能夠通過市場(chǎng)化的手段來(lái)對(duì)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)行調(diào)控,而現(xiàn)在所采取的政策離市場(chǎng)化依舊有差距。 和上次經(jīng)濟(jì)過熱相比,中國(guó)目前過熱的根源和解決的途徑并沒有實(shí)質(zhì)性的變化。中國(guó)目前處于老的調(diào)控手段不行、但新的調(diào)控還沒有形成的時(shí)期。因此,這次宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控要采取了一些特不規(guī)手段,即通過壓縮信貸、規(guī)范土地出讓、行政操縱相結(jié)合的組合政策。 但值得一提的是,我們能夠看到,當(dāng)前外資的進(jìn)入使得中央對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控難度加大,并會(huì)促使調(diào)控政策向市場(chǎng)化手段進(jìn)一步靠攏,這對(duì)中國(guó)今后的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控會(huì)產(chǎn)生比較大的阻礙。附:通貨膨脹陰影下企業(yè)應(yīng)該做好的幾項(xiàng)工作 數(shù)年來(lái),我國(guó)一直處于通貨緊縮之中,但從
20、去年下半段以來(lái),我們突然進(jìn)入一個(gè)通貨膨脹時(shí)期。更為復(fù)雜的是,這次央行不能輕易采取行動(dòng)操縱通貨膨脹。因?yàn)檫@關(guān)系到人民幣是否該升值這一敏感問題。在這種情況下,企業(yè)應(yīng)對(duì)通貨膨脹,需要更多的智慧,與更多的勇氣。這是一個(gè)比較大而且比較難以回答的題目,不同的通貨膨脹狀況下,不同企業(yè)的生存之道是不同的,專門難一概而論。 事實(shí)上在一般的通貨膨脹條件(價(jià)格增長(zhǎng)在20%)下,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)和生存手段與正常狀態(tài)時(shí)沒有質(zhì)的區(qū)不。通貨膨脹會(huì)為企業(yè)制造了一些投機(jī)的機(jī)會(huì),某些企業(yè)抓住這些機(jī)會(huì)可能會(huì)改變企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位。而在價(jià)格增長(zhǎng)超過20%的通貨膨脹條件下,企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)目的可能是生存,而那個(gè)時(shí)候的經(jīng)營(yíng)一定是趨于保守的。
21、 要想度過通貨膨脹期,我們認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)做好以下幾件工作: 1、減少對(duì)長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的建設(shè)。長(zhǎng)期投資項(xiàng)目占用資金大,建設(shè)周期長(zhǎng) ,短則幾個(gè)月,長(zhǎng)則幾十年。在通貨膨脹時(shí)期,將加大投資費(fèi)用的貨幣名義值,直接阻礙到項(xiàng)目資金籌措。在通貨膨脹率不高的情況下,一般是在投資估算中增加不可預(yù)見費(fèi)用。然而在通貨膨脹率較高的情況下,除增加一般的不可預(yù)見費(fèi)用 (差不多預(yù)備費(fèi) )外 ,還要增加一項(xiàng)考慮通貨膨脹阻礙的價(jià)差預(yù)備費(fèi)。通貨膨脹率越高,建設(shè)年限越長(zhǎng),則建設(shè)費(fèi)用上漲愈多,項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用也就越來(lái)越大。這又可能會(huì)使原來(lái)項(xiàng)目的資金預(yù)算失去操縱,花費(fèi)企業(yè)大量的資金,甚至可能將企業(yè)拖往死亡的邊沿。 2、適量提早購(gòu)買、囤積生產(chǎn)必需
22、的原材料。通貨膨脹期,產(chǎn)品的原材料價(jià)格會(huì)不斷上漲,為了幸免承擔(dān)價(jià)格上漲帶來(lái)的損失,企業(yè)能夠在現(xiàn)金流量許可的條件下,適當(dāng)提早購(gòu)買囤積一定量生產(chǎn)必需的原材料。因?yàn)橥ㄘ浥蛎浧陂g,庫(kù)存帶來(lái)的費(fèi)用有可能要遠(yuǎn)低于通貨膨脹所帶來(lái)的原材料價(jià)格上漲的成本。假如在通貨膨脹期,企業(yè)仍然堅(jiān)持零庫(kù)存,可能反而會(huì)極大地增加產(chǎn)品的成本,從而直接阻礙到企業(yè)的獲利能力。 3、加大海外市場(chǎng)的開拓力度。 關(guān)于跨國(guó)運(yùn)作的公司來(lái)講,海外市場(chǎng)的運(yùn)作將為企業(yè)降低運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)提供了一個(gè)較好的條件。一方面,海外市場(chǎng)銷售帶來(lái)的收益,相對(duì)是比較穩(wěn)定可靠的,可不能隨著國(guó)內(nèi)的通貨膨脹而貶值,另一方面,在通貨膨脹情況下,部分原材料在海外市場(chǎng)的采購(gòu)成本會(huì)更低
23、,如此,企業(yè)通過海外市場(chǎng)銷售帶來(lái)的收益在海外進(jìn)行采購(gòu)會(huì)緩解國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和采購(gòu)的壓力,有利于提高企業(yè)的獲利能力。 4、清理應(yīng)收賬款和存貨,確保企業(yè)現(xiàn)金流的健康。通貨膨脹帶給企業(yè)最大的壓力莫過于隨著貨幣貶值導(dǎo)致的對(duì)貨幣面值需求的大幅增加。企業(yè)在正常運(yùn)營(yíng)的條件下,原有的流淌資金無(wú)法適應(yīng)通貨膨脹后企業(yè)對(duì)流淌資金的需求,加之銀行對(duì)資金借貸的收縮,從而使企業(yè)陷入資金短缺的狀況。情況嚴(yán)峻的時(shí)候,可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn),這也確實(shí)是通貨膨脹時(shí)期,企業(yè)大量倒閉的緣故所在。在通貨膨脹來(lái)臨之前或初期,對(duì)企業(yè)的應(yīng)收賬款的追繳和對(duì)一些產(chǎn)成品存貨進(jìn)行處理,盡可能為企業(yè)制造更多的現(xiàn)金流量,將能夠?yàn)槠髽I(yè)抵御寒冬制造多一些棉衣。 5、抓
24、住機(jī)會(huì),進(jìn)行購(gòu)并重組。通貨膨脹時(shí)期,必定會(huì)有一些企業(yè)因?yàn)橘Y金的短缺或者無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況而面臨倒閉或破產(chǎn)的局面,關(guān)于一些優(yōu)秀的企業(yè)來(lái)講,這是一個(gè)難得的購(gòu)并和重組的機(jī)遇。有一些企業(yè),正常時(shí)期可能全然無(wú)法進(jìn)行的購(gòu)并,在這一時(shí)期就成為可能。或者有些在正常時(shí)期進(jìn)行購(gòu)并需要付出較大的成本,而在通貨膨脹時(shí)期的購(gòu)并過程中,購(gòu)并的成本相對(duì)要低得多。 然而在通貨膨脹時(shí)期購(gòu)并,前提是自身的經(jīng)營(yíng)比較健康,有可用于購(gòu)并的資金,否則,一旦不慎可能會(huì)將自己拖入倒閉的泥潭。 HYPERLINK l qq (返回)問題與咨詢戰(zhàn)略治理企業(yè)戰(zhàn)略治理跨越公司經(jīng)營(yíng)與治理的整個(gè)范疇,是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最要緊的差距所在
25、。其聚焦點(diǎn)是公司經(jīng)營(yíng)最前沿最重要的問題:要想使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)游戲中力克群雄,公司或治理者應(yīng)該做些什么?如何樣做?應(yīng)該在何處做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)?長(zhǎng)期來(lái),本中心為專門多企業(yè)從事戰(zhàn)略治理咨詢服務(wù)已積存了相當(dāng)成熟的、充分的戰(zhàn)略治理咨詢理論與經(jīng)驗(yàn),以及獨(dú)立高效的宏觀、行業(yè)/產(chǎn)業(yè)分析系統(tǒng)。相信能夠成為寬敞客戶出色的“戰(zhàn)略指導(dǎo)員”。欲詳細(xì)知悉本中心“戰(zhàn)略治理咨詢服務(wù)”請(qǐng)撥熱張小姐)。如何區(qū)不公司愿景、共同價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念問:你好,我們是一家正在預(yù)備進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的民營(yíng)企業(yè),從有關(guān)書籍中得知企業(yè)要制定一個(gè)令人中意的戰(zhàn)略規(guī)劃,事先需要離清本企業(yè)的公司愿景、共同價(jià)值觀、企業(yè)精神
26、、企業(yè)理念等幾個(gè)概念。因此,想請(qǐng)教公司愿景、共同價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理念等以及它們之間的區(qū)不。 解答:你那個(gè)問題提得好,盡管這是戰(zhàn)略治理中的差不多要素,但真正認(rèn)識(shí)并理解的甚少。規(guī)范的講,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念包括三個(gè)要素:戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀。至于你提到的企業(yè)精神、共同價(jià)值觀應(yīng)該是核心價(jià)值觀的不同角度的講法。下面,我從規(guī)范的層面解釋一下企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念及其三個(gè)要素的含義。1、經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等形而上問題的考慮和界定。一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績(jī),就一刻也不應(yīng)該不記得經(jīng)營(yíng)理念那個(gè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)治理的理論思維。2、戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長(zhǎng)期目標(biāo)。是支撐企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。它是組織
27、希望制造以后的景象。例如,通用電器公司的戰(zhàn)略愿景是在所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”。3、經(jīng)營(yíng)理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。假如講,戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一,那么使命就要回答靠什么爭(zhēng)第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么如此一些問題。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。舉個(gè)輕松點(diǎn)的例子,宋江上梁山,給梁山英雄帶來(lái)的最大變化,確實(shí)是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟,指明了梁山英雄的使命,解決了什么緣故上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則,凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍,吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。4、核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、
28、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則,是組織的“做人”總原則。價(jià)值觀問題的確不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題。它從多方面阻礙你的組織的決策與行動(dòng),決不是一個(gè)能夠忽略的問題。 舊時(shí)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價(jià)值觀的作用。受儒家文化的熏陶,“和為貴”、“和氣生財(cái)”、“先義后利”、“誠(chéng)信為本”等差不多上企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來(lái)調(diào)整企業(yè)與社會(huì)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系,以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如,清代山西的票號(hào)曾在全國(guó)信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。它們的一個(gè)典型特征是,用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號(hào)就有如此的規(guī)定:“各處其位,皆取和衷為貴,在上位者,宜寬容愛和,慎勿偏袒
29、;在下位者,亦當(dāng)體量自重,勿得放肆”,以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。 HYPERLINK l qq (返回)如何設(shè)計(jì)一個(gè)令人中意的地產(chǎn)企業(yè)改制方案問:您好,我所在的公司是一家大型的國(guó)有獨(dú)資的房地產(chǎn)公司,我們正進(jìn)行改制工作,欲改制為有限公司。我公司的差不多情況是母公司下有3個(gè)全資子公司,及一些動(dòng)遷公司、園林公司、物業(yè)公司等分公司,各公司的資產(chǎn)狀況又良莠不齊,我們資產(chǎn)評(píng)估工作正在進(jìn)行,目前確實(shí)是苦于改制方案設(shè)計(jì)的問題。我們初步打算集團(tuán)整體改制,然而就良莠不齊的資產(chǎn)和人員等方面的重組又千頭萬(wàn)緒,總不能設(shè)計(jì)一個(gè)中意的方案,因此請(qǐng)您給予指導(dǎo)!最好也能提供一個(gè)與我公司性質(zhì)相近的公司改制方案。感謝您!解答:您公司的
30、情況的確比較復(fù)雜。我個(gè)人認(rèn)為能夠從以下思路展開:第一,鑒于貴公司業(yè)務(wù)情況比較繁雜,改制的第一步是要明確改制后企業(yè)的業(yè)務(wù)定位,那個(gè)問題不一定要上升到進(jìn)展規(guī)劃甚至戰(zhàn)略的高度,但改制后的企業(yè)哪些是核心業(yè)務(wù),哪些是進(jìn)展的業(yè)務(wù),哪些是要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)必須明確。第二,以業(yè)務(wù)重組為導(dǎo)向,進(jìn)行相應(yīng)的組織、人員、資產(chǎn)以及產(chǎn)權(quán)重組。各子公司與集團(tuán)定位、集團(tuán)內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置、人員的分配或者分流、資產(chǎn)的剝離和分配都應(yīng)在業(yè)務(wù)定位明確的基礎(chǔ)上進(jìn)行。第三,通過法定程序(比如審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估等)實(shí)際實(shí)施方案。您所提到的中意方案,就我個(gè)人理解,要設(shè)計(jì)出一個(gè)各方面都中意的方案是不可能也是不現(xiàn)實(shí)的,因?yàn)楦闹票旧泶_實(shí)是利益的重新調(diào)整。因
31、此方案的涉及應(yīng)該以有利于企業(yè)的進(jìn)展為原則。另外您提到了目前正在進(jìn)行的資產(chǎn)評(píng)估工作,實(shí)際上依照我們的經(jīng)驗(yàn),在自身關(guān)于改制的框架尚沒有清晰認(rèn)識(shí)的時(shí)候就進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估意義不大。假如通過上級(jí)單位進(jìn)行此事可能還會(huì)帶來(lái)不必要的苦惱,因?yàn)楝F(xiàn)在你的資產(chǎn)重組方案尚未出臺(tái),關(guān)于資產(chǎn)評(píng)估的結(jié)果全然沒有心理預(yù)期和導(dǎo)向。最好的方式是,先進(jìn)行改制方案的規(guī)劃,在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有情況(包括資產(chǎn)情況)有了清晰認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上,就企業(yè)改制的各個(gè)方面(比如業(yè)務(wù)、組織、人員、資產(chǎn)等)設(shè)計(jì)若干方案(也確實(shí)是若干可能),做到心中有數(shù)。在此基礎(chǔ)上在于上級(jí)單位進(jìn)行溝通協(xié)商,從而明確改制的最終方向。 組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載
32、體,也是企業(yè)職員發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)獲得自身進(jìn)展的平臺(tái),是每一個(gè)企業(yè)都必須經(jīng)??紤]的問題。通過了一年多的構(gòu)思以及專家、公共關(guān)系、知識(shí)庫(kù)等資源的預(yù)備,本中心強(qiáng)力向?qū)挸蛻敉瞥觥敖M織結(jié)構(gòu)咨詢服務(wù)”業(yè)務(wù)。服務(wù)分“資料互動(dòng)”和“組織結(jié)構(gòu)咨詢專項(xiàng)”兩個(gè)層次?!百Y料互動(dòng)”服務(wù)即定購(gòu)圣佳力治理資料免費(fèi)獲得資料內(nèi)“問題與咨詢”欄目的書面咨詢資格;“組織結(jié)構(gòu)咨詢專項(xiàng)”服務(wù)即實(shí)地為客戶提供公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)行政治理模式設(shè)計(jì)、組織分析、組織診斷、部門職能定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、要緊治理流程設(shè)計(jì)等。欲知詳情請(qǐng)撥打熱線李小姐)對(duì)企業(yè)組織“因事設(shè)人”與“因人設(shè)事”的一點(diǎn)看法問:我們公司原先是一家事業(yè)單
33、位,改為公司后企業(yè)治理者發(fā)覺富余的人員太多。因此,希望為那些精力富余的人員增加一些有意義的事,或者叫做“工作職能”。但我們?cè)谶M(jìn)行事轉(zhuǎn)企時(shí)為我們服務(wù)的治理模式咨詢公司告訴我們“因人設(shè)事”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“大忌”!由此,目前公司領(lǐng)導(dǎo)層為此而傷腦筋,想在這方面聽聽你們的看法。解答:您好,您提出的那個(gè)問題確實(shí)是治理界長(zhǎng)期都在爭(zhēng)論的一個(gè)問題。要讓我們給出一個(gè)明確的講法并非一二句話能講清晰。因此,我只能簡(jiǎn)單講講。因人設(shè)事常被作為一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)而受批判,因事設(shè)人則備受推崇,被認(rèn)為是符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的差不多原理。實(shí)際上,這兩者不應(yīng)絕對(duì)化,不同的企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。新企業(yè)剛成立,或企業(yè)處于快
34、速進(jìn)展時(shí)期,依照進(jìn)展需要招聘人手,充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)進(jìn)展平穩(wěn),或發(fā)生收購(gòu)兼并時(shí),或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí),因人設(shè)事也是必要的。在我們多數(shù)情況下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢時(shí)大多數(shù)職務(wù)還須由現(xiàn)有人員來(lái)完成,將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實(shí)的,而且因事找人并不一定就能找到合適的人選,因崗設(shè)人的理想主義色彩較濃。與歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)因事設(shè)人不同,日本企業(yè)更強(qiáng)調(diào)因人設(shè)事,尤其是中低層治理人員常常并沒有嚴(yán)格的職務(wù)講明,不將職務(wù)設(shè)計(jì)完全獨(dú)立于職員本身的興趣和能力,而是依照個(gè)人的進(jìn)展需要設(shè)計(jì)工作內(nèi)容,如此的做法被公認(rèn)為對(duì)日本企業(yè)追趕美國(guó)起到了重要作用。從蓋洛普公司長(zhǎng)達(dá)30多年的調(diào)研成本看,讓職員有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的
35、事是成就卓越公司的重要理念,依照崗位需要設(shè)置人員,難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢(shì),企業(yè)的業(yè)績(jī)、職員中意度、工作效率等均處于一般水平。 HYPERLINK l qq (返回)營(yíng)銷診斷治理本中心在多年的顧問咨詢實(shí)踐中,收集了大量市場(chǎng)營(yíng)銷的一手資料,總結(jié)了多種企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的診斷與治理的方法。為答謝寬敞客戶長(zhǎng)久以來(lái)對(duì)本中心的支持與厚愛,我們決定結(jié)合圣佳力治理資料改版擴(kuò)大“營(yíng)銷診斷治理”的服務(wù)項(xiàng):凡定購(gòu)圣佳力治理資料將免費(fèi)獲得資料內(nèi)“問題與咨詢”欄目的書面咨詢資格;原“營(yíng)銷的診斷與治理”專項(xiàng)實(shí)地為客戶提供市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略決策體系診斷與治理、品牌診斷與塑造、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)診斷與治理、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念診斷與治理、銷售狀況
36、分析與治理、營(yíng)銷弊病診斷與治理等服務(wù)不變。欲知詳情請(qǐng)撥打熱線李小姐)公司業(yè)務(wù)如何宣傳才能得到最佳的效果問:你好,我的電腦維修公司差不多成立了一個(gè)月了,然而現(xiàn)在一直沒見到專門大的效益,最大的困難確實(shí)是宣傳,我一直在給不人發(fā)名片,也在網(wǎng)上公布消息,但是效果都不是專門好,我想想問問老師我如何宣傳才能得到最佳的效果。希望老師能盡快給我答復(fù)。解答:您的問題涉及到具體的宣傳策略了,假如前期時(shí)刻精力以及金鈔票有限的話,特不緊迫的情況是迅速界定服務(wù)的客戶類型,據(jù)此策劃一些更加由針對(duì)性的宣傳方案。發(fā)名片是屬于最差不多的一種傳銷方式,但效果往往也可不能專門好,網(wǎng)站信息公布同樣如此,需要
37、看在哪一種類型的網(wǎng)站公布,同時(shí)還需要時(shí)刻的積存。我建議,在分清自己的目標(biāo)客戶之后,不妨采納直接電話營(yíng)銷或者上門推銷。這僅僅是我的個(gè)人意見,僅供參考。 HYPERLINK l qq (返回)績(jī)效考核治理實(shí)施績(jī)效治理與考核,關(guān)注績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證,但幾乎所有的企業(yè)都因?yàn)榭嘤谌狈τ行У目?jī)效考核技術(shù)與足夠的績(jī)效治理智慧,出現(xiàn)如此或那樣的績(jī)效問題情況。使得企業(yè)無(wú)從進(jìn)行職員獎(jiǎng)懲治理、人員晉升治理、人力培訓(xùn)與開發(fā);甚而公司業(yè)績(jī)大大滑坡,且不可預(yù)測(cè)。本中心的績(jī)效治理專家經(jīng)常為提供過KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、BSC(平衡記分卡)、目標(biāo)治理等績(jī)效治理顧問服務(wù)企業(yè)的贊揚(yáng)與好評(píng)。為配合圣
38、佳力治理資料改版,我們決定擴(kuò)大“績(jī)效治理”顧問咨詢服務(wù):凡定購(gòu)圣佳力治理資料將免費(fèi)獲得資料內(nèi)“問題與咨詢”欄目的書面咨詢資格;其它現(xiàn)有績(jī)效治理專項(xiàng)服務(wù)不變。欲知詳情請(qǐng)撥打熱線李小姐)如何樣對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核?問:如何樣對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效考核?它有哪幾方面內(nèi)容,應(yīng)該如何去做?答:對(duì)職員的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)作一項(xiàng)治理工作進(jìn)行,而非僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的考評(píng)???jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作,按打算、實(shí)施、檢查、改進(jìn)四個(gè)步驟螺旋式上升。此外,對(duì)職員的績(jī)效考核,不僅僅是主管的工作,而且需要職員的參與,只有雙方達(dá)成共識(shí)、共同努力,才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目標(biāo)和目的。一般來(lái)講,對(duì)職員的績(jī)效考核能夠從定量指標(biāo)和定
39、性指標(biāo)兩方面進(jìn)行。對(duì)不同的職員,其考核指標(biāo)也應(yīng)相應(yīng)不同。例如,對(duì)事務(wù)性工作人員,可該側(cè)重考核工作職責(zé)、例外事務(wù)、量化指標(biāo)等;對(duì)例行性工作人員,可側(cè)重考核工作量和準(zhǔn)確性等;對(duì)應(yīng)急性工作人員,可側(cè)重考核工作量和及時(shí)性等。 HYPERLINK l qq (返回)沒有硬性指標(biāo)的部門如何設(shè)制考核內(nèi)容問:在考核中,假如是沒有硬性指標(biāo)的部門,如辦公室/人事部門,如何去設(shè)制他的考核內(nèi)容呢,假如工作都完成了,就能夠是優(yōu)秀的嗎?解答:您好!我想對(duì)您所提的那個(gè)問題,能夠從兩個(gè)層次來(lái)看:一、關(guān)于辦公室/人事部門等服務(wù)性的職能部門來(lái)講,在職員的績(jī)效治理過程中,確實(shí)無(wú)法要緊依據(jù)定量指標(biāo)來(lái)考核。因此,能夠側(cè)重于工作目標(biāo)等定
40、性方面的考核,既關(guān)注結(jié)果,也關(guān)注過程。因此,還能夠以能力考核為主,但關(guān)于我國(guó)企業(yè)不成熟的現(xiàn)狀,適用性較小。二、對(duì)職員考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定顯然需要進(jìn)行強(qiáng)制分布,一方面在部門內(nèi)要有所區(qū)不,另一方面在部門之間也要有所平衡。 HYPERLINK l qq (返回)績(jī)效考核方面的軟件開發(fā)最需要解決哪些問題問:您好.我是一位IT公司的負(fù)責(zé)人,現(xiàn)在預(yù)備開發(fā)一套解決企業(yè)單位績(jī)效考核方面的軟件,不知是否可行?我產(chǎn)生那個(gè)方法的初衷是我在專門多企業(yè)、公司就職過,在工作過程中發(fā)覺每家企業(yè)都提出實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核,向治理要效益的口號(hào),然而真正做起來(lái)困難重重,專門多都走走形式,最后不了了之。其中的緣故大差不多上進(jìn)行績(jī)效考核要花費(fèi)
41、專門多人力物力,由于指標(biāo)定義的模糊,產(chǎn)生考核的結(jié)果缺乏公正性。我想設(shè)計(jì)的這套軟件正是出于這種考慮,使企業(yè)真正走向規(guī)范化治理的道路。假如要開發(fā)的話,要解決哪些問題?市場(chǎng)有嗎? 解答:您好。專門快樂您對(duì)企業(yè)績(jī)效治理投入的關(guān)注與精力。關(guān)于您提到的一些問題我們?cè)谧稍儼咐幸采钣型小N覀€(gè)人認(rèn)為,需要重點(diǎn)解決的問題包括,指標(biāo)的設(shè)計(jì)與選取、考核過程中信息的收集與跟蹤,考核結(jié)果的累加與計(jì)算等。我個(gè)人認(rèn)為軟件能夠集中在第二、三兩個(gè)問題的解決上。特不是第二個(gè)問題,假如不能專門好的解決的話,再好的績(jī)效治理體系也會(huì)變?yōu)槟杲K幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的情況。至于相關(guān)產(chǎn)品,據(jù)我了解,市場(chǎng)上應(yīng)該差不多有了許多,只是真正有針對(duì)性的
42、到是不多。 HYPERLINK l qq (返回)案例與點(diǎn)評(píng)從東風(fēng)和哈飛看如何規(guī)范國(guó)內(nèi)母子公司的運(yùn)作體系一直以來(lái)我國(guó)政府就對(duì)國(guó)有大型企業(yè)提出了在國(guó)有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)制度的具體要求:“實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、治理科學(xué),健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系,使企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)實(shí)體?!睉?yīng)那個(gè)要求,公司法人治理結(jié)構(gòu)即是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,規(guī)范集團(tuán)公司中母子公司的法律關(guān)系即是國(guó)有大型企業(yè)重要任務(wù)。如何規(guī)范母子公司的法律關(guān)系?我們從近年來(lái)這方面取得一定成績(jī)的東風(fēng)汽車有限公司與哈爾濱飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)開始講起吧東風(fēng)建立起規(guī)范的母子公司體系 隨著2003年7月1日東風(fēng)汽車有限公司正式投入運(yùn)
43、營(yíng),東風(fēng)汽車公司開始邁入全面合資重組新時(shí)期,一個(gè)規(guī)范的母子公司體制框架已初具雛形。據(jù)介紹,這一體制框架大致分為四個(gè)層次:第一個(gè)層次是國(guó)有獨(dú)資公司東風(fēng)汽車公司。第二個(gè)層次包括兩部分:一部分是由國(guó)有獨(dú)資的東風(fēng)汽車公司與國(guó)家金融資產(chǎn)治理公司按一定比例組建成立的東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司,它作為母公司代表國(guó)有資產(chǎn)出資人,行使戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)營(yíng)、跨國(guó)合作和多元化經(jīng)營(yíng)等重大職能;一部分是由東風(fēng)汽車公司、江蘇悅達(dá)集團(tuán)和韓國(guó)現(xiàn)代起亞以一定比例共同組建的東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車有限公司,是一個(gè)經(jīng)營(yíng)性實(shí)體。第三個(gè)層次是東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司下屬的各經(jīng)營(yíng)子公司和輔業(yè)資產(chǎn)。其中,經(jīng)營(yíng)子公司要緊包括東風(fēng)與日產(chǎn)合資組建的東風(fēng)汽車
44、有限公司、東風(fēng)與雪鐵龍合資組建的神龍汽車有限公司、東風(fēng)本田發(fā)動(dòng)機(jī)零部件公司和東風(fēng)朝陽(yáng)柴油機(jī)公司、東風(fēng)電動(dòng)車公司、東風(fēng)越野車公司、東風(fēng)農(nóng)用車公司、東風(fēng)云南汽車公司等其它子公司。輔業(yè)資產(chǎn)包括十堰治理部和襄樊治理部。第四個(gè)層次是東風(fēng)、日產(chǎn)合資組建的東風(fēng)汽車有限公司旗下的乘用車部、商用車部、零部件事業(yè)部和裝備事業(yè)部等。 哈飛集團(tuán)建立的新型母子公司體制目前哈爾濱飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)差不多剝離了一些有實(shí)力、有進(jìn)展前景的單位組成17家子公司,通過一年多的運(yùn)行,形成了頗具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新型母子公司體制。據(jù)悉,哈飛集團(tuán)將集團(tuán)公司界定為經(jīng)營(yíng)決策中心、投資中心、融資中心和企業(yè)內(nèi)部“立法”中心,將各子公司界定為利潤(rùn)中心和成本操
45、縱中心,母子公司圍繞各自的職能行使權(quán)利,履行職責(zé)。作為母公司,以協(xié)調(diào)和有效監(jiān)控為目標(biāo),與子公司共同形成良性運(yùn)行機(jī)制。由集團(tuán)剝離出的哈飛汽車、哈飛航空、哈飛機(jī)電三個(gè)子公司目前已成為哈飛集團(tuán)的利潤(rùn)獵取中心,去年分不為集團(tuán)贏得銷售收入33億元、5.7億元和1.69億元。哈飛航空公司在開拓市場(chǎng)過程中,去年與法國(guó)聯(lián)合生產(chǎn)的EC120機(jī)體的生產(chǎn)穩(wěn)定在年產(chǎn)百架以上,“直九”機(jī)首次沖出國(guó)門,民用機(jī)“運(yùn)十二”迅速打開了西部市場(chǎng),市場(chǎng)形勢(shì)良好。機(jī)電公司被剝離后,改變了吃集團(tuán)“大鍋飯”的弊端,在推行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、成本核算、原材料采購(gòu)等一系列制度后,從上到下精打細(xì)算,僅工裝費(fèi)用一項(xiàng),就由兩年前的1300萬(wàn)元下降到現(xiàn)
46、在的100萬(wàn)元。如何規(guī)范母子公司的運(yùn)作體系綜觀上述兩個(gè)企業(yè)新建立起的母子公司體系,我們認(rèn)為公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)與規(guī)范集團(tuán)公司中母子公司的法律關(guān)系是關(guān)鍵。那個(gè)地點(diǎn)我們要緊就如何規(guī)范母子公司的法律關(guān)系進(jìn)行一些探討。我們認(rèn)為,當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)規(guī)范母子公司的法律關(guān)系要緊應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行考慮: (一)控股公司下屬公司的法律從屬關(guān)系 依照國(guó)際慣例,集團(tuán)公司的母公司一般稱之為控股公司,也可譯為持股公司。在多數(shù)西方國(guó)家,控股公司是指持有其它公司達(dá)到?jīng)Q定性表決權(quán)的股份,并對(duì)之實(shí)行操縱權(quán)或經(jīng)營(yíng)治理權(quán)的公司??毓晒疽话銇?lái)講都擁有子公司的財(cái)務(wù)操縱權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策操縱權(quán)、下屬公司的人事任免權(quán)等,有些甚至直接派人
47、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)治理。擁有其它公司股份并能夠?qū)嶋H操縱其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司稱為母公司(Parent Company),亦稱為總公司。資產(chǎn)全部或部分地隸屬于母公司,但法律上和經(jīng)營(yíng)上相對(duì)獨(dú)立的公司稱為子公司(Subsidiary Company),或稱為附屬公司。隨著控股權(quán)的延伸還會(huì)派生出孫公司,即子公司的下屬公司等。這種控股公司為主導(dǎo)的集團(tuán)公司也稱為母子公司(Mother-Daughter Company)體制。 控股公司與其下屬公司的關(guān)系,按法律地位與從屬程度大體可分為3種: 一是事業(yè)部(Division)或分公司。事業(yè)部制起源于美國(guó)通用汽車公司,即所謂M(Multidivisional)型公司。在法律上,
48、事業(yè)部與分公司一般是非獨(dú)立的法人實(shí)體,沒有自己的資產(chǎn)負(fù)債表和公司章程??偣臼侵笇?dǎo)治理整個(gè)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的總機(jī)構(gòu),事業(yè)部和分公司是受總公司治理的分支機(jī)構(gòu)??偣九c事業(yè)部及分公司同為一個(gè)法人,事業(yè)部及分公司僅為法人的一部分,法人注冊(cè)地一般為總公司所在地。在稅法上,總公司是單一的納稅義務(wù)法人。 二是子公司或附屬公司。母公司與子公司在法律上互相獨(dú)立,各具法人地位,但在經(jīng)營(yíng)上為同一集團(tuán),子公司要受母公司的治理,一些全資子公司類似于母公司的事業(yè)部。多數(shù)西方國(guó)家的公司法規(guī)定,子公司的經(jīng)濟(jì)合同和財(cái)務(wù)報(bào)表都必須同母公司分開進(jìn)行,投資和經(jīng)營(yíng)所需資金自籌。在財(cái)產(chǎn)與債務(wù)責(zé)任上,母公司和子公司各以自己的注冊(cè)資本為限對(duì)債
49、務(wù)承擔(dān)責(zé)任,互不連帶。我國(guó)的公司法盡管涉及了“公司能夠設(shè)立子公司”的內(nèi)容,但對(duì)母子公司的法律關(guān)系尚無(wú)明文規(guī)定。 三是關(guān)聯(lián)公司(Affiliated Company)。母公司與關(guān)聯(lián)公司在法律上和經(jīng)營(yíng)上各自獨(dú)立,母公司不是通過持股來(lái)進(jìn)行操縱,而是通過產(chǎn)供銷渠道、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及品牌來(lái)實(shí)行操縱。在美國(guó),控股公司與關(guān)聯(lián)公司之間的貿(mào)易被稱為關(guān)聯(lián)伙伴貿(mào)易(Related Partner Trade)。 (二)母子公司法律關(guān)系的形成 從國(guó)內(nèi)外的情況看,形成規(guī)范的母子公司法律關(guān)系的差不多方式要緊有4種: 一是新成立子公司。新成立子公司在法律上等同于一般公司的設(shè)立。母公司作為子公司的發(fā)起人,能夠申請(qǐng)成立子公司。依照我
50、國(guó)公司法規(guī)定,設(shè)立股份有限公司,應(yīng)當(dāng)有5人以上的發(fā)起人,其中須有過半數(shù)在中國(guó)境內(nèi)有住宅。但法律對(duì)國(guó)有企業(yè)改建為股份有限公司同意發(fā)起人能夠少于5人。關(guān)于設(shè)立有限責(zé)任公司,我國(guó)公司法規(guī)定應(yīng)由2個(gè)以上50個(gè)以下的股東共同出資設(shè)立,但國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和國(guó)家授權(quán)部門能夠單獨(dú)投資設(shè)立國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司。 在我國(guó),成立子公司有兩種方式:一是發(fā)起設(shè)立,即由發(fā)起人認(rèn)購(gòu)公司應(yīng)發(fā)行的全部股份而設(shè)立公司;二是募集設(shè)立,即由發(fā)起人認(rèn)購(gòu)公司應(yīng)發(fā)行股份的一部分,其余部分向社會(huì)公開募集設(shè)立公司。母公司向子公司投資的方式要緊有現(xiàn)金投資、實(shí)物投資及無(wú)形資產(chǎn)投資等。我國(guó)公司法規(guī)定,對(duì)以工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)作價(jià)出資的金額不得超過公
51、司注冊(cè)資本的20%。 二是通過公司分立成立子公司。我國(guó)民法通則和公司法都有公司分立的規(guī)定。民法通則第44條規(guī)定,企業(yè)法人實(shí)行分立,它所享有的權(quán)利和承擔(dān)的義務(wù)“由變更后的法人享有和承擔(dān)”。公司法規(guī)定,公司分立時(shí),其財(cái)產(chǎn)要作相應(yīng)的分割。分立時(shí),公司應(yīng)編制資產(chǎn)負(fù)債表及財(cái)產(chǎn)清單,自作出分立決議之日起10日內(nèi)通知債權(quán)人,并于30日內(nèi)在報(bào)紙上至少公告3次。不清償債務(wù)或不提供相應(yīng)擔(dān)保的公司不得分立。公司分立前的債務(wù)按所達(dá)成的協(xié)議由分立后的公司承擔(dān)。 三是通過收購(gòu)股票獲得公司控股權(quán)。收購(gòu)要緊有兩種方式:一是通過上市公司發(fā)行的股票取得控股權(quán);二是通過同意新股分配取得控股權(quán)。我國(guó)股票發(fā)行與交易治理暫行條例中,有“
52、上市公司的收購(gòu)”等一系列的規(guī)定。 四是共同設(shè)立子公司。幾個(gè)獨(dú)立的公司共同出資成立另一個(gè)公司,而且這幾個(gè)公司都參與新成立公司的經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng),則該新成立的公司通常被稱之為“共同子公司”或“合資公司”。 (三)母公司對(duì)子公司的股東權(quán)力 我國(guó)公司法中沒有明文涉及母公司對(duì)子公司的股東權(quán)利。在國(guó)有控股公司試點(diǎn)的有關(guān)規(guī)定中,母公司對(duì)授權(quán)運(yùn)營(yíng)和投資形成的子公司行使資產(chǎn)所有者的權(quán)利: 1. 決定或批準(zhǔn)全資子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制,任免公司的要緊治理者(執(zhí)行董事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等),并對(duì)其進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 2. 對(duì)全資子公司的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行清查,界定產(chǎn)權(quán),核實(shí)資本金,并組織產(chǎn)權(quán)登記。 3. 決定或批準(zhǔn)全資子公司的業(yè)
53、務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)方向。 4. 決定全資子公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式,包括公司制改造、股份化、與外商合資經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)與兼并等。 5. 決定或批準(zhǔn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)變動(dòng),包括出讓子公司的全部產(chǎn)權(quán)或部分產(chǎn)權(quán),并收取變現(xiàn)后的凈收入。 6. 決定全資子公司的設(shè)立、合并、分立和解散,收繳解散或破產(chǎn)子公司的剩余財(cái)產(chǎn)。 7. 決定或批準(zhǔn)全資子公司的稅后利潤(rùn)的分配方案,可留給子公司用于充實(shí)資本金,也能夠收繳上來(lái)集中使用,但決不同意子公司隱瞞利潤(rùn)挪做它用。 8. 審批全資子公司的重大投資和融資決策。 9. 審批各子公司的經(jīng)營(yíng)打算。 10. 向全資子公司下達(dá)國(guó)有資產(chǎn)保值增值指標(biāo),對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全過程的監(jiān)控和必要的
54、審計(jì)。 在西方國(guó)家,母公司作為股東的權(quán)利,按照目的可分為自益權(quán)和公益權(quán)。自益權(quán)是股東同意公司經(jīng)濟(jì)利益的權(quán)利,如紅利分配等。公益權(quán)是糾正不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)或挽救公司等為內(nèi)容的權(quán)利。全資子公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠理解為母公司的一個(gè)事業(yè)部,但又是相對(duì)獨(dú)立的法人。母公司作為股東只按出資額對(duì)子公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。在子公司經(jīng)營(yíng)正常的情況下,母公司一般只行使其自益權(quán);然而,假如子公司經(jīng)營(yíng)不善,母公司則必須行使其公益權(quán),通過追究子公司總裁的責(zé)任,以達(dá)到糾正錯(cuò)誤的目的。 (四)西方集團(tuán)公司的一些新變革 近年來(lái),由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的加快及國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,西方發(fā)達(dá)國(guó)家的許多集團(tuán)公司都在不同程度地進(jìn)行戰(zhàn)略性重
55、組與變革,以謀求更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些新的變革要緊有: 1. 加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)財(cái)寶雜志刊出的500家美國(guó)大公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)覺,那些實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的大公司的業(yè)績(jī)并不行,而實(shí)施集約化經(jīng)營(yíng)的大公司中,有69%公司的增長(zhǎng)超過本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)指數(shù),比多元化大公司多11個(gè)百分點(diǎn)。大量案例證明,采納多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司往往陷入“大型集團(tuán)公司的低效益”的困境。曾經(jīng)躋身世界500強(qiáng),顯赫一時(shí)的韓國(guó)大宇公司之因此陷入破產(chǎn)的境地,其教訓(xùn)是盲目跟風(fēng)進(jìn)入陌生領(lǐng)域,開展原本不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù),自然加大了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性?!胺祷睾诵摹睉?zhàn)略是擺脫大型集團(tuán)公司的不良業(yè)績(jī),重振雄風(fēng)的取向。因此西方許多大公司都認(rèn)為,
56、不需要進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域從事多種經(jīng)營(yíng),要突出主業(yè),增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在美國(guó),大公司集約化經(jīng)營(yíng)已成為大勢(shì)所趨。 2. 推行扁平組織結(jié)構(gòu)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,治理信息的網(wǎng)絡(luò)化使得大型集團(tuán)公司的中間治理層顯得越來(lái)越多余。在美國(guó),IBM、AT&T、GE、杜邦、福特、花旗集團(tuán)等大公司紛紛進(jìn)行整合與改組,大刀闊斧地裁減中間經(jīng)理層,將原來(lái)有67層的金字塔型的治理組織結(jié)構(gòu)壓縮為23層的扁平式的治理組織結(jié)構(gòu)。通過治理信息網(wǎng)絡(luò),企業(yè)的財(cái)務(wù)、投資、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存等各種信息一目了然,執(zhí)行總裁能夠通過網(wǎng)絡(luò)公布指令,了解和掌握基層的情況,不需要層層匯報(bào)與傳達(dá),幸免了以往中間治理層的扯皮、內(nèi)耗及治理信息的耗損與不對(duì)稱,極大
57、地提高了經(jīng)營(yíng)治理的自動(dòng)化水平和效率。 3. 實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)。依照國(guó)內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)家的各種講法,一般意義的資本經(jīng)營(yíng)是把公司所擁有的各種資本,包括固定資本與流淌資本、自有資本與信貸資本、有形資本與無(wú)形資本等轉(zhuǎn)化為可流通、交易、變現(xiàn)的活化資本,通過收購(gòu)、兼并、聯(lián)營(yíng)、重組、合并、分離等方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng),以實(shí)現(xiàn)最大限度的資本增值和資本收益。香港地區(qū)上市公司資本經(jīng)營(yíng)比較成功的案例要緊有:李嘉誠(chéng)通過股權(quán)經(jīng)營(yíng),“以少控多”,“四兩撥千斤”地利用“不人的鈔票”,充分進(jìn)展了控股的上市子公司,其中要緊有長(zhǎng)實(shí)、和黃、港燈及嘉宏國(guó)際等。其具體做法是:利用股市運(yùn)作,通過層層控股的方式,以自有相對(duì)少量的法人資本操縱龐大的社會(huì)
58、資本,從而達(dá)到直接融資,經(jīng)營(yíng)子公司的目的。在香港,操縱上市公司一般不必控股51%以上,只要在20%30%左右就能成為“旗艦”上市子公司。 (五)我國(guó)母子公司關(guān)系中的問題 我國(guó)集團(tuán)公司的體制是80年代建立起來(lái)的。以中信公司為例,它是我國(guó)最先實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)公司之一。公司創(chuàng)建時(shí)就按照國(guó)際慣例設(shè)立了董事會(huì),實(shí)行董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,董事會(huì)為公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu),決定公司的重大投資決策與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在董事會(huì)閉幕期間,由董事長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)全公司的領(lǐng)導(dǎo)工作。 1987年往常,中信公司的業(yè)務(wù)規(guī)模不大,實(shí)行的是直線式的職能治理體制。中信公司的母子公司體制是在1987年建立起來(lái)的,當(dāng)時(shí)的要緊目的是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大及專
59、業(yè)化分工的需要。在80年代末,中信已初步形成了由專業(yè)性子公司、地區(qū)性子公司、海外子公司及母公司職能部門組成的集團(tuán)公司構(gòu)架。由于以“放權(quán)讓利”為核心的企業(yè)承包制在當(dāng)時(shí)占據(jù)主導(dǎo)地位,中信對(duì)子公司的放權(quán)過多,從而在90年代以來(lái)出現(xiàn)了利益主體分散化、業(yè)務(wù)多元化、機(jī)構(gòu)小型化、行為短期化等問題。 企業(yè)的“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我進(jìn)展、自我約束”的“四自”方針是解決政企關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)。然而,在集團(tuán)公司中,子公司不能片面理解“四自”方針,甚至以此鬧“獨(dú)立性”,不能借口是獨(dú)立的法人而偏離總公司的總體進(jìn)展戰(zhàn)略,必須體現(xiàn)“股東權(quán)益最大化”的經(jīng)營(yíng)理念和原則,自覺維護(hù)集團(tuán)公司的總體利益。明確母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,及各
60、自的責(zé)任和義務(wù)范圍,形成規(guī)范的母子公司法律關(guān)系,是我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要任務(wù)之一。 (六)理順集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)的措施 1、要補(bǔ)充和修改公司法。由于我國(guó)公司法中沒有涉及母子公司法律關(guān)系的內(nèi)容,因此,我國(guó)的有關(guān)立法機(jī)構(gòu)有必要在研究國(guó)外公司法及我國(guó)集團(tuán)公司治理方式的基礎(chǔ)上,對(duì)我國(guó)公司法進(jìn)行補(bǔ)充和修改,進(jìn)一步明確有關(guān)母子公司權(quán)利、責(zé)任、治理和操縱方式等內(nèi)容,對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行法治化治理。在公司法未增加有關(guān)母子公司法律關(guān)系的內(nèi)容之前,我國(guó)的集團(tuán)公司可依照自身的具體情況,在公司章程中補(bǔ)充母子公司關(guān)系的內(nèi)容。 2、要加強(qiáng)董事會(huì)在集團(tuán)公司治理中的作用。目前,我國(guó)的集團(tuán)公司大多數(shù)屬于國(guó)有控股公司
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