處理好一流職員的正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)

1、 處理好一流職員的正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)微軟有一套嚴(yán)格的招聘制度，以尋求具有技術(shù)才能并且渴望能利用這種才能來開發(fā)與銷售軟件謀取商業(yè)利潤的有為之士。那些能融入各專項(xiàng)職能組并與同事愉快合作的候選人倍受考官青睞。經(jīng)理人員一般都愿意挑選那些能夠適應(yīng)微軟工作方式，具有獨(dú)立思考、學(xué)習(xí)和活動(dòng)能力，決策迅速，不需要正規(guī)培訓(xùn)和規(guī)章制度加以約束的年輕人。但眾多人才濟(jì)濟(jì)一堂，既給微軟帶來巨大的好處，也相應(yīng)地會(huì)產(chǎn)生一些不良影響。一流職員的正面效應(yīng) 在產(chǎn)品和職能經(jīng)理以下，微軟大約有5000名軟件開發(fā)員和測試工程師。在軟件領(lǐng)域，最好的軟件編程員在同一時(shí)間內(nèi)能比同一組內(nèi)效率最低的程序員多編制10倍到20倍的代碼，從這一點(diǎn)來看，

2、吸引眾多的計(jì)算機(jī)天才將是微軟的一大優(yōu)勢，因?yàn)榻?jīng)理們所擁有的人力資源顯然不能以員工人數(shù)簡單相加來衡量，高比例的優(yōu)秀人才，將使資源內(nèi)涵大為豐富，其所創(chuàng)造的生產(chǎn)力更是難以估算。(我們可以拿微軟與其他的軟件公司作一比較。無論在歐洲、美國還是日本，這些公司在選拔軟件開發(fā)員方面遠(yuǎn)不及微軟苛刻，許多公司甚至雇用那些對計(jì)算機(jī)一竅不通的人，讓他們在屋子里接受編制軟件程序的訓(xùn)練。對這些經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏培訓(xùn)的員工來說，很難干出驕人的成績，在復(fù)雜的技術(shù)面前也難以保持“清醒的頭事實(shí)上每一個(gè)與我們談及這個(gè)話題的微軟經(jīng)理都大力鼓吹一個(gè)經(jīng)過仔細(xì)挑選的精英群體的價(jià)值。麥克梅普爾斯說：“員工素質(zhì)是無法估量的財(cái)富。不是每個(gè)公司都像微

3、軟這樣擁有最好的麻省理工大學(xué)或斯坦福大學(xué)的畢業(yè)生。”瑞克羅歇德也認(rèn)為“這里的優(yōu)秀軟件開發(fā)員比我所見到的世界上任何地方的都要多”。戴夫湯普森持同樣的觀點(diǎn)：“我們公司與其他公司最本質(zhì)的區(qū)別就在于所雇傭的員工素質(zhì)不同。lOcALHOsT公司整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)就是員工們敏銳的思維方式和驚人的工作效率。如果你的員工在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就完成別人需要花許多天的工作，你就會(huì)擁有更大的靈活性，就會(huì)覺得有更豐富的資源可以利用?！北葼柹w茨也頗為自得地吹起了法螺： 這些最優(yōu)秀的員工參與著程序設(shè)計(jì)、思想創(chuàng)新以及具體的編碼過程，他們所熟知的代碼范圍寬廣，這使公司受益匪淺。公司能擁有精通所有程序設(shè)計(jì)變化的人才真是非常幸運(yùn)，尤其在工作

4、進(jìn)程受阻、你不得不小心翼翼的時(shí)候。他們能檢查出任何編碼過程中的缺陷，他們對各種程序設(shè)計(jì)變化所產(chǎn)生的副作用了如指掌員工們都不情愿與差勁的開發(fā)員合作，他們會(huì)想方設(shè)法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的開發(fā)員，你呆在這里只會(huì)痛苦*。 優(yōu)秀員工不僅能夠利用其技術(shù)才能給公司創(chuàng)造豐厚的利潤，還能使一個(gè)大公司擯棄其官僚作風(fēng)，變得相對靈活更像一個(gè)小型公司?？死锼贡说盟贡愠诌@種觀點(diǎn)，他十分強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立工作與解決問題的能力。他說：“我們公司有一大群優(yōu)秀人才，個(gè)個(gè)雄心勃勃想干一番大事業(yè)。而有的公司卻雇用一堆沒腦子的笨蛋，由經(jīng)理立下許多規(guī)矩來控制他們我見過這種笨蛋公司，他們喜歡雇用平庸之輩并企圖通過制定很多規(guī)矩來彌補(bǔ)其

5、不足。這顯然不太能行得通，因?yàn)閱栴}的根本原因不在于缺少規(guī)矩，而是由于雇用了一堆需要規(guī)矩制約才能干活的員工?！?正因?yàn)槲④浧刚埖氖且蝗郝斆魅?，公司從不?qiáng)求員工墨守規(guī)章制度，尊敬正式職銜，員工也不會(huì)費(fèi)盡心機(jī)拉幫結(jié)派以爭權(quán)奪利。公司強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)以及產(chǎn)品推出能力。戴夫穆爾評論說：“在我們公司官銜并不受重視，把產(chǎn)品推向市場才是至關(guān)重要的?！辈继m德斯?fàn)栁牟裾J(rèn)為，權(quán)威和責(zé)任都會(huì)與那些最有才能的員工相伴：“微軟開發(fā)部門的一個(gè)重要特點(diǎn)便是各個(gè)開發(fā)組內(nèi)部的權(quán)力分布狀況更多的是每個(gè)人的力量和能力的反映，這決不是千篇一律的俗套我們公司的管理制度是很有伸縮性的，如果我雇用了一個(gè)對特性構(gòu)造頗為在行的極為出眾的開發(fā)經(jīng)理，

6、我估計(jì)權(quán)力會(huì)自然而然地向他轉(zhuǎn)移。我對此并不會(huì)介意，而只會(huì)調(diào)整自己去適應(yīng)這種情況。” 如果個(gè)人或者組之間發(fā)生諸如何種構(gòu)件應(yīng)當(dāng)共享之類的沖突，蓋茨會(huì)作出最終裁決。約翰法恩以前是程序管理部門主管，現(xiàn)在擔(dān)任excel組程序經(jīng)理，他對微軟文化以及比爾蓋茨的作用作了恰如其分的評價(jià)： 在這兒成功行事的辦法形形色色，從最不正式的耳邊輕聲囑咐到最為正式的行政命令下達(dá)規(guī)則絲毫不起作用行政機(jī)制更不占統(tǒng)治地位。所以，當(dāng)一位軟件開發(fā)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理對另一單位經(jīng)理提議說“也許我們開發(fā)的軟件應(yīng)當(dāng)包含在你們所開發(fā)的軟件之中”或類似的其他建議時(shí)，你不要感到不可思議。這與行政機(jī)制毫無關(guān)系，只是為使公司利益最大化或者說為了賺取最大利潤

7、而采取的一種策略。不過因?yàn)檫@種決策的機(jī)會(huì)成本很高，一旦失敗會(huì)造成巨大的潛在的負(fù)面影響，所以最后裁決權(quán)集中于比爾。在這種意義上，傳統(tǒng)的管理方法起了作用。一流職員的負(fù)面效應(yīng) 雇用一些在工作中不愿受紀(jì)律約束的員工所帶來的后果便是這些人不得不經(jīng)常經(jīng)歷痛苦的試錯(cuò)過程。我印象很深的一點(diǎn)就是微軟的開發(fā)員和測試員(也有少數(shù)例外)不喜歡翻閱軟件工程方面的科學(xué)文獻(xiàn)，一些其他公司在好幾年以前就覺得很重要的軟件開發(fā)方面的作法(包括進(jìn)行更為詳細(xì)的程序設(shè)計(jì)和代碼的檢查，對結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、構(gòu)件共享更為關(guān)注，在項(xiàng)目管理過程中采用更好的定量度量制與歷史數(shù)據(jù)等)，微軟卻很遲才發(fā)現(xiàn)以至于痛失許多良機(jī)。 高級(jí)經(jīng)理們包括比爾蓋茨在內(nèi)很難指揮

8、這一群優(yōu)秀員工。他們不喜歡與人合作也不愿意妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果。在第6章中我們討論到微軟在這方面做了很多工作并有了一些進(jìn)步，但是公司做得的確還很不夠。麥克梅普爾斯給我們描述了他剛到微軟時(shí)所見到的一些問題： 很少有人擁有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)公司的管理都很松弛。員工都很優(yōu)秀，但他們不愿受人支使，不過他們很樂意被引導(dǎo)著去發(fā)現(xiàn)該如何去做。于是你可以想出一些主意讓員工自己尋找更好的辦事方法，而絕不應(yīng)該命令說“你必須選擇這樣的過程，你必須這么做”，這肯定行不通。只有推進(jìn)員工坐下來進(jìn)行探討并找出解決問題的方法才是合理的現(xiàn)代化管理模式，你絕對不應(yīng)該采取獨(dú)裁式管理我以為我們的管理過程很有特色，只適用于微軟而不適用于其他大多數(shù)公司)因?yàn)槲覀児緭碛蟹浅７浅３錾膯T工，他們的主觀能動(dòng)性很高。 隨著微軟的發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)們引進(jìn)了許多政策來避免各小組的重復(fù)作業(yè)，但這也僅僅只是工作指南或原則而不是嚴(yán)厲的規(guī)定。布蘭德斯?fàn)栁牟駥镜倪@種轉(zhuǎn)變作了如下評價(jià)：“回顧創(chuàng)業(yè)之初，我們確實(shí)不需要規(guī)章制度的約束