熱塑彈性體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

1、泓域/熱塑彈性體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度熱塑彈性體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112247758 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112247758 h 3 HYPERLINK l _Toc112247759 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112247759 h 5 HYPERLINK l _Toc112247760 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112247760 h 6 HYPERLINK l _Toc112247761 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc11224

2、7761 h 7 HYPERLINK l _Toc112247762 三、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc112247762 h 7 HYPERLINK l _Toc112247763 四、 增長型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112247763 h 9 HYPERLINK l _Toc112247764 五、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc112247764 h 32 HYPERLINK l _Toc112247765 六、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc112247765 h 35 HYPERLINK l _Toc112247766

3、 七、 內部一外部矩陣分析法 PAGEREF _Toc112247766 h 37 HYPERLINK l _Toc112247767 八、 優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc112247767 h 39 HYPERLINK l _Toc112247768 九、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc112247768 h 41 HYPERLINK l _Toc112247769 十、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc112247769 h 43 HYPERLINK l _Toc112247770 十一、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _Toc112

4、247770 h 45 HYPERLINK l _Toc112247771 十二、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc112247771 h 48 HYPERLINK l _Toc112247772 十三、 戰(zhàn)略變革的內涵 PAGEREF _Toc112247772 h 51 HYPERLINK l _Toc112247773 十四、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112247773 h 52 HYPERLINK l _Toc112247774 十五、 光伏產業(yè)帶來需求增量，供不應求導致國內POE價格大漲 PAGEREF _Toc112247774 h 54 HYPERLIN

5、K l _Toc112247775 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112247775 h 54 HYPERLINK l _Toc112247776 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112247776 h 55 HYPERLINK l _Toc112247777 十八、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112247777 h 72 HYPERLINK l _Toc112247778 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112247778 h 73 HYPERLINK l _Toc112247779 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc1122477

6、79 h 74項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：夏xx（二）主辦單位基本情況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量

7、發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品

8、牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約67.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資28135.09萬元，其中：建設投資21648.31萬元，占項目總投資的76.94%；建設期利息273.09萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金6213.69萬元，占項目總投資的22.09%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資281

9、35.09萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）16988.41萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11146.68萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：63400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52856.05萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7686.62萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.87%。5、全部投資回收期（Pt）：5.94年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：28568.70萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣

10、工驗收、投產運營共需12個月的時間。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：夏xx3、注冊資本：920萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-9-107、營業(yè)期限：2014-9-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 公司不斷推動企業(yè)品牌建設

11、，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12445.439956.349334.07負債總額6674.335339.465005.75股東權益合計5771.104616.884328.33公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入39580.5531664.4429685

12、.41營業(yè)利潤8398.546718.836298.91利潤總額7522.426017.945641.82凈利潤5641.824400.624062.11歸屬于母公司所有者的凈利潤5641.824400.624062.11增長型戰(zhàn)略的定義與特征增長型戰(zhàn)略，又稱為擴張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征。（1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長

13、得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4

14、）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。這種去引導或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標，勢必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動適應環(huán)境顯然不一定有幫助。增長型戰(zhàn)略的類型（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務領域內尋找未來發(fā)展的各種機會。企業(yè)的經營者在尋求新的發(fā)展機會時，首先應該考慮現(xiàn)有產品是否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為

15、其現(xiàn)有產品開發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場發(fā)展若干有潛在利益的新產品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產品的種種機會。密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)。1、市場滲透市場滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產品的市場占有率。要增加現(xiàn)有產品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經營優(yōu)勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加購買次數(shù)、增加購買數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏的使用量，從而增加

16、顧客購買牙膏的數(shù)量。（2）盡力爭取競爭者的顧客?？梢酝ㄟ^提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產品信譽，努力提高產品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產品的價格等，使這些消費者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。（1）目前，該產品或服務的市場尚未飽和。（2）現(xiàn)有顧客對產品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產業(yè)的總銷售卻在增加。（4）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，

17、銷售額營銷支出的相關系數(shù)一直居高不下。（5）可以借助規(guī)模經濟效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。2、市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現(xiàn)有產品和服務，以現(xiàn)有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發(fā)有三種主要方法。（1）在當?shù)貙ふ覞撛陬櫩?。這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發(fā)。（2）企業(yè)可以尋找新的細分市場，使現(xiàn)有產品進入新的細分市場，如一家以企事業(yè)單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。在以下六種情況下，

18、市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。（2）企業(yè)在其經營的業(yè)務領域非常成功。（3）存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。（4）企業(yè)擁有管理擴大業(yè)務所需的資金和人力資源。（5）企業(yè)的生產能力過剩。（6）企業(yè)的主營業(yè)務處于正在迅速全球化的產業(yè)中。3、產品開發(fā)產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產品開發(fā)費用，對現(xiàn)有產品進行改進，使現(xiàn)有產品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增加競爭力，擴大業(yè)務的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術增加新產品；在現(xiàn)有產品的基礎上，增加產品的花色品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產品。以下五種情況非常適宜推行產品開發(fā)戰(zhàn)

19、略。（1）企業(yè)擁有的產品非常成功，但已經處于生命周期中的成熟階段。采用新產品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產品，因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產品或服務有良好的感受。（2）企業(yè)在技術發(fā)展迅速的產業(yè)中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產品。（4）企業(yè)在高速增長的產業(yè)中競爭。（5）企業(yè)擁有強大的研發(fā)能力。奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產單一產品或服務，以上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產品或服務的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產品或服務的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度

20、和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構成威脅。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的

21、經濟聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經營，采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)當前的分銷商要價太

22、高、不可靠，或者沒有能力滿足企業(yè)的分銷要求。（2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)處于不斷上升且預期會繼續(xù)顯著成長的產業(yè)中，可以實行前向一體化。而當企業(yè)所處產業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產品的新業(yè)務。（5）當企業(yè)生產力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業(yè)可以借此更好地預測產品的未來需求，減少產品生產的波動。（6）企業(yè)當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。2、后向一體

23、化后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業(yè)經常采用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發(fā)展自己的產品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業(yè)對

24、零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應商數(shù)量少，而競爭者數(shù)量龐大。（3）如果企業(yè)處于一個不斷上升的產業(yè)中，可以實行后向一體化。而當企業(yè)處于衰退的產業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務。（5）當價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定相關的供應價格。（6）企業(yè)當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應商提供的產品和服務是有利可圖的。（7）企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務布局?？v向一

25、體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應生產現(xiàn)有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）帶來經濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內部化有如下經濟性：內部控制和協(xié)調的經濟性、信息的經濟性（信息的獲得很關鍵）、節(jié)約交易成本的經濟性

26、，以及穩(wěn)定關系的經濟性。（2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經營技術的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。（3）確保供給和需求?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。（4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，

27、且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術復雜的產品時，也需要擁有自己

28、的銷售網(wǎng)點，以便提供標準的售后服務。（6）提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經營領域。企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業(yè)務，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產微機的微處理器和記憶晶片、設計和組裝微機、生產微機所需要的軟件，并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產，競

29、爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。（7）進入高回報產業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著它們經營的領域屬于十分值得進入的產業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業(yè)應該實施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性（1）帶來風險?？v向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風險，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資

30、源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。（2）代價昂貴。縱向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應源還昂貴。產生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內部某個單位購買產品時，企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。（3）不利于平衡?？v向一體化有一個在價值鏈的各個

31、階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規(guī)?？赡懿淮笠粯?，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權或者增加競爭對手控制權的戰(zhàn)略。國際化經營是橫向一體

32、化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經濟較為顯著。（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業(yè)所在產業(yè)增長潛力較大。（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風險，如過度擴張所產生的巨大生產能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；

33、同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術擴散的風險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風險之，如并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。（三）多元化戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略的形式多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產品大類和品種，跨行業(yè)生產經營多種多樣的產品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產經營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結為以下四種。1）同心多元化經營戰(zhàn)略同心多元化經營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新

34、產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯(lián)性。2）水平多元化經營戰(zhàn)略水平多元化經營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯(lián)性。3）垂直多元化經營戰(zhàn)略垂直多元化經營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經營戰(zhàn)略，又分為前向一體化經營戰(zhàn)略和后向一體化經營戰(zhàn)略。前向一體化多元經營，是指原料工業(yè)

35、向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯(lián)性或生產與流通關聯(lián)性。一般而言，后向一體化多元經營可保證原材料、零配件供應，風險較??；前向一體化多元經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務，但業(yè)務與業(yè)務之間有著相互的關聯(lián)，在業(yè)務層面的技術上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)系和共享。4）整

36、體多元化經營戰(zhàn)略整體多元化經營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經營戰(zhàn)略，也指非相關多元化，即企業(yè)向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展，新業(yè)務與原有業(yè)務的關聯(lián)不大。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經營旅館業(yè)。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫(yī)藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)

37、多元經營。2、多元化戰(zhàn)略的類型除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約擴散這一質的標準，將多元化經營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關型、非相關型五種類型。1）專業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產品或事業(yè)領域擴大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰(zhàn)略某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材，采取垂直型多元化戰(zhàn)略，進一步

38、向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。4）相關型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%），而相關比率較大的多元戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關的新事業(yè)。5）非相關型戰(zhàn)略企業(yè)相關比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運用多角化經營戰(zhàn)略，達到分散風險、提高

39、投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環(huán)境和正確評價內部條件。3、實行多元化經營的外部環(huán)境企業(yè)實行多元化經營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1）社會需求的發(fā)展變化社會生產力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業(yè)原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產品、擴展經營范圍，以多元化經營滿足社會需求日益增長的需要。2）新技術革命對經濟發(fā)展的作用新技術不斷發(fā)明并用于生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經營提供了物質技術基礎。性能更優(yōu)越

40、的新產品逐漸替代原產品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業(yè)兼搞機器人開發(fā)、紡織企業(yè)，同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產計算機的多元化經營。3）競爭局勢的不斷演變社會需求增長和新技術革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產企業(yè)擴大生產規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應變，擴展經營業(yè)務，以謀求在競爭中立于不敗之地。4、實行多元化經營的內部原因企業(yè)實行多元化經營的內部原因主要有以下幾個方

41、面。1）企業(yè)資源未能充分利用企業(yè)資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經濟效益，是企業(yè)采用多元化經營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過原經營業(yè)務的需要，便可能向市場前景好的新興產業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目，如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等；第三類是資源優(yōu)勢引申型，如軍工企業(yè)利用其技術設備優(yōu)勢發(fā)展民品生產，企

42、業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。2）企業(yè)本身具有拓展經營項目的實力具有資金、技術、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團，其實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，進入高附加價值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經營戰(zhàn)略的基本原因。此外，企業(yè)家的個性也會對經營戰(zhàn)略的選用產生重要影響。由于企業(yè)高層領導對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經營戰(zhàn)略的可能性較大。近年來，值得注意的一個動向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)

43、內企業(yè)之間的競爭，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。20世紀80年代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業(yè)與辦公用機器行業(yè)間激烈的角逐，擠進來的就有錄像機行業(yè)、照相機行業(yè)、復印機行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機器行業(yè)等。5、多元化經營的優(yōu)勢企業(yè)運用多元化經營戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來很多益處。1）可以充分利用企業(yè)內部優(yōu)勢多元化經營的企業(yè)與專業(yè)化經營的企業(yè)相比，相當于將原來的由多個專業(yè)化經營企業(yè)的經營活動組合在一個企業(yè)內進行，或者是將多個產業(yè)、產品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內進行，在這個企業(yè)內可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經營企業(yè)

44、為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調管理不同經營業(yè)務的機會。因此，其運行將比專業(yè)化經營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經營可實現(xiàn)的第二個內部化優(yōu)勢是企業(yè)內部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業(yè)比專業(yè)化經營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。多元化經營可實現(xiàn)的第三個內部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關多元

45、化經營企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內部的組織交易成本）。2）多元化經營可以有效地規(guī)避企業(yè)經營風險從事專業(yè)化經營，很容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業(yè)將資源分散到不同產品或行業(yè)經營中，這能夠避免經營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其他產品或行業(yè)的經營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險能力，并盡量減少風險損失。如固

46、特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司，但20世紀80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。6、多元化經營的弊端多元化戰(zhàn)略也有不少弊端。1）過分追求多元化有財務風險眾所周知，我國目前企業(yè)的絕大部分投資資金是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機構，部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同，在國外，一些企業(yè)集團確實采取了多元化經營戰(zhàn)略，但它們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業(yè)已發(fā)展到相當規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負

47、責經營。因此，我們實行的與其說是“多元化經營”，不如說是“多元化投資”更為確切。我國的一些企業(yè)對此認識不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業(yè)有一點物資、人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業(yè)務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規(guī)模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資，金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。2）過分追求

48、多元化經營容易出現(xiàn)決策失誤這種失誤在企業(yè)實行無關聯(lián)多元化經營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關聯(lián)多元化經營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經理進入了一個全新領域。由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所做的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產業(yè)增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)，特別是無關聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿Γ侄疾煌潭鹊爻霈F(xiàn)了階段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經營，不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減，而且會造

49、成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對這個問題的看法能給我們以某種啟迪，他在總結自己長達71年之久的企業(yè)經營實踐時說，在企業(yè)經營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經營方法，但我認為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。當然，多元化也有其優(yōu)點，但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業(yè)在自己所能擁有的設備、技術、資金等力量的范圍內去經營時，集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。3）過分追求多元化經營會造成管理質量下降這是因為購并行為，特別是無關聯(lián)多元化中的購并，會使企業(yè)的分支機構迅速增多，會使企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下

50、，企業(yè)集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業(yè)，績。企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經濟效益。美國著名企業(yè)家亞科卡深諳此道，當年，在他接手深陷困境、瀕臨破產的克菜斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為，建造坦克不是克菜斯勒汽車公司的主要經營領域，如果公司想要有發(fā)展前途的話，還是必須在汽車工業(yè)上求得發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展

51、機會都相對較少。但是，有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實力的適用條件。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使得某一產業(yè)的增長速度也

52、降低，這就會使得該產業(yè)內的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境。（2）產業(yè)的技術創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業(yè)過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩(wěn)定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）產品生命周期或行業(yè)生命周期。對于處于行業(yè)或產品的成熟期的企業(yè)來說，產品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產品技術成熟，新產品的開發(fā)和以新技術為基礎的新產品的開發(fā)難以取得成功，因此以產品

53、為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，這時提高企業(yè)的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）競爭格局。如果企業(yè)所屬的行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。2、企業(yè)內部實力當外部環(huán)境較好，行業(yè)內部或相關行業(yè)市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰(zhàn)略的要求時，就無法

54、采用擴大市場，占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應當采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，

55、又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。

56、無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發(fā)費用、廣告費和維修費）等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產生不利影響。從企業(yè)經營風險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對過去的經營業(yè)

57、績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業(yè)過去的經營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經營目標。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。（3）企業(yè)準備以過去相同的或基本相同

58、的產品或勞務服務于社會，這意味著企業(yè)在產品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。內部一外部矩陣分析法內部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業(yè)務檢查矩陣發(fā)展而來的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標識企業(yè)的各個經營單位的工具，以此來檢查企業(yè)的業(yè)務組合狀態(tài)，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評分（或加權評分）作為橫坐標，以EFE的評分（或加權評分）作為縱坐標，按照強、中、弱和

59、高、中、低的水平把整個矩陣分為9個區(qū)域。其中，1.01.99代表弱勢地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強勢地位。如果經營單位落入到I、II、I象限中，表明該經營單位的內外環(huán)境評價分數(shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經營單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經營單位的內外環(huán)境評價分數(shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)域，在這一區(qū)域的經營單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型。本書現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產公司為例，來說明IE矩陣在現(xiàn)實當中的實際應用。這家房地產公司現(xiàn)有三

60、個正在進行的項目；A住宅小區(qū)、B購物廣場和C別整項目。專家們通過采用德爾菲法，對其內部評價因素和外部評價因素進行打分，最后得出IFE和EFE的加權分數(shù)和總分數(shù)。由IE矩陣分析可知，A（1.96，2.22）項目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰(zhàn)略；B（3.15，3.09）項目處于I象限，適宜采取增長和建立性的戰(zhàn)略，如市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)等；C（2.412.77）項目處于第V象限，適宜采取堅持和保持性的戰(zhàn)略，市場滲透和市場開發(fā)可以在考慮的范圍之內。同BCG矩陣相比，IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業(yè)務的內、外部因素，IE矩陣采用加權評分這種復合式的指