管理學重點復習

1、(P8P15)P11管理的定義:(法約爾)管理是通過計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新等職能來分配、協(xié)調人力、物力、財力資源，以期更好達到組織目標的過程。(官方版)管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程。P9管理的核心：協(xié)調。即管理者要處理好與其他人的關系。P12管理的職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。(圖1.1)P16管理的自然屬性/社會屬性自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯系，具有自然屬性。社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯系，具有社會屬性。(2126)管理者角色技能P23干擾應對者角色：如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員

2、工之間的爭端進行調解等。(P50)管理思想P50亞當斯密與國富論他認為勞動是國民財富的源泉，一國財富的多少取決于：該國從事有用勞動的居民占總人口的比重這些人的勞動熟練程度、勞動技巧、判斷力高低勞動分工的優(yōu)點：有利于發(fā)揮個人的靈巧性；有利于縮短時間；有利于降低培訓成本；有利于使用專用設備；有利于完成復合目標。P53泰羅的科學管理理論主要觀點：(1)科學管理的根本目的是謀求最高工作效率達到最高效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗方法實施科學管理的核心問題是要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革管理制度：(1)對工人提岀科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率在工資制度上實行

3、差別計件制對工人進行科學的選擇，培訓和提高制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能P57對泰羅制的評價：(官方版)1、它沖破了傳統(tǒng)地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創(chuàng)立了一套具體地科學管理方法2、科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發(fā)展，適應了資本主義地發(fā)展。3、由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作4、泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨缺陷：泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和

4、個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業(yè)的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。(概括版)貢獻：1.在管理中提倡科學方法和他本人的科學實踐精神；2.創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于改善管理的技術和方法局限：1.對工人有錯誤的看法，假定其為“經濟人”；2.不重視人群社會的因素；3.沒有解決企業(yè)作為一個整體該如何管理的問題(關注操作過程和計劃及現場管理)P56甘特一一甘特圖杰布蕾斯夫婦一一動作研究P60法約爾的三項貢獻將企業(yè)分成六方面職能：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能提岀14項管理原則：分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領導、員工個人要服從

5、整體、人員的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、公平、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神提岀了管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制P66霍桑實驗目的：找岀工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經P67霍桑實驗的觀點企業(yè)的職工是社會人滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵企業(yè)中實際存在一種非正式組織”企業(yè)應采用新型的領導方式P68正式組織、非正式組織正式組織以效率和成本為主要標準，要求企業(yè)成員為了提高效率，降低成本而確保形式上的協(xié)作。非正式組織則以感情為主要標準，要求其成員遵守人群關系中形成的非正式的不成文的行為準則。P71馬斯洛需求五層次：生理的需要，安全的需要，感情和歸

6、屬的需要。尊重的需要，自我實現的需要馬斯洛的觀點:（1）一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為（已得到滿足的需要不能起激勵作用）（2）人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才岀現P72雙因素理論：保健因素（與工作條件相關）一一當保健因素低于一定水平時，會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。激勵因素（與工作內容有關）一一這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。P73X、Y理論X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工

7、作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。P75Z理論（P82、P83）主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。核心：信任和關心員工。P117管理的基本原理：系統(tǒng)

8、原理（不要求）人本原理（P126）主要觀點：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。責任原理（P135最后一段和圖3.2）效益原理（不要求）P203決策的概念：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程決策的主體：管理者本質：一個過程P204決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則P205決策的類型（205207）戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、業(yè)務決策戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關系到組織長遠利益的重大決策，具有長遠性和方向性。管理決策：是在組織內部有關戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內部活動的高度協(xié)調、資源合

9、理配置和組織的管理效能。業(yè)務決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的問題所作的決策，具有局部性、常規(guī)性和技術性。P220決策的方法經營單位組合分析法（P220）政策指導矩陣（P222）量本利分析法（p225）風險型決策方法（代數法）（P227）三種至少考一個非確定型決策方法（P229）P234計劃內容（5W1H）目標與內容、原因、人員、地點、時間、方式及手段P235計劃與決策的關系決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，計劃和決策相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起的。分類標準類型時問玄短長期

10、計劃矩期計劃職能空間業(yè)毎計劃財毎計劃人爭計劃綜M融戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃明確性捋導注計劃捋令性計劃程序化遞程序性計劃非程序性計劃P238計劃類型（表7.1）P242計劃層次目的或使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預算P252目標管理基本思想（略）企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現。目標管理是一種程序，使得一個組織中的上下各級管理人員共同制定共同的目標、成果責任、衡量各自的貢獻。每個企業(yè)管理人員或成員的分目標是企業(yè)總目標對其的要求，也是其對企業(yè)總目標的貢獻。組織成員是通過目標進行管理的，以目標為控制依據進行自我管理、自我控制?？己撕酮剳偷囊罁?/p>

11、是分目標。P256目標管理過程制定目標2.明確組織的作用3.執(zhí)行目標4.評價成果5.實施獎懲6.制定新目標P258滾動計劃法的基本思想（略）滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。P260網絡計劃法（略）運用網絡圖的形式表達一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序）之間的先后次序和相互關系，在此基礎上進行網絡分析，計算網絡時間，確定關鍵活動和關鍵路線；然后利用時差，對網絡進行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實施過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以確定計劃目標的實現。(P283P292)P284管理幅度

12、的定義：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數目。管理幅度、管理層次、組織結構的關系：管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多；在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比：主管所能直接控制的下屬越多，所需的管理層次就越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。扁平結構、錐形結構形態(tài)的優(yōu)缺點：扁平組織：指在結構規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度；下屬缺少更多的升遷機會。錐形

13、組織：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度P285影響管理幅度的因素管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。P288組織設計分析職務設計與分析2.部門規(guī)劃3.結構的形成P289組織設計原則因事設職與因人設職相結合的原則2.權責對等原則3.命令統(tǒng)一的原則P291圖9.2越級現象P303組織設計實質通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關系中的管理作業(yè)來使整個管

14、理系統(tǒng)有機的運轉起來。P304部門化定義部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。P304管理勞動的分工（橫向、縱向）橫向的分工，是根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設置，或“組織的部門化”。縱向的分工，是根據管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。從某種意義上說，縱向的分工，是責任分配基礎上的管理決策權限的相對集中或分散。（P304）每種部門化優(yōu)缺點：職能部門化優(yōu)點：1.使各部門的管理人員或專心致志地研究產品的開發(fā)和制造，或積極努力地探索和

15、開發(fā)市場，或分析和評價資金的運動。有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流局限性：1.不易知道產品結構的調整。由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現產品部門化優(yōu)勢：1.能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來有利于企業(yè)及時調整生產方向有利于促進企業(yè)的內部競爭有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1.要有多個人去管理各個產品部各個部門的主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮產品部門某些職能管理機構與企

16、業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力區(qū)域部門化優(yōu)點：1可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：1.需要高素質的綜合管理人才的數量較大；使高層經營管理增加了難度；3管理成本很高。P309矩陣組織結構（圖9.7）矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例，是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務（如新產品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。P310權利的三種來源制度權、專長權、個人影響權P311制度權實質：決策的權利。（即決定干

17、什么的權利，決定如何干的權利，以及決定何時干的權利。）制度權力與組織中的管理職位有關，而與占據這個職位的人無關。P311集權與分權的概念及它們的相對性集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散相對性：集權與分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式P314分權的標志決策的頻率2.決策的幅度3.決策的重要性4.對決策的控制程度P316分權的途徑：制度分權與授權制度分權與授權的區(qū)別：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力、下屬的特長而具有很大的隨機性。制度分權是將權力分配給某一職位，而授權

18、是將權力委任給某個下屬制度分權相對比較穩(wěn)定，授權可以是長期的，也可以是臨時的。制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術即:制度分權授權必然性隨機性依據工作的要求依據工作的要求和下屬能力相對穩(wěn)定性臨時的組織工作的一條原則和工作的縱向分工一種領導藝術和領導方法P322人員配備原則因事擇人的原則2.因材器使的原則3.人事動態(tài)平衡的原則P324管理人員來源及優(yōu)缺點外部招聘優(yōu)點：1.被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：1.不

19、熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎組織對應聘者的情況不能深入了解外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊內部提升優(yōu)點：1.利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選拔工作的正確性有利于受聘者迅速開展工作缺點：1.引起同事的不滿可能造成或近親繁殖”的現象P347正式組織與非正式組織區(qū)別（第二段）正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動中的表現予以正式的物質和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準，要求成員遵守共同

20、的、不成文的行為規(guī)范。不論這些行為規(guī)范是如何形成的，非正式組織都有能力迫使其成員自覺或不自覺的遵守。對于自覺遵守和維護規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵；而不愿遵守和維護規(guī)范的成員，則會通過嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。P349如何積極發(fā)揮非正式組織的作用首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。P351直線、參謀及其相互關系直線關系：由管理幅度的限制而產生的

21、管理層次之間的關系。參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線與參謀是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。區(qū)分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現中的作用。對組織目標的實現負有直線責任的部門成為直線機構；為實現組織基本目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。P354如何正確發(fā)揮參謀作用明確職權關系2.授予必要的職能權力3.向參謀人員提供必要的條件P381組織文化的概念組織文化是指被組織成員廣

22、泛認同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。P383組織文化的三個層次1.潛層次的精神層（核心和主體）2.表層的制度系統(tǒng)（又稱制度層）3.顯現層的組織文化載體（又稱物質層）P400領導的概念、三層含義領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。內涵：1.領導者必須有部下或追隨者;領導者擁有影響追隨者的能力或力量；領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。領導與管理的關系:管理領導本質合法、規(guī)章追隨、服從基礎直線職權直線職權P401領導的作用指揮作用2.協(xié)調作用3.激勵作用P403領導者的素質：思想素質、業(yè)務素質和身體素質P410領導方式的三種類型：專權型領導

23、、民主型領導、放任型領導領導方式理論：（前兩種只需掌握基本思想）（1）連續(xù)統(tǒng)一體理論：1.經理作岀并宣布決策2.經理銷售”決策3.經理提岀計劃并允許提岀問題4.經理提岀可以修改的暫定的計劃5經理提岀問題，征求建議，作岀決策經理決定界限，讓團體作出決策7.經理允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權（2）管理方格理論：該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。9.1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關心職工，持此方

24、式的領導者認為，只對人的關心1.99.95+51.19,1要職工精神愉快，生產自然會好低低對生產的關心5.5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協(xié)調。1.1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗9.9型方式（團隊型）對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現企業(yè)的目標。領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。（3）權變理論權變理論認為不存在一種普適”的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。領導和領導者是某種既定環(huán)境的產物，即s=f（L，F，E）,s代表領導方式，L代表領導者的特征，F代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。領導者特征主要是指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。追隨者特征指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。P414菲德勒將領導環(huán)境化為三方面：職位權力，任務結構，上下級關系P415低LPC和高LPC菲德勒設計了一種問卷（L