(研究生)企業(yè)管理ppt教學(xué)課件(完整版)

1、企 業(yè) 管 理完整版課件管理類各專業(yè)適用目錄大綱導(dǎo)入案例本章提要1.1 企業(yè)1.2 企業(yè)管理1.3 企業(yè)管理者小結(jié)問題與思考第1章 企業(yè)管理導(dǎo)入案例宗慶后的管理第一階段經(jīng)驗管理第二階段科學(xué)管理第三階段現(xiàn)代管理導(dǎo)入案例問題與思考：1企業(yè)是什么？與市場有什么聯(lián)系和區(qū)別？ 2“宗氏兵法”反映了企業(yè)管理的哪些特征？3宗慶后為何能成為卓越的企業(yè)家？他在娃哈哈中扮演什么角色？本章提要企業(yè)是以營利為目的生產(chǎn)經(jīng)營組織。企業(yè)作為與市場相對應(yīng)的資源配置方式，以計劃性的分工協(xié)作機(jī)制代替市場價格機(jī)制，從發(fā)揮比較優(yōu)勢、節(jié)約交易成本的角度提升效率。企業(yè)管理是一般管理原理與方法在企業(yè)中的應(yīng)用，其核心是從用人辦事的角度提升企

2、業(yè)經(jīng)營效益。在這個過程中，企業(yè)管理者發(fā)揮著關(guān)鍵作用1.1 企業(yè)1.1.1 企業(yè)第一，企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營組織第二，企業(yè)是風(fēng)險契約組織第三，企業(yè)是權(quán)威管理組織第四，企業(yè)是分工協(xié)作組織1.1 企業(yè)1生產(chǎn)經(jīng)營組織企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設(shè)立、具有經(jīng)濟(jì)法人資格的一種營利性的經(jīng)濟(jì)組織1.1 企業(yè)2風(fēng)險契約組織企業(yè)就是一種特殊的風(fēng)險組織，服從風(fēng)險承擔(dān)者獲取風(fēng)險收益、風(fēng)險制造者承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任的組織原則。實現(xiàn)這一原則的依托是企業(yè)契約。1.1 企業(yè)3權(quán)威運作組織投資者與勞動者之間的契約關(guān)系，是圍繞剩余權(quán)益配置形成的勞動契約關(guān)系。即投資者以承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的

3、方式，作為企業(yè)的所有者，雇傭勞動者進(jìn)行生產(chǎn)活動。在此契約基礎(chǔ)上產(chǎn)生了企業(yè)對于員工的管理權(quán)，即經(jīng)營管理者對于員工勞動能力的支配權(quán)1.1 企業(yè)4分工協(xié)作組織依靠工作職務(wù)的科學(xué)界定與合理安排，能夠為每個企業(yè)成員安排合適的工作位置，使其工作能力的比較優(yōu)勢得以發(fā)揮，在相互協(xié)作中獲得1+12的效果。與此相應(yīng)，企業(yè)在風(fēng)險契約基礎(chǔ)上，依靠管理權(quán)威的運作，成為了有計劃的分工協(xié)作組織1.1.2 企業(yè)的形態(tài)1為何產(chǎn)生企業(yè)之所以能存在，是因為企業(yè)具有特殊的價值企業(yè)的價值在于通過以內(nèi)部化方式節(jié)約交易成本，從而提高投入產(chǎn)出效益。而以命令服從方式體現(xiàn)出來的權(quán)威關(guān)系的建立，是內(nèi)部化本質(zhì)特征。在這一思路的基礎(chǔ)上，形成了企業(yè)契約

4、理論和團(tuán)隊生產(chǎn)理論從歷史上看，企業(yè)是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)生到一定階段的產(chǎn)物，早期的家庭經(jīng)濟(jì)或手工作坊都不是企業(yè)。1.1.2 企業(yè)的形態(tài)2.如何演化（1）企業(yè)形態(tài)的演進(jìn)業(yè)主制業(yè)主制是最簡單的企業(yè)形態(tài)，在這種形態(tài)中，企業(yè)投資主體是單一自然人，因此也稱為個人獨資企業(yè)合伙制這是由兩個或兩個以上人共同投資，投資人對企業(yè)債務(wù)負(fù)無限連帶責(zé)任的企業(yè)1.1.2 企業(yè)的形態(tài)2.如何演化（1）企業(yè)形態(tài)的演進(jìn)股份合作制它是合作者共同投資、共同勞動和經(jīng)營，以勞動煲粥為主、投資收益為輔的企業(yè)形式公司制包括股份有限公司和有限責(zé)任公司，都是由多個投資者共同投資興辦的企業(yè)，其特征是投資者以其出資額對企業(yè)債務(wù)負(fù)有有限責(zé)任，企業(yè)以其全部資產(chǎn)

5、對債務(wù)承擔(dān)責(zé)任1.1.2 企業(yè)的形態(tài)（2）現(xiàn)代企業(yè)形式無限責(zé)任公司無限責(zé)任公司是由兩個以上的少數(shù)股東組成的、對公司債務(wù)負(fù)有無限連帶清償責(zé)任的公司有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司是指由兩個以上、一定數(shù)額以下的股東共同出資（我國規(guī)定股東人數(shù)為2人50人），每個股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。股東按其出資份額享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)1.1.2 企業(yè)的形態(tài)（2）現(xiàn)代企業(yè)形式兩合公司兩合公司是指由少數(shù)負(fù)無限責(zé)任的股東和多數(shù)負(fù)有限責(zé)任的股東共同組成的公司股份有限公司股份有限公司是指全部注冊資本劃分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)

6、責(zé)任的企業(yè)法人1.1.3 現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)的一個基本特征是所有權(quán)與控制權(quán)相分離，這就產(chǎn)生了企業(yè)法人治理的要求。如何改善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)？關(guān)鍵在于企業(yè)權(quán)力的合理配置。其中對于投資者、經(jīng)營者、勞動者之間權(quán)益關(guān)系的處理尤為重要1.1.3 現(xiàn)代企業(yè)制度1企業(yè)兩權(quán)分離企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離：投資者提供貨幣資本，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，成為企業(yè)所有者；經(jīng)營者提供人力資源， 進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營指揮，成為企業(yè)經(jīng)營者。二者按一定方式組織起來，以計劃進(jìn)行資源配置，從而形成現(xiàn)代企業(yè)，即以兩權(quán)分離為特征的公司制企業(yè)。1.1.3 現(xiàn)代企業(yè)制度2企業(yè)經(jīng)營者控制首先是經(jīng)營者與投資者之間的能力不對稱其次是股東所有權(quán)的分散最后是企業(yè)公司

7、有限責(zé)任的設(shè)計方式上述方面的原因綜合作用，導(dǎo)致了“所有者不能控制財產(chǎn)經(jīng)營，而財產(chǎn)經(jīng)營的實際控制者不是所有者”的情況1.1.3 現(xiàn)代企業(yè)制度3企業(yè)法人治理面對經(jīng)營者控制問題，必須建立一套有效的約束激勵機(jī)制，這就提出了企業(yè)治理要求 (corporate governance)。企業(yè)治理的目的，是通過嚴(yán)格界定投資者與經(jīng)營者的權(quán)利與義務(wù)，對企業(yè)控制者進(jìn)行控制，使企業(yè)作為一個對承擔(dān)經(jīng)濟(jì)社會責(zé)任的法人組織，具有恰當(dāng)?shù)男袨樽月赡芰Γ源颂岣咂髽I(yè)效益1.1.3 現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)治理一般包括這樣幾個方面的要求：(1)如何有效地安排公司的產(chǎn)權(quán)制度，在實行出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)分離的基礎(chǔ)上，合理配置和行使公司的控

8、制權(quán)(2)如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人員和職工的業(yè)績，盡量避免由于出資者與經(jīng)理人員信息“不對稱性”所導(dǎo)致的“道德風(fēng)險”(3)如何設(shè)計和實施十分有效的對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制，鼓勵他們盡職盡責(zé)地為股東的利益工作1.1.3 現(xiàn)代企業(yè)制度為了達(dá)到上述目的，企業(yè)依靠兩類機(jī)制來進(jìn)行法人治理一類是外部治理，指來自企業(yè)外部主體（如政府、中介機(jī)構(gòu)等）和市場的監(jiān)督約束機(jī)制另一類是內(nèi)部治理，是通過企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和權(quán)力運行機(jī)制，從內(nèi)部明確投資者與高級經(jīng)理人員之間的權(quán)力分配和制衡關(guān)系，是企業(yè)成員之間的利益平衡機(jī)制對高級管理人員控制權(quán)的約束作用。1.1.3 現(xiàn)代企業(yè)制度4公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是一種對工商公司進(jìn)行

9、管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者，并且清楚地說明了公司事務(wù)決策時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種程序，用以設(shè)置公司目標(biāo)，提供達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控的手段。1.1.4 企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)1企業(yè)制度體系什么叫制度？在人與人的交往中，會形成一些穩(wěn)定的關(guān)系，其中體現(xiàn)著人們公認(rèn)的行為規(guī)則。制度有兩個特征，一是有明確的成文表現(xiàn)形式，二是有強(qiáng)制性的物質(zhì)維護(hù)手段。正因為如此，可以說制度是在一定準(zhǔn)則指導(dǎo)下自覺建立起來的行為調(diào)整體系。1.1.4 企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)企業(yè)制度是一個復(fù)雜的體系，大致可以分為產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度等幾個方面的

10、內(nèi)容產(chǎn)權(quán)制度解決如何通過財產(chǎn)關(guān)系的合理界定和調(diào)節(jié)，使企業(yè)能夠有效地獲得和使用要素資源組織制度解決如何通過企業(yè)成員責(zé)、權(quán)、利的合理界定和調(diào)節(jié)，使企業(yè)構(gòu)成一個統(tǒng)一指揮下的分工協(xié)作體管理制度解決如何通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的合理界定和調(diào)節(jié)，使企業(yè)有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和企業(yè)成員利益1.1.4 企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)制度體系中，組織制度具有特殊地位，它的狀況直接決定企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)組織制度的內(nèi)容，是關(guān)于企業(yè)分工協(xié)作體系的建立與維護(hù)，包括部門劃分、等級界定、指揮途徑、決策方式等，其中心線索是企業(yè)不同成員之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的界定，通過職務(wù)界定來實現(xiàn)1.1.4 企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)股東大會董事會經(jīng)營者管理者

11、勞動者1.1.4 企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)3企業(yè)權(quán)力體系一般而言，只要能夠影響他人行為的人物，都可以看成是有權(quán)力的人。在實際工作中，權(quán)力與職權(quán)是有區(qū)別的，權(quán)力不一定來自于組織的正式制度規(guī)定，而可能來自于制度之外，與個人屬性、個人特點相關(guān)。因此，可以把職權(quán)(authority)看作為權(quán)力(power)的一種特殊形態(tài)，即制度化的權(quán)力形態(tài)。圖12 權(quán)力錐型示意圖1.2 企業(yè)管理一、管理1管理的本質(zhì)管理活動的本質(zhì)是將大家的力量集中起來，為了一個共同目標(biāo)而努力1.2 企業(yè)管理一、管理管理活動的產(chǎn)生原因一是個人力量的有限性二是共同努力的可能性三是集體合作的重要性1.2 企業(yè)管理2管理的內(nèi)容（1）確立目標(biāo)確定目標(biāo)是管理

12、活動的起點首先，共同目標(biāo)是構(gòu)成個體目標(biāo)的共同因素其次，共同目標(biāo)是影響個體目標(biāo)的共同條件最后，共同目標(biāo)明確了實現(xiàn)共同目標(biāo)的共同手段1.2 企業(yè)管理（2）采取行動分解目標(biāo)，目標(biāo)分解的過程即“專業(yè)化”或是“分工”的一個過程落實任務(wù)，共同目標(biāo)分解成一項一項的具體任務(wù)之后，要把任務(wù)落實到一個個的工作人員身上協(xié)調(diào)關(guān)系，組織成員的行為，一般被認(rèn)為是指向“組織目標(biāo)”的處理矛盾，管理過程中的矛盾包括個人之間的矛盾、部門之間的矛盾以及個人與部門或組織之間的矛盾1.2 企業(yè)管理（3）提高效率強(qiáng)化工作動力；工作動力即組織成員做貢獻(xiàn)的意愿，或者稱為協(xié)作意愿，也就是日常所說工作積極性提高工作技能；工作技能是工作人員完成任

13、務(wù)過程的技藝和能力改進(jìn)工作方式；工作方式是工作人員在完成任務(wù)過程中所使用的手段，如工具和設(shè)備的使用1.2 企業(yè)管理3管理的措施（1）制度；在管理措施中運用制度是最基本的手段（2）計劃；計劃是基于制度結(jié)構(gòu)的工作內(nèi)容設(shè)定（3）行政，行政機(jī)制是制度剩余的運作機(jī)制，也是企業(yè)靈活性的實現(xiàn)機(jī)制（4）引導(dǎo)；引導(dǎo)的特點是服從的自覺性1.2 企業(yè)管理4管理的職能所謂管理職能是對管理活動方式的歸納提煉，是通過管理職權(quán)界定的管理活動，區(qū)分管理職能對管理人員的工作具有指導(dǎo)性和規(guī)范性。主要表現(xiàn)在，使管理人員明確了工作的任務(wù)，可以按照這樣的邏輯科學(xué)的開展管理工作，保證管理目標(biāo)得以高效的實現(xiàn)。一般來說，管理職能分為計劃、組

14、織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四個方面1.2 企業(yè)管理（1）計劃的主要工作是確定用人辦事的目標(biāo)，即解決辦什么事、誰人辦事的問題（2）組織的有效運行依賴對于組織的領(lǐng)導(dǎo)（3）領(lǐng)導(dǎo)工作的主要內(nèi)容則是從個體角度出發(fā)，為用人辦事提供動力，以提高管理活動的效率（4）控制工作的主要內(nèi)容則是保證用正確的人辦正確的事，以提高管理活動的效率1.2 企業(yè)管理1.2.2 企業(yè)管理 企業(yè)管理是經(jīng)營管理，目的是通過有計劃地分工協(xié)作提高企業(yè)經(jīng)營效益。在此過程中，如何把生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)合理地分解到每一個員工，使之各有其責(zé)、相互配合，積極主動地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，是提高生產(chǎn)經(jīng)營效率的基本條件1.2 企業(yè)管理1企業(yè)經(jīng)營所謂經(jīng)營，是利用市場機(jī)會進(jìn)行

15、資源配置實現(xiàn)微觀效益的活動，以相對獨立的投入產(chǎn)出方式體現(xiàn)出來（1）市場經(jīng)營經(jīng)營活動復(fù)雜多變，都是為了實現(xiàn)微觀效益，使主體收益最大化。1.2 企業(yè)管理1企業(yè)經(jīng)營（2）資源配置資源要素的稀缺性。稀缺資源的整合性。資源整合的結(jié)構(gòu)性。1.2 企業(yè)管理1企業(yè)經(jīng)營（3）分工協(xié)作首先，市場經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性在于，通過社會分工的細(xì)化，能夠發(fā)揮不同利益主體的比較優(yōu)勢，使有限資源得到有效配置，提高每個市場參與者的經(jīng)濟(jì)收益。 其次，對于協(xié)作者比較優(yōu)勢的識別和利用是有成本的，這是市場經(jīng)濟(jì)的交易費用，體現(xiàn)為發(fā)現(xiàn)交易價格的費用、建立和履行合作契約的費用。1.2 企業(yè)管理2.企業(yè)經(jīng)營管理管理的本質(zhì)是用人辦事，即通過有計劃的分工協(xié)

16、作實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)的組織目標(biāo)在于提高投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營效益，各項管理活動圍繞這一中心展開。在企業(yè)經(jīng)營管理中，必須明確經(jīng)營管理權(quán)的性質(zhì)與歸屬，把握經(jīng)營管理職能的內(nèi)容和形式1.2 企業(yè)管理（1）經(jīng)營管理權(quán)企業(yè)作為一個有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營組織，依靠具有權(quán)威的指揮中心來安排和組織活動。誰在企業(yè)中指揮生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營管理首先要解決的問題企業(yè)作為一個有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營組織，也是一個契約組織；它與其他市場交易契約的區(qū)別，在于以特定的一攬子契約替代了其他分散契約，這個一攬子契約的有一個中心締約者，圍繞這個中心締約者會形成分工協(xié)作的資源調(diào)配權(quán)和行為指揮權(quán)。這是企業(yè)有計劃生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。1.2 企業(yè)管理

17、（2）經(jīng)營管理職能管理職能，是指廣泛存在、普遍有效、不斷重復(fù)的管理要求與措施，大致可以分為工作計劃、工作組織、工作領(lǐng)導(dǎo)、工作控制等職能類型。1.2 企業(yè)管理首先是計劃。計劃工作的任務(wù)，是通過對于未來發(fā)展趨勢的認(rèn)識，分析可能的應(yīng)對辦法，制訂相應(yīng)的工作方案，以此統(tǒng)一企業(yè)成員的行動其次是組織。計劃需要落實到企業(yè)成員的行動中，為此必須界定每個企業(yè)成員的責(zé)任和權(quán)利，以及相應(yīng)的分工協(xié)作關(guān)系，這種關(guān)系的建立和維護(hù)，就是企業(yè)的組織工作再次是領(lǐng)導(dǎo)。盡管組織安排可以解決大部分日常工作問題，但面對隨時變化的環(huán)境還不夠，還必須以快速靈活的決策加以補(bǔ)充最后是控制。所謂“控制”，是根據(jù)內(nèi)外部變化進(jìn)行調(diào)整以實現(xiàn)既定目標(biāo)的活

18、動1.2 企業(yè)管理3.企業(yè)經(jīng)營工作任務(wù)（1）改進(jìn)資源整合方式包含人、財、物、技術(shù)、信息等方面的整合，包括資源獲取與資源利用兩個方面。市場需求是資源整合的起點(2)提高分工協(xié)作效率經(jīng)營管理者必須根據(jù)市場需要和自身能力，選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營項目并進(jìn)行系統(tǒng)安排和組織，使決策與計劃為大多數(shù)企業(yè)成員認(rèn)同，按計劃有步驟地加以組織和實施，才能使整個企業(yè)有序運作起來。1.3 企業(yè)管理者1.3.1 企業(yè)管理者的內(nèi)涵及類型1企業(yè)管理者作為企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的掌握與運用者，企業(yè)管理者有廣義與狹義之分；廣義的企業(yè)管理者包括企業(yè)中所有用人辦事的工作人員，有下屬的非基層工作人員；狹義的企業(yè)管理者主要指中高層管理者，即具有經(jīng)營決策權(quán)

19、的管理者。1.2 企業(yè)管理2企業(yè)管理者類型（1）基層管理者處于管理等級基層的是基層管理者，通常稱為主管，如汽車生產(chǎn)車間一個工作小組的主管人員（2）中層管理者中層管理者的職責(zé)，是找出運用組織資源以實現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳途徑和方法（3）高層管理者高層管理者對組織的所有部門負(fù)責(zé)，負(fù)有跨部門的職責(zé)1.2 企業(yè)管理1.3.2 企業(yè)管理者角色管理者要提高工作效率，必須在實施管理職能過程中履行各種角色，以影響組織內(nèi)外個人和群體的行為。所謂角色，就是處于組織中某一位置的人所需要做的一系列特定的任務(wù)1.2 企業(yè)管理1人際關(guān)系角色管理者的人際關(guān)系型角色，是與其他成員協(xié)作互助，為員工和組織提供導(dǎo)向和監(jiān)督管理。2信息型角

20、色信息型角色與獲取、傳遞、利用信息的任務(wù)相關(guān)。 1.2 企業(yè)管理3決策型角色決策型角色與管理者所從事的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源應(yīng)用等工作密切相關(guān)1.2 企業(yè)管理1.3.3 企業(yè)管理者技能1管理技能的類型（1）概念技能概念技能（conceptual skills）指在分析診斷某一情況、識別因果關(guān)系過程中所表現(xiàn)出的技能（2）人際技能人際技能（human skills）指理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制其他人員和群體行為的能力（3）技術(shù)技能技術(shù)技能（technical skills）指與特定工作崗位有關(guān)的專業(yè)知識與操作技能1.2 企業(yè)管理2管理技能的結(jié)構(gòu)管理者需要掌握的這三種技能水平取決于他在管理層級中所處的位置，如圖

21、1-3所示管理者的職能、角色與技能是緊密聯(lián)系的，明智的或有進(jìn)取心的管理者會不斷地通過教育培訓(xùn)以提高其概念技能、人際技能和技術(shù)技能，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部不斷變化的環(huán)境1.2 企業(yè)管理圖1-3 管理層級與管理技能要求小結(jié)1.企業(yè)是有計劃的生產(chǎn)經(jīng)營組織，以實現(xiàn)微觀效益為中心。2.企業(yè)的產(chǎn)生是歷史現(xiàn)象，從家庭經(jīng)濟(jì)或手工作坊式演化而來。3.隨著企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)分離，產(chǎn)生了對于企業(yè)法人治理的要求。4.企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，在于剩余收益權(quán)與剩余控制權(quán)的匹配。小結(jié)5.在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理權(quán)得以產(chǎn)生和運作。6.企業(yè)管理是經(jīng)營管理，目的是通過有計劃的分工協(xié)作提高企業(yè)經(jīng)營效益。7.企業(yè)之所以能夠以計

22、劃代替市場，是因為能夠節(jié)約交易費用，提高經(jīng)營效益。8.如何通過市場競爭促進(jìn)企業(yè)的生存與發(fā)展，是企業(yè)管理者的責(zé)任。9.承擔(dān)企業(yè)管理責(zé)任的人需要相應(yīng)的素質(zhì)和能力。問題與思考1.什么叫企業(yè)?企業(yè)為何產(chǎn)生?2.企業(yè)有哪些不同形式?現(xiàn)代企業(yè)有何特征?3.什么叫經(jīng)營?企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)管理是什么關(guān)系?4.企業(yè)管理的任務(wù)是什么?與一般管理有什么異同?5.進(jìn)行企業(yè)管理要處理哪些問題?通過什么方式來處理?6.什么叫企業(yè)管理職能?不同職能之間是什么關(guān)系?7.企業(yè)管理者要扮演哪些角色，為此需要具備哪些能力?本章完目錄大綱導(dǎo)入案例本章提要2.1 戰(zhàn)略概述2.2 戰(zhàn)略分析2.3 戰(zhàn)略類型2.4 戰(zhàn)略實施小結(jié)問題與思考第2章

23、 企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入案例波導(dǎo)轉(zhuǎn)型問題與思考：1企業(yè)戰(zhàn)略是什么？2戰(zhàn)略失誤如何導(dǎo)致波導(dǎo)轉(zhuǎn)型？3波導(dǎo)未來如何定位？怎么確定下一步發(fā)展戰(zhàn)略？4為了成功轉(zhuǎn)型，波導(dǎo)需要做哪些工作？ 本 章 提 要企業(yè)通過有計劃的分工協(xié)作提高生產(chǎn)經(jīng)營效益，其中如何把握和利用市場機(jī)會具有根本意義。由于市場所需要的每一種產(chǎn)品服務(wù)都不是僅由某個企業(yè)提供，而是很多企業(yè)在生產(chǎn)，由此出現(xiàn)企業(yè)之間的競爭。不同企業(yè)由于不同的生產(chǎn)經(jīng)營方式，出現(xiàn)不同的投入產(chǎn)出效益，導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。為了在激烈的市場競爭中勝出，企業(yè)必須找到自己的生存空間和發(fā)展方向，通過合理的資源配置發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略由此產(chǎn)生。制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的核心工作。有

24、效的戰(zhàn)略管理一方面使企業(yè)在環(huán)境中準(zhǔn)確定位，從而在市場競爭中勝出；另一方面促使企業(yè)形成自身獨有的核心能力，參與和贏得市場競爭。2.1 戰(zhàn)略概述2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)為了以統(tǒng)一的組織行為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，需要決定如何參與市場競爭，制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場中競爭的長遠(yuǎn)目標(biāo)及根本手段，既需要進(jìn)行精心設(shè)計，又包含對于變化的適應(yīng)結(jié)果，并受到利益相關(guān)者之間的博弈狀況制約。2.1 戰(zhàn)略概述1市場競爭（1）競爭的必然性生命在于競爭（2）競爭的規(guī)律性市場競爭的本質(zhì)是超越競爭對手（3）競爭的有效性眾多企業(yè)在長期激烈的市場競爭中生生死死，連綿不絕2.1 戰(zhàn)略概述2企業(yè)競爭戰(zhàn)略(1)企業(yè)戰(zhàn)略的含義 2.1

25、 戰(zhàn)略概述（2）企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)第一，戰(zhàn)略是設(shè)計的結(jié)果。這樣的戰(zhàn)略通常是在企業(yè)高層的主持下，運用戰(zhàn)略分析的技術(shù)與工具精心設(shè)計出戰(zhàn)略及其實施方案并加以推行第二，戰(zhàn)略是適應(yīng)的結(jié)果。在企業(yè)實踐中，許多戰(zhàn)略不是有計劃制定的第三，戰(zhàn)略是博弈的結(jié)果。企業(yè)利益相關(guān)者之所以愿意將資源投入企業(yè)，由經(jīng)營管理者統(tǒng)一調(diào)配2.1 戰(zhàn)略概述2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是制定戰(zhàn)略并予以實施的過程，由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施等環(huán)節(jié)構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)，是形成可操作、能衡量的目標(biāo)體系并加以實現(xiàn)，以優(yōu)化企業(yè)資源配置、建立企業(yè)競爭優(yōu)勢2.1 戰(zhàn)略概述1戰(zhàn)略管理的探討略設(shè)計學(xué)派與過程學(xué)派的關(guān)系最為密切，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)

26、長期目標(biāo)與任務(wù)、制訂行動方案、配置必要資源以實現(xiàn)這些目標(biāo)的過程梅森、貝恩以及波特等倡導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派認(rèn)為：企業(yè)競爭戰(zhàn)略必須將企業(yè)與它所處的環(huán)境相聯(lián)系，行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境，行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)競爭范圍和潛在利潤水平。資源基礎(chǔ)理論將企業(yè)看作一系列資源的組合，主張從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)成長的動因2.1 戰(zhàn)略概述2戰(zhàn)略管理的定義一方面，戰(zhàn)略管理是一種選擇，體現(xiàn)著意志的決斷性，企業(yè)戰(zhàn)略總是體現(xiàn)著其制訂者的某種意志，因為戰(zhàn)略過程是制訂者向其目標(biāo)前進(jìn)的過程，這中間存在著各種障礙，需要其通過意志決斷來確保戰(zhàn)略的穩(wěn)定性另一方面，戰(zhàn)略管理是一種思路，戰(zhàn)略管理是一種思路。是從企業(yè)未來發(fā)展過程著眼，關(guān)于如何有效使用

27、企業(yè)資源去達(dá)成目標(biāo)的思路2.1 戰(zhàn)略概述在實踐中，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下要求：（）經(jīng)營性（）長遠(yuǎn)性（）穩(wěn)定性（4）競爭性（5）應(yīng)變性總之，戰(zhàn)略管理的意義，在于為實現(xiàn)企業(yè)使命，建立企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方式進(jìn)行根本決策和整體安排2.1 戰(zhàn)略概述3戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、決策和實施的過程，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列任務(wù)、決策和行動，是一個不斷循環(huán)的動態(tài)管理過程。典型的戰(zhàn)略管理過程如圖2-1所示2.1 戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施2.1 戰(zhàn)略概述（1）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略思考的開端。要想制定一個明智的戰(zhàn)略，管理者首先必須對企業(yè)所處的狀況有一個深

28、入的認(rèn)識（2）戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其宗旨在于制定并選擇一個能夠最好實現(xiàn)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案（3）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略只有通過實施才能發(fā)揮影響，出色的戰(zhàn)略是在一組和諧、連貫的行動中完成的2.2 戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)與環(huán)境對話調(diào)適的過程，因此必須進(jìn)行環(huán)境分析，以識別企業(yè)成長的機(jī)會與威脅，同時對自身資源條件進(jìn)行分析，以確定競爭中的優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境2.2 戰(zhàn)略分析2.2.1 宏觀環(huán)境分析1人口因素人口因素對市場的容量、結(jié)構(gòu)和潛力都有重要影響2經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)所在的或者可能參與的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向

29、2.2 戰(zhàn)略分析2.2.1 宏觀環(huán)境分析3技術(shù)因素技術(shù)因素包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景4政治法律因素政治法律因素，是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在的作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等2.2 戰(zhàn)略分析2.2.1 宏觀環(huán)境分析5社會文化因素社會文化蘊(yùn)含著一個社會的價值觀和心理習(xí)慣，影響人口、經(jīng)濟(jì)、政治法律、技術(shù)的變革6全球化因素全球化是當(dāng)今時代的重要特征2.2 戰(zhàn)略分析2.2.2 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)由產(chǎn)品服務(wù)相近的企業(yè)組成，對企業(yè)的生存發(fā)展具有直接影響，是戰(zhàn)略管理考慮的重點。企業(yè)制定戰(zhàn)略必須了解行業(yè)中的競爭格局，找出競

30、爭壓力的起源邁克爾波特的“五力模型”是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的基本工具（圖2-2）2.2 戰(zhàn)略分析圖2-2 驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量2.2 戰(zhàn)略分析2.2.2 行業(yè)環(huán)境分析1.購買者分析企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)是為需求者提供的，如何生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品服務(wù)是企業(yè)的首要任務(wù)，因此對于需求者的購買能力分析具有首要地位。2供應(yīng)商的議價能力產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)需要投入原材料資源條件，這些資源條件通過供應(yīng)商來提供。供應(yīng)商主要通過原材料的質(zhì)量、數(shù)量、品質(zhì)、價格來影響企業(yè)，這種影響體現(xiàn)了供應(yīng)商的討價還價能力。2.2 戰(zhàn)略分析2.2.2 行業(yè)環(huán)境分析3新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的

31、市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存2.2 戰(zhàn)略分析2.2.2 行業(yè)環(huán)境分析4替代品威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略5同業(yè)競爭程度行業(yè)中的企業(yè)相互之間利益是緊密相關(guān)的，各企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢2.2 戰(zhàn)略分析2.3.3 競爭對手分析競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關(guān)系決定了競爭對手分析在外部

32、環(huán)境分析中的重要性。分析競爭對手的目的在于了解每個競爭對手可能采取的戰(zhàn)略行動以及其他公司的反應(yīng)。對競爭對手的分析涉及以下四個方面：競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力2.2 戰(zhàn)略分析2.3.3 競爭對手分析1競爭對手的目標(biāo)2競爭對手的戰(zhàn)略3競爭對手的假設(shè)4競爭對手的能力2.2 戰(zhàn)略分析2.2.4 內(nèi)部條件分析在市場競爭中，如何有效地利用企業(yè)已有的資源條件，是獲取競爭優(yōu)勢又一基本條件，因此戰(zhàn)略管理必須進(jìn)行內(nèi)部條件分析。只有使內(nèi)部條件與市場機(jī)會合理契合，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢和超額回報2.2 戰(zhàn)略分析2.2.4 內(nèi)部條件分析1資源條件資源是經(jīng)濟(jì)活動賴以進(jìn)行的客觀要素

33、，具有效用性和稀缺性特點，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中投入的資源主要有人、財、物力資源，以及信息、技術(shù)等方面內(nèi)容，通過人員、資金、設(shè)備、原材料、專利技術(shù)、信息數(shù)據(jù)等形式體現(xiàn)出來。包括有形資源和無形資源 2.2 戰(zhàn)略分析2.2.4 內(nèi)部條件分析2能力條件資源條件需要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)能力，企業(yè)能力是合理制定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)并使之成為現(xiàn)實的能力。（1）生產(chǎn)能力 （2）營銷能力 （3）研發(fā)能力 2.2 戰(zhàn)略分析（1）生產(chǎn)能力加工工藝和流程決策生產(chǎn)能力的決策庫存決策勞動力決策質(zhì)量決策2.2 戰(zhàn)略分析（2）營銷能力品牌分析。渠道分析?？蛻絷P(guān)系分析2.2 戰(zhàn)略分析（3）研發(fā)能力（1）企業(yè)科研開發(fā)成果分析（2）科研與開發(fā)組合分析

34、（3）科研與開發(fā)隊伍分析（4）科研與開發(fā)經(jīng)費分析2.3 戰(zhàn)略類型企業(yè)戰(zhàn)略按其主體和影響范圍，可以分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三大類型。公司戰(zhàn)略確定整個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與實現(xiàn)路徑；經(jīng)營戰(zhàn)略處理產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域的競爭與發(fā)展問題；職能戰(zhàn)略從不同資源要素配置方式的角度解決如何提高投入產(chǎn)出效率。2.3 戰(zhàn)略類型2.3.1 公司戰(zhàn)略1多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)在兩個或兩個以上的行業(yè)里進(jìn)行經(jīng)營（1）復(fù)合多元化復(fù)合多元化是指產(chǎn)品或勞務(wù)沒有任何共同主線和統(tǒng)一核心的多元化，或者說這類企業(yè)進(jìn)入沒有任何技術(shù)、經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)的多項業(yè)務(wù)領(lǐng)域2.3 戰(zhàn)略類型2.3.1 公司戰(zhàn)略1多元化戰(zhàn)略（2）同心多元化同心多元化是指以市場或

35、技術(shù)為核心的多元化（3）垂直多元化垂直多元化是指在一個完整的產(chǎn)品價值鏈中，企業(yè)在原承擔(dān)的生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展經(jīng)營2.3 戰(zhàn)略類型2.3.1 公司戰(zhàn)略1多元化戰(zhàn)略（4）水平多元化水平多元化是企業(yè)利用原有市場，在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多品種經(jīng)營2.3 戰(zhàn)略類型2專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)僅在一個行業(yè)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。由于專業(yè)化生產(chǎn)，企業(yè)可以再單一產(chǎn)品線或單一產(chǎn)品上集中生產(chǎn)能力和資源要素，從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)專業(yè)化戰(zhàn)略有利于企業(yè)集中優(yōu)勢資源，但面臨著市場變化、需求萎縮的風(fēng)險2.3 戰(zhàn)略類型2.3.2 經(jīng)營戰(zhàn)略實行多元化戰(zhàn)略時，要分別考慮不同業(yè)務(wù)的行業(yè)競爭方式。經(jīng)營戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)競爭

36、戰(zhàn)略，目的是產(chǎn)業(yè)舞臺上追求理想的競爭地位。按照波特的理論，企業(yè)可以選擇三種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略2.3 戰(zhàn)略類型1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心，是使企業(yè)成本比競爭對手的成本低，主要通過規(guī)模效益降低成本，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)保持成本的領(lǐng)先優(yōu)勢（1）即便行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤（2）能有效地防御來自競爭對手的競爭（3）低成本戰(zhàn)略能對抗強(qiáng)有力的買方，因為買方的討價還價能力只能迫使價格下降到一個在價格上最低的對手的水平；（4）無論是規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢方面，導(dǎo)致成本領(lǐng)先的因素也成了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。（5）具有成本領(lǐng)

37、先地位的企業(yè)可以有效應(yīng)付來自替代品的競爭。2.3 戰(zhàn)略類型2差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是向顧客提供獨具特色的產(chǎn)品或服務(wù)差異化戰(zhàn)略不是簡單地追求形式上的特點與差異企業(yè)之所以要采用差異化戰(zhàn)略，主要是差異化戰(zhàn)略能帶來以下益處：（1）產(chǎn)品差異化可以使顧客產(chǎn)生品牌忠誠，并降低對價格的敏感性，從而明顯削弱顧客的討價還價能力（2）差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價（3）采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在對付替代品競爭時比其競爭對手處于更有利的地位2.3 戰(zhàn)略類型3集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的特點，是企業(yè)將經(jīng)營活動集中于某一特定購買者、產(chǎn)品線的某一部分，或者某一地域市場。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，三種經(jīng)營戰(zhàn)略的差別如

38、圖2-3所示。2.3 戰(zhàn)略類型2.3 戰(zhàn)略類型集中化戰(zhàn)略也能在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。它表現(xiàn)在：第一，集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一個特定目標(biāo)；第二，將目標(biāo)集中于特定的部分市場第三，戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也易于控制，從而帶來管理上的簡便2.3 戰(zhàn)略類型集中化戰(zhàn)略也有相當(dāng)大的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在：第一，由于企業(yè)全部力量和資源都投入到一種產(chǎn)品、服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化時、技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；第二，競爭者打入企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更雞

39、爪的戰(zhàn)略；第三，產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢得以削弱。2.3 戰(zhàn)略類型2.3.3 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是根據(jù)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，對生產(chǎn)經(jīng)營活動管理過程中某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或者領(lǐng)域所進(jìn)行的系統(tǒng)安排。主要包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。2.3 戰(zhàn)略類型2.3.3 職能戰(zhàn)略1.生產(chǎn)戰(zhàn)略2.營銷戰(zhàn)略3.研發(fā)戰(zhàn)略4.財務(wù)戰(zhàn)略5.人力資源戰(zhàn)略2.4 戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略要真正發(fā)揮作用，就必須將戰(zhàn)略從概念階段轉(zhuǎn)化為實際行動。戰(zhàn)略實施的任務(wù)，是動員全體企業(yè)成員尤其是企業(yè)員工，利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源，自覺努力地有效貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略。這

40、是戰(zhàn)略管理最難的環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略成功落地的保障2.4 戰(zhàn)略實施2.3.1 戰(zhàn)略實施的任務(wù)戰(zhàn)略決策明確了企業(yè)參與市場競爭的戰(zhàn)略方案，必須加以實施。戰(zhàn)略實施包括實施平臺的設(shè)計與運行兩方面內(nèi)容，與運營管理密不可分2.4 戰(zhàn)略實施1戰(zhàn)略實施的要點（1）設(shè)計戰(zhàn)略實施平臺企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了做什么以及做事的方向（2）加強(qiáng)管理職能工作戰(zhàn)略實施要靠員工來實現(xiàn)2.4 戰(zhàn)略實施2戰(zhàn)略實施的過程（1）戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)閱T工的實際行動，調(diào)動大多數(shù)員工實現(xiàn)戰(zhàn)略的積極性和主動性（2）戰(zhàn)略計劃階段戰(zhàn)略計劃是將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化2.4 戰(zhàn)略實施2戰(zhàn)略實施的過程（3）戰(zhàn)略實施階段根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

41、，設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；調(diào)整各種可以利用的資源，進(jìn)行資源分配與再分配；建立戰(zhàn)略實施過程的控制機(jī)制，以及良好的內(nèi)部溝通體制（4）戰(zhàn)略評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，只有加強(qiáng)對執(zhí)行戰(zhàn)略過程的控制與評價，適時調(diào)整戰(zhàn)略計劃，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境與條件的改變，使企業(yè)總體戰(zhàn)略得以成功實施2.4 戰(zhàn)略實施3戰(zhàn)略實施的管理工作計劃，一方面明確組織行為的方向，另一方面，工作計劃以資源分配為要點，為組織成員的行為提供依托工作組織，一方面，通過建立穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)化的工作體系，另一方面，工作組織的成果組織結(jié)構(gòu)，是實施戰(zhàn)略的重要工具2.4 戰(zhàn)略實施3戰(zhàn)略實施的管理工作人員，一方面，通過人事匹配的方式完成戰(zhàn)略任務(wù)；另一方面，

42、通過系統(tǒng)性的人力資源管理措施，形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的路徑工作領(lǐng)導(dǎo)，即管理者運用一定的影響方式，引導(dǎo)、激勵和協(xié)調(diào)被管理者，以戰(zhàn)略實施的效率工作控制，即為了保證人們的努力具有成效，而采取的一系列防范和糾正可能出現(xiàn)的偏差的過程2.4 戰(zhàn)略實施2.4.2 戰(zhàn)略執(zhí)行的能力1.戰(zhàn)略執(zhí)行能力的含義首先，執(zhí)行是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程其次，執(zhí)行是一種意識再次，執(zhí)行是一種文化最后，執(zhí)行是行動，貫穿于企業(yè)中每一個人和每一項工作所謂執(zhí)行力，是貫徹戰(zhàn)略意圖、完成既定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程2.4 戰(zhàn)略實施2.戰(zhàn)略執(zhí)行能力的意義（1）只有正確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略

43、落地（2）只有準(zhǔn)確的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略實施（3）只有嚴(yán)格的執(zhí)行才能讓組織有效運行2.4 戰(zhàn)略實施3.戰(zhàn)略執(zhí)行能力的改進(jìn)一是戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略是執(zhí)行的前提。戰(zhàn)略的意義是將人員與運營結(jié)合起來，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢。二是員工，員工隊伍是執(zhí)行的主體。三是運營，它在戰(zhàn)略和人員之間建立起聯(lián)系。小結(jié)1.戰(zhàn)略是企業(yè)參與市場競爭的長遠(yuǎn)目標(biāo)與根本手段。2.戰(zhàn)略既有精心設(shè)計的成分，也有適應(yīng)性調(diào)整的因素。3.戰(zhàn)略管理是制定戰(zhàn)略并予以實施的過程，根本任務(wù)是獲取長期競爭優(yōu)勢。4.戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施等基本環(huán)節(jié)。5.戰(zhàn)略分析的目的，是通過情況考察找出企業(yè)的機(jī)會與威脅、優(yōu)勢和劣勢。小結(jié)6.戰(zhàn)略決策的任務(wù)是確定企業(yè)發(fā)

44、展目標(biāo)和實現(xiàn)路徑，為資源配置提供依據(jù)。7.由于涉及范圍的不同，企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。8.戰(zhàn)略實施與運營管理密不可分，受戰(zhàn)略執(zhí)行力影響。9.提高企業(yè)執(zhí)行力的方式是戰(zhàn)略、人員、運營之間的緊密配合。問題與思考1.什么叫戰(zhàn)略?企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理?2.戰(zhàn)略管理的任務(wù)是什么?與日常管理是什么關(guān)系?3.戰(zhàn)略管理由哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成?哪個環(huán)節(jié)具有關(guān)鍵作用?4.戰(zhàn)略分析涉及哪些內(nèi)容?有哪些常用方法?問題與思考5.公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略有什么聯(lián)系和區(qū)別?6.成本控制和差異化戰(zhàn)略分別適用于什么情況?7.怎樣才能有效地實施戰(zhàn)略?8.什么叫執(zhí)行力?如何提高執(zhí)行力?本 章 完目錄大綱導(dǎo)入案例本章提要3.1

45、 運營3.2 運營狀況3.3 運營狀況改進(jìn)小結(jié)問題與思考第 3 章 企業(yè)運營導(dǎo)入案例颯拉的霸業(yè)迎合顧客口味的服裝設(shè)計顧客需求拉動的高效生產(chǎn)系統(tǒng)靈活高效的倉儲運輸速度與成本的均衡導(dǎo)入案例問題與思考：1颯拉如何在速度與成本之間取得平衡？哪個對于颯拉來說更為重要？2產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈、供應(yīng)鏈有何區(qū)別？如何進(jìn)行有效管理？3為了實現(xiàn)更快的前導(dǎo)時間，颯拉是如何整合內(nèi)外資源的？4颯拉的成功對于中國的服裝業(yè)有哪些可借鑒的地方？本章提要企業(yè)戰(zhàn)略處理企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的均衡問題，關(guān)注提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢。如何以有效的內(nèi)部分工協(xié)作來配置稀缺資源，低成本高效率地提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲取競爭優(yōu)

46、勢，則是企業(yè)運營的要求。企業(yè)戰(zhàn)略管理與運營管理構(gòu)成經(jīng)營管理體系，前者處理企業(yè)外部競爭問題，后者處理內(nèi)部管理問題；前者關(guān)注效果，后者關(guān)注效率。因此，運營管理的特點，是以資源優(yōu)化配置為目標(biāo)，以生產(chǎn)經(jīng)營流程為依托，以工作效率提升為切入點。在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，運營管理是經(jīng)常性工作內(nèi)容。3.1 運 營企業(yè)是市場機(jī)制的替代物，通過有計劃的分工協(xié)作體系，將企業(yè)資源轉(zhuǎn)化為有效的產(chǎn)品服務(wù)，這一轉(zhuǎn)化過程的管理即運營管理。因此，本書在與戰(zhàn)略管理相對應(yīng)的層面界定運營管理，本質(zhì)是有計劃地實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，而不限于狹義的生產(chǎn)運營管理概念3.1 運 營3.1.1企業(yè)運營活動企業(yè)運營有狹義和廣義之分。狹義運營是把生產(chǎn)

47、要素轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品服務(wù)的過程，關(guān)注生產(chǎn)活動的特點；廣義運營是為了保障戰(zhàn)略實現(xiàn)而進(jìn)行的經(jīng)營管理活動，關(guān)注資源整合與分工協(xié)作的優(yōu)化。3.1 運 營1.企業(yè)運營的概念 在公司戰(zhàn)略目標(biāo)既定的條件下，如何以最有效的方式優(yōu)化資源配置，提高投入產(chǎn)出效益，是企業(yè)運營管理工作的任務(wù)。通常認(rèn)為，運營(operations)是指 “將投入人力、設(shè)備、物料、技術(shù)、信息、能源等生產(chǎn)要素變換為產(chǎn)出(包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品)的活動過程”。3.1 運 營（1）運營的概念廣義運營概念的產(chǎn)生，是企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的結(jié)果。從實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)中首席運營官的設(shè)立，承擔(dān)的往往不僅是生產(chǎn)管理任務(wù)，而且是日常經(jīng)營管理工作的全面開展。因此，從歷

48、史上看，企業(yè)運營的概念演化，經(jīng)歷了三個主要階段，如圖3-3所示。3.1 運 營3.1 運 營2.企業(yè)運營的發(fā)展 3.1 運 營 現(xiàn)代運營的新特征：首先，現(xiàn)代運營的范圍比傳統(tǒng)運營更寬其次，企業(yè)運營與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系更加緊密再次，運營管理的方式方法越來越復(fù)雜最后，計算機(jī)技術(shù)在運營管理中得到廣泛運用3.1 運 營3.1.2 企業(yè)運營管理1運營管理的概念與運營的概念相應(yīng)，運營管理也要從兩個層面理解：一種是與營銷管理、財務(wù)管理相對應(yīng)的狹義運營管理概念，主要關(guān)注生產(chǎn)管理職能，即狹義的運營管理。另一種是與戰(zhàn)略管理相對應(yīng)的運營管理概念，以生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，拓展到整個生產(chǎn)經(jīng)營的日常管理，即廣義的運營管理。3.1 運

49、營（1）基于生產(chǎn)職能的運營管理制造業(yè)中成熟的生產(chǎn)管理理論和方法都可以移植到服務(wù)業(yè)，統(tǒng)稱為運營管理傳統(tǒng)所稱的運營管理實際上是制造管理、生產(chǎn)管理的范疇。狹義的運營管理體系如圖3-4所示。3.1 運 營圖3-4 與營銷管理、財務(wù)管理相對的運營管理概念3.1 運 營（1）基于生產(chǎn)職能的運營管理按照上述思路，運營管理以生產(chǎn)過程為中心，面向生產(chǎn)系統(tǒng)，是與營銷職能、財務(wù)職能相對應(yīng)的生產(chǎn)職能范疇，主要關(guān)注利用資源進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供的技術(shù)過程，因此主要指生產(chǎn)制造系統(tǒng)的管理體系，以產(chǎn)品和物流管理為中心3.1 運 營（2）與企業(yè)戰(zhàn)略管理相應(yīng)的運營管理市場競爭的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，狹義的運營管理概念已經(jīng)不適應(yīng)

50、變化了的市場經(jīng)營環(huán)境，主要表現(xiàn)在：從市場方面來看，由于市場激勵競爭和客戶需求的多樣性，客戶需要的不僅僅是合格的產(chǎn)品，而是一個系統(tǒng)的解決方案，是全方位的服務(wù)于體驗從技術(shù)方面來看，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和電子商務(wù)的發(fā)展，改變了企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、合作伙伴的信息溝通方式，3.1 運 營（2）與企業(yè)戰(zhàn)略管理相應(yīng)的運營管理企業(yè)運營管理必須擴(kuò)大到整個企業(yè)范圍，利用企業(yè)內(nèi)外的資源，進(jìn)行包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷的全方位管理。由此，企業(yè)運營管理的內(nèi)涵應(yīng)該超越傳統(tǒng)的投入產(chǎn)出過程，而成為在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，快速響應(yīng)客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值并傳遞價值的全過程，包括財務(wù)管理、信息管理、物料設(shè)備管理、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物流配送

51、、售后服務(wù)的全過程進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程，其根本目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造利潤3.1 運 營圖3-5 與戰(zhàn)略管理相對的運營管理概念3.1 運 營2運營管理的內(nèi)容基于戰(zhàn)略管理的運營，強(qiáng)調(diào)企業(yè)運營系統(tǒng)是企業(yè)參與市場競爭的憑借，只有從產(chǎn)品服務(wù)的有效提供角度，建立運營系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)在市場上競得競爭。從這一角度考慮，影響企業(yè)競爭力的因素主要是TQCF：3.1 運 營（1）交貨期（Time）交貨期指比競爭對手更快捷地響應(yīng)顧客的需求，體現(xiàn)在新產(chǎn)品的推出、交貨期等方面。交貨期是企業(yè)參與市場競爭的又一重要因素（2）質(zhì)量（Quality）質(zhì)量指產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，主要依靠顧客的滿意度來體現(xiàn)。我們所講的

52、質(zhì)量是指全面的質(zhì)量，既包括產(chǎn)品本身的質(zhì)量，也包括生產(chǎn)過程的質(zhì)量3.1 運 營（3）成本（Cost）成本，包括生產(chǎn)成本、制造成本、流通成本和使用成本等諸項之和（4）制造柔性(Fragility)制造柔性是指企業(yè)面臨市場機(jī)遇時在組織和生產(chǎn)方面體現(xiàn)出來的快速而又低成本地適應(yīng)市場需求，反映了企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)對外部環(huán)境做出反應(yīng)的能力3.1 運 營3運營管理的體系首先，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向其次，是改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況第三是優(yōu)化運營狀況的措施企業(yè)運營管理的作用機(jī)理如圖3-6所示3.1 運 營圖3-6 運營管理體系的作用機(jī)理3.2 運營狀況企業(yè)目標(biāo)決定了所需要的運營狀況。一個企業(yè)的運營狀況可以從運營流程與運

53、營能力兩個方面加以刻畫。前者是運營活動的業(yè)務(wù)過程刻畫，以產(chǎn)品服務(wù)的形成為主線；后者是運營活動的業(yè)務(wù)效率刻畫，表現(xiàn)企業(yè)有計劃地進(jìn)行資源配置從而發(fā)揮協(xié)同作用的能力，直接決定企業(yè)在市場競爭中的地位3.2 運營狀況3.2.1運營流程企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程也是產(chǎn)品服務(wù)的形成和提供過程，由一系列前后銜接的環(huán)節(jié)構(gòu)成，因此對于運營狀況的把握可以從這一過程的分析入手。通過運營流程不同環(huán)節(jié)的改進(jìn)，以及環(huán)節(jié)之間關(guān)系的改進(jìn)，可以改進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，提高有計劃的分工協(xié)作效率。對于生產(chǎn)經(jīng)營過程的分析，按照流程所涉及的范圍大小，區(qū)分為業(yè)務(wù)工作流程和企業(yè)價值鏈3.2 運營狀況1業(yè)務(wù)工作流程（1）流程的概念于流程的界定有幾

54、個基本特點：輸入和輸出；確定的轉(zhuǎn)換方式；對輸出結(jié)果的關(guān)注。目前的研究針對這些方面進(jìn)行的，其中識別流程結(jié)構(gòu)和提高流程輸出輸入比率是研究的重點。曾經(jīng)廣為流行的業(yè)務(wù)流程再造，基本思想是通過對于流程結(jié)構(gòu)的重新識別和塑造來直接針對終端客戶，從而減少流程冗余，提高最終輸出結(jié)果的效率3.2 運營狀況（2）流程的確定第一，輸入輸出的確定。這主要解決企業(yè)生產(chǎn)什么、為誰生產(chǎn)的問題，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的方針政策第二，資源配置方式的確定。這主要解決企業(yè)如何生產(chǎn)的問題，體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)活動的技術(shù)性約束特征第三，信息流動方式的確定。這主要解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的協(xié)調(diào)問題第四，投入產(chǎn)出率的確定。這主要解決企業(yè)工作流程的效率衡量問題3.2

55、 運營狀況2企業(yè)價值鏈工作流程作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程安排，要與產(chǎn)品服務(wù)的價值提升以及企業(yè)在市場上的競爭需要相聯(lián)系。波特的價值鏈分析方法提供了結(jié)合價值提升分析企業(yè)流程的思路。波特把業(yè)務(wù)流程作為重要對象來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢3.2 運營狀況（1）企業(yè)價值鏈的結(jié)構(gòu)每個企業(yè)都要進(jìn)行采購、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售，在這些活動的直接過程與輔助過程中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，對于這些活動可以用波特的價值鏈加以刻畫波特價值鏈如圖3-7所示3.2 運營狀況圖3-7 波特的企業(yè)價值鏈3.2 運營狀況（2）企業(yè)價值活動環(huán)節(jié)的類型在企業(yè)價值鏈中，基本價值活動是基礎(chǔ)，需要特別把握。其中最重要的環(huán)節(jié)有：內(nèi)部后勤(Inbound Logisti

56、cs)外部后勤(Outbound Logistics)生產(chǎn)經(jīng)營(Operations)市場營銷(Marketing and Sales)3.2 運營狀況（2）企業(yè)價值活動環(huán)節(jié)的類型在企業(yè)價值鏈中，基本價值活動是基礎(chǔ)，需要特別把握。其中最重要的環(huán)節(jié)有：服務(wù)(Service)采購(Procurement)技術(shù)開發(fā)(Technology Development)人力資源管理(Human Resource Management)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(Firm Infrastructure)3.2 運營狀況3.2.2運營能力當(dāng)企業(yè)將有限資源投向價值增值環(huán)節(jié)時，需要相應(yīng)的資源利用與整合能力，即企業(yè)運營能力。這種能

57、力一旦超越競爭對手，就能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。稀缺的、穩(wěn)定的、難以模仿的運營能力，將轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心能力，成為企業(yè)戰(zhàn)略競爭的依托。企業(yè)運營管理的最終目標(biāo)，是支持核心能力塑造從而支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。為此需要進(jìn)行企業(yè)能力分析3.2 運營狀況1.生產(chǎn)經(jīng)營能力（1）生產(chǎn)運營能力生產(chǎn)運營能力及狹義的企業(yè)運營能力：即在戰(zhàn)略目標(biāo)給定的情況下，整合內(nèi)外部資源從而提供有價值產(chǎn)品服務(wù)的能力。理解運營能力需從兩個角度進(jìn)行把握：首先，運營能力是整合生產(chǎn)要素的能力其次，企業(yè)運營能力在戰(zhàn)略框架下發(fā)揮作用3.2 運營狀況1.生產(chǎn)經(jīng)營能力（2）市場競爭能力企業(yè)對于要素資源的不同配置方式和配置效率，產(chǎn)生不同的投入產(chǎn)出結(jié)果，從而在

58、市場競爭中具有不同的地位，這是企業(yè)的競爭能力3.2 運營狀況2.企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力是一種特殊能力，從根本上決定企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢，其實質(zhì)是有效整合自身資源以利用市場機(jī)會的穩(wěn)定能力，通過整合資源要素的知識和技能體現(xiàn)出來。對于企業(yè)核心能力的把握，需要了解核心能力的重要意義和塑造方式3.2 運營狀況2.企業(yè)核心能力（1）企業(yè)核心能力的意義在市場競爭中，企業(yè)獲取超額收益的方式時時受到挑戰(zhàn)，會由于其他企業(yè)的學(xué)習(xí)和進(jìn)一步創(chuàng)新而消失，因此超額收益往往是暫時的。但如果一個企業(yè)獲取超額收益的方式不僅具有穩(wěn)定性，而且難以模仿，那么由此獲得的超額收益就會轉(zhuǎn)化為租金。3.2 運營狀況2.企業(yè)核心能力（1）企

59、業(yè)核心能力的意義所謂租金，指生產(chǎn)要素的超邊際收益所謂謂企業(yè)核心能力，是能夠幫助企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)租的生產(chǎn)經(jīng)營能力。判別一種能力是否是核心競爭能力，要看其是否滿足四個標(biāo)準(zhǔn)：有價值的、稀有的、難以模仿的和不可替代的3.2 運營狀況（2）企業(yè)核心能力的塑造業(yè)核心能力具有兩個基本點：一是從客戶的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)這種能力的價值難以替代二是從競爭的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)這種能力的獨特性和不可模仿3.2 運營狀況（2）企業(yè)核心能力的塑造企業(yè)核心能力的來源大致有如下幾種原因：第一，資源稀缺性第二，壟斷性第三，系統(tǒng)性第四，動態(tài)性3.3 運營狀況改進(jìn)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的企業(yè)運營需要加強(qiáng)管理，其中優(yōu)化資源配置、整合運作環(huán)節(jié)，改

60、進(jìn)運營效果，是企業(yè)運營管理的三個基本環(huán)節(jié)3.3 運營狀況改進(jìn)3.3.1優(yōu)化資源配置企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營組織，需要在整合各類資源要素的基礎(chǔ)上，為社會提供適銷對路的產(chǎn)品服務(wù)，因此優(yōu)化資源配置是運營管理的首要工作?，F(xiàn)代企業(yè)所依托的主要資源，包括人力資源、財力資源、物力資源和信息資源。對于這些資源的配置工作從兩個方面展開：一是資源定位，即確定企業(yè)資源的分配領(lǐng)域和方式；二是資源整合，即把相關(guān)資源組合起來形成有效的生產(chǎn)力3.3 運營狀況改進(jìn)1.資源定位資源定位確定企業(yè)資源配置的原則，解決“做正確事” 的問題，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。在確定資源分配方向時，既要考慮目標(biāo)市場的收益率，又要考慮企業(yè)資源的適應(yīng)