試析多股東結(jié)構(gòu)下企業(yè)高管人員的管理

1、試析多股東構(gòu)造下企業(yè)高管人員的管理論文關(guān)鍵詞:多股東構(gòu)造集團(tuán)控股型企業(yè)干部管理論文摘要:文章分析了多股東企業(yè)高管人員管理中存在的問題及原因，并討論理解決方案。隨著國內(nèi)企業(yè)改革的不斷深人，企業(yè)經(jīng)營不再僅僅局限于產(chǎn)業(yè)開展的形式，為了獲得企業(yè)開展所需的各項(xiàng)資源，企業(yè)之間出現(xiàn)了大量的并購與整合行為，企業(yè)投資與融資也呈現(xiàn)出多元化的趨勢，新的形式改變了企業(yè)原先單一股東或少量股東的構(gòu)造，同時(shí)企業(yè)股東構(gòu)造的相對穩(wěn)定性也被打破，代之以不斷變化的多股東構(gòu)造，控股集團(tuán)型企業(yè)也日益增多。企業(yè)的多股東構(gòu)造對企業(yè)有效獲得稀缺資源提供了保證，但也給公司內(nèi)部管理帶來了不少問題，尤其在企業(yè)高管人員管理方面表現(xiàn)得更為明顯。1多股

2、東企業(yè)離管人員管理存在的主要問題1.1代表不同股東身份高管人員的內(nèi)部管理問題多股東構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部高管人員主要有兩種產(chǎn)生方式，一種是由不同的股東按照出資比例及公司章程的規(guī)定委派代表自身利益的高管人員參與企業(yè)管理，一種是由企業(yè)公開向社會(huì)招聘。股東委派高管人員因?yàn)槌鲑Y比例不同在企業(yè)擔(dān)任的職位一般也有很大差異，控股股東委派高管人員與中小股東委派高管人員的職責(zé)權(quán)利的劃分就非常容易引起爭執(zhí)。代表不同股東利益的管理者在內(nèi)部管理以及溝通協(xié)調(diào)上存在偏向，也會(huì)造成企業(yè)決策效率低下。1:2大股東所屬企業(yè)集團(tuán)對控股企業(yè)高管人員管理問題企業(yè)大股東是在企業(yè)內(nèi)部股權(quán)構(gòu)造中比例最大的股東，在企業(yè)經(jīng)營中擔(dān)負(fù)最大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，因此

3、大股東所代表的企業(yè)集團(tuán)為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，勢必會(huì)加強(qiáng)對所控企業(yè)的經(jīng)營管理。在人力資源管理方面，由于涉及中小股東委派高管人員，管理難度增加。比方在高管人員考核方面，不少多股東公司對代表中小股東的高管人員考核根本流于形式，起不到考核的目的，主要原因就在于其特殊身份。1.3多股東企業(yè)雙重身份高管人員薪酬的管理問題一般來說，多股東企業(yè)高管人員由于代表不同的股東身份，由不同的股東委派，所以薪酬?duì)顩r存在差異，主要原因在于各高管人員原屬公司之間的薪酬差異。其實(shí)代表不同股東的企業(yè)高管人員有雙重身份，一重身份為原屬公司的員工，另一重身份為新公司的員工。進(jìn)人新的公司后，企業(yè)的薪酬政策可能與各企業(yè)高管人員的原屬公司薪

4、酬政策有一定差異，因此給新企業(yè)薪酬政策的執(zhí)行帶來一定問題。上述問題在多股東構(gòu)造企業(yè)或多或少都會(huì)遇到，只是有的企業(yè)表現(xiàn)明顯，有的企業(yè)表現(xiàn)不太明顯，但都對企業(yè)經(jīng)營造成了不良后果，也不可防止地影響了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，損害了股東利益。這是所有股東都不愿看到的結(jié)果，因此，尋找解決問題的方法是擺在所有股東面前的問題。2多股東構(gòu)造企業(yè)離管人員管理問題的原因分析分析多股東企業(yè)高管人員管理問題，必須從企業(yè)的多股東構(gòu)造人手。企業(yè)的存在是為了向顧客提供合格的產(chǎn)品和效勞，是追求企業(yè)利潤。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營受到各種內(nèi)部、外部條件的制約和影響，有不可意料的風(fēng)險(xiǎn)，多股東構(gòu)造企業(yè)的形成與企業(yè)的競爭形勢直接相關(guān)。但是，多家股東共同

5、出資組建企業(yè)的最終目的是為了投資回報(bào)，是為了自身利益。也就是說，多股東構(gòu)造企業(yè)其實(shí)是一種利益共同體，各家股東是為了共同的利益而走到一起來的。事實(shí)上，各家股東除了有共同利益，還有各自的自身利益，而且這種自身利益的要求不可防止地要帶到共同利盎體之中。所以，各股東共同利益和自身利益其實(shí)是存在矛盾和沖突的，這種矛盾和沖突表達(dá)在公司經(jīng)營中，就是經(jīng)營思路不一致，各自關(guān)注的重點(diǎn)不一致，利益取向不一致。筆者曾經(jīng)為一家合資企業(yè)擔(dān)任咨詢參謀工作，這家企業(yè)是由某大型民企集團(tuán)與國內(nèi)化工系統(tǒng)內(nèi)兩家中型企業(yè)合資設(shè)立，股份構(gòu)造為大型民企控股51%，化工系統(tǒng)有兩家股東，合計(jì)股份比例為49%在企業(yè)內(nèi)部管理上，化工系統(tǒng)方委派的副

6、總經(jīng)理與民企方總經(jīng)理存在很大隔膜，企業(yè)內(nèi)部管理人員因此也形成兩派，雙方不停較勁，企業(yè)內(nèi)部管理陷人混亂，經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重下滑。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民企方作為大股東經(jīng)常抽調(diào)公司資金匯回集團(tuán)本部，且在企業(yè)根底設(shè)施方面不愿大量投人，而化工系統(tǒng)兩股東那么希望公司在開展的同時(shí)可以改造消費(fèi)線，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。此外公司在高管人員薪酬管理上，民企外派高管人員與化工系統(tǒng)委派高管人員存在較大差異，造成化工系統(tǒng)方管理人員心理失衡。利益共同體內(nèi)部各股東的自身利益差異主要表達(dá)在控股股東與中小股東之間，因此如何協(xié)調(diào)大股東與中小股東的利益差異是解決多股東構(gòu)造企業(yè)高管人員管理的核心所在。3多股東構(gòu)造企業(yè)離管人員管理的解決方案討

7、論既然大股東與中小股東的利益差異是造成多股東企業(yè)高管人員管理問題的根本原因，討論解決方案必須從企業(yè)各股東的利益平衡著手。企業(yè)是依法設(shè)立的法人實(shí)體，企業(yè)運(yùn)營有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序。企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。解決多股東企業(yè)各股東的利益平衡，可以從法律、制度、管理三方面人手。3.1法律層面防止日后的扯皮與推誘。3.2制度層面多股東企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定完善的高管人員管理制度，對高管人員的選聘、考核、薪酬、管理進(jìn)展明確的界定，高管人員管理制度可以以大股東所屬企業(yè)集團(tuán)的意志為主制定，由藍(lán)事會(huì)討論后批準(zhǔn)施行。大股東所屬企業(yè)集團(tuán)一般情況下不宜直接收理有中小股東委派高管人員的控股企業(yè)，而通過對受大股東制約的總經(jīng)

8、理管理，到達(dá)間接收理企業(yè)高管人員的目的。這樣做既防止了與其他股東的沖突，同時(shí)也有利于總經(jīng)理權(quán)利的行使，保證企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。對于各股東委派高管人員，在任命、考核與薪酬方面實(shí)行一視同仁，由企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度約束管理。大股東所屬簽業(yè)集團(tuán)可以通過資料備案、審計(jì)和監(jiān)視的間接方式對部分高層高管人員進(jìn)展管理。3.3管理層面3:3.1加強(qiáng)股東之間的溝通與協(xié)調(diào)，爭取中小股東在重大決策方面的立場一致，實(shí)現(xiàn)所有股東的利益平衡。事實(shí)證明，由于企業(yè)是各股東利益共同的產(chǎn)物，良好的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制、信息渠道和反響機(jī)制是防止各股東出現(xiàn)利益矛盾的最好解決方法。股東之間利益矛盾的解決對于企業(yè)高管人員管理問題的解決有重要的意義。溝通與協(xié)調(diào)有多種方式，會(huì)議討論、信息知會(huì)是經(jīng)常使用的方法。氣氛，鼓勵(lì)正面解決矛盾和沖突，打擊不利于團(tuán)結(jié)，不利于集體的落后現(xiàn)象，能有效促進(jìn)