戴爾：其實(shí)你就是老板

1、 戴爾：其實(shí)你就是老板1983年，18歲的大學(xué)新生邁克爾戴爾開著賣報(bào)紙賺錢買的白色寶馬汽車去報(bào)到，后座上擺著三部個(gè)人電腦。在得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校不足一年的就學(xué)時(shí)間里，他憑借給別人的電腦升級(jí)積累了知識(shí)、技能和最初的一點(diǎn)點(diǎn)財(cái)富。本著“直銷顧客”的信念，戴爾公司以1000美元的注冊(cè)資金，在一間大學(xué)宿舍里成立了。 1993年，戴爾公司已壯大為年銷售額達(dá)20億美元的電腦界“黑馬”，6年后的今天，戴爾公司的年?duì)I業(yè)額超過190億美元，每天通過網(wǎng)絡(luò)售出價(jià)值逾1200萬美元的電腦系統(tǒng)。邁克爾戴爾成為財(cái)富五百強(qiáng)企業(yè)總裁中最年輕的一位。 戴爾公司的成功，大多要?dú)w功于我們的員工。但一家公司做到了知人善任還不夠，必須

2、在所有員工身上創(chuàng)造出一種投資感，這種投資感包含三種要素：責(zé)任、榮譽(yù)和有福同享。 經(jīng)理人都知道，所謂個(gè)人的“投資”，不太可能來自外在的啟發(fā)；有些人具備這種特質(zhì)，有些人就沒有辦法。除非，你可以發(fā)展出一家“個(gè)個(gè)員工皆為老板”的公司。 求知若渴 我們把目標(biāo)和員工的補(bǔ)助與獎(jiǎng)金結(jié)合，這個(gè)方法，顯然對(duì)他們有很大的鼓舞效果。更重要的是，我們必須運(yùn)用方法，把“所有權(quán)”的觀念灌輸給員工，并且進(jìn)一步提升他們的才能，使他們發(fā)揮全部潛力。 其中一種方法，就是不斷學(xué)習(xí)的意愿和能力。 我從提出問題的立足點(diǎn)開始學(xué)習(xí)，包括：怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義？顧客的喜好為何？他們需要什么？他們希望看到我們有什

3、么樣的進(jìn)步？我們要如何改進(jìn)？我以提出很多問題的方式著手，并且拼命聆聽意見，因?yàn)槿嗽谡f話的時(shí)候是不可能學(xué)到任何東西的。lOCALHOst我們不管是在營運(yùn)檢討、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告或小組討論等會(huì)議上，都花了許多時(shí)間提問題。我們提出許多現(xiàn)今的重要議題，討論為什么要做這件事？為什么不進(jìn)行另一個(gè)方案？我們鼓勵(lì)大家發(fā)揮好奇心，因?yàn)闆]有任何一本操作手冊(cè)可以提從所有的答案。 我們的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，我們便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，我們也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與

4、整個(gè)組織分享。這些創(chuàng)意，讓我們發(fā)展出對(duì)一個(gè)全球性的公司而言非常必要的大格局思維方式。我們通過電子郵件和因特網(wǎng)來交換概念，也通過各種把全球各地不同團(tuán)隊(duì)聚在一堂的顧問會(huì)議來交換信息。 人們受到這樣的思考程序剌激時(shí)，便會(huì)有極大的成長與學(xué)習(xí)能力。 這是得到真正創(chuàng)新性思維的方法。 尋求突破性的新觀念 當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象；而由于大家都把焦點(diǎn)鎖定在同一個(gè)目標(biāo)，這種情況卻很容易發(fā)生。當(dāng)你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時(shí)，危險(xiǎn)就來了。 你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，

5、得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對(duì)公司營運(yùn)的所有層面提出疑問?？梢圆粩喟迅倪M(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。 我們?cè)?0世紀(jì)90年代中期推出“管理的人個(gè)電腦”曾采用這個(gè)方法，當(dāng)時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)和媒體正著迷于全新推出的產(chǎn)品“網(wǎng)絡(luò)電腦”。這個(gè)理當(dāng)是具有革命性的創(chuàng)意，其實(shí)只不過是拿掉硬盤和軟盤驅(qū)動(dòng)器，所有的應(yīng)用程序都放置在大型的服務(wù)器中，nc只讓使用者執(zhí)行應(yīng)用程序，以及存取服務(wù)器里的資料，許多人預(yù)測(cè)，它終將宣告pc時(shí)代的結(jié)束。 事實(shí)上，這根本不是一項(xiàng)新的概念，而是重新包裝源于20世紀(jì)80年代、在所有運(yùn)算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“笨啞終端機(jī)”。我不太相信，nc若現(xiàn)在卷土重來，就能夠得到比較大的接受度。因?yàn)榇蟛糠值?/p>

6、使用者都太過于依賴他的pc，把電腦視為極具生產(chǎn)力的工具。若要把他們?cè)诎惭b軟件方面的彈性和控制力拿掉，無異于拿走他們的個(gè)人電腦，給他們一部打字機(jī)。此外，移動(dòng)運(yùn)算日益重要，一旦切斷nc和服務(wù)器的連線，比方說在飛機(jī)上時(shí)，它就完全是廢物一個(gè)。 但顧客對(duì)nc的需求還是漸漸增加。于是，我對(duì)我們的產(chǎn)品部門提出挑戰(zhàn)，要他們找出原因。nc想要解決的基本議題是什么？有沒有更好的解決方式？ 結(jié)果發(fā)現(xiàn)，nc滿足了許多企業(yè)的一項(xiàng)重要需求：他們需要知道，如何維持對(duì)網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的控制力，還有，當(dāng)使用者的系統(tǒng)死機(jī)時(shí)，nc可以降低所產(chǎn)生的相關(guān)時(shí)間和費(fèi)用。也就是說，pc變得太過有彈性了。 我們的適應(yīng)之道，便是推出“管理的個(gè)人電腦”，

7、它們除了具備使用者所重視的功能、彈性及威力之外，還有遠(yuǎn)端管理的功能，可以讓網(wǎng)絡(luò)管理人員從中央控制地點(diǎn)，進(jìn)行配置、管理及維護(hù)硬件和軟件等動(dòng)作。 現(xiàn)在，nc幾乎已成為信息高速公路上被棄置的礙眼殘骸；然而，幾乎所有公司都已發(fā)展出類似“管理的個(gè)人電腦”系統(tǒng)了。 我們的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：我們可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓我們達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 當(dāng)你拿下遮蔽視野的傳統(tǒng)眼罩，就會(huì)對(duì)自己可做到的成就深感驚訝；如果公司的發(fā)

8、展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。 不要粉飾太平 從1993年到1994年間最讓我開心的事情，是我們正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。我們?cè)囍眠@種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“我們遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！?不過，這樣作并不容易。當(dāng)壞消息傳來，或發(fā)生令人失望的事情時(shí)，人自然會(huì)畏縮逃避，冀望奇跡出現(xiàn)。但奇跡通常不會(huì)發(fā)生，而我們浪費(fèi)在否認(rèn)事實(shí)的時(shí)間，通常是最重要的時(shí)機(jī)。事情發(fā)生的速度很快，所以必須做到立即掌握問題，馬上進(jìn)行修正。 我們的口

9、頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔聦?shí)遲早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)。 你應(yīng)該要認(rèn)清事實(shí)真相，而不是沉浸在自己想看到的結(jié)果之中。如果你有著清楚的期望和一份明確的度量表，議題的真正面貌就會(huì)很快呈現(xiàn)。立即面對(duì)問題和接受問題，可以立即處理它。 我們的員工很清楚，他們自己既是問題的一部分，也是解決辦法的一分子。我們的企業(yè)文化鼓勵(lì)經(jīng)理人員站起來向大家說：“我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，但還不確定到底是怎么回事?！贝蠹冶仨氈浪麄兛梢砸髤f(xié)助，在處理大型、牽涉層面眾多的問題時(shí)更是如此。 愈早指出問題的所在，就能愈早開始解決問題。 對(duì)等級(jí)制度過敏 在我們開放的企業(yè)文化中，大家

10、可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息。電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。如果任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛茫蛻?yīng)該只跟其他副總裁講話，我們便會(huì)打壓這類的想法。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的流通，對(duì)誰都沒好處。 同樣的道理也可以套在過度僵化的商業(yè)程序中。在許多組織里，管理的程序已經(jīng)深刻在組織中，創(chuàng)造出永久的官僚制度。我們意識(shí)到，程序應(yīng)該要助于商業(yè)的發(fā)展，而不是反倒產(chǎn)生牽制的效果。我們告訴所有員工，只要他們想到改進(jìn)營運(yùn)的更好程序或解決辦法，而且所有相關(guān)單位都同意的話，便可以徑行修改。 事實(shí)上，我相信現(xiàn)今企業(yè)大部分的迷惑，來自于溝通上的困難及等級(jí)的復(fù)雜。我們相當(dāng)排斥等級(jí)制度。對(duì)我而言，等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。這在步調(diào)快速的市場(chǎng)中，不管是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或是公司而言，都與做決策所需的速度背道而馳。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。我如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工都有問題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以