中小企業(yè)財務(wù)體系現(xiàn)狀改進分析

1、國有中小企業(yè)財務(wù)體系現(xiàn)狀及改進分析簡介：國有中小企業(yè)的財務(wù)治理體系一般包括：財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置、財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)核算體系和財務(wù)報表體系。由于工作需要，筆者有機會對與諸多的國有中小企業(yè)有深入的接觸，本文就目前國有中小企業(yè)上述四方面所面臨的問題及改進方向做以闡述。一、財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置 公司的財務(wù)治理水平應(yīng)當與公司的進展時期匹配，不管財務(wù)治理水平相關(guān)于進展時期超前依舊滯后，都會制約公司的進展。具體而言，財務(wù)機構(gòu)的職能、財務(wù)機構(gòu)和崗位的設(shè)置、相應(yīng)的財務(wù)和會計基礎(chǔ)治理制度依照公司進展都需要進行調(diào)整和優(yōu)化。 融合業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程，明確各方操作責(zé)任和流程、規(guī)范財務(wù)與業(yè)務(wù)運作，才能有效提升企業(yè)的治理效率。(一)存在

2、的問題1、 財務(wù)機構(gòu)職能方面(1)財務(wù)機構(gòu)的職能不清晰，與其他部門的工作銜接不明確，形成各部門實際工作的重復(fù)或真空現(xiàn)象； (2)對財務(wù)治理職能的認識不夠，財務(wù)機構(gòu)的定位較低，財務(wù)治理職能的發(fā)揮受到專門大的限制，難以支持公司的戰(zhàn)略進展； (3)財務(wù)機構(gòu)職能僅限于會計核算及資金調(diào)撥，資金治理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)打算與監(jiān)控、決策支持等職能相對弱化。 2.、財務(wù)機構(gòu)和崗位設(shè)置方面 (1)財務(wù)機構(gòu)和崗位沿用過去的設(shè)置，未隨著公司的進展作相應(yīng)的調(diào)整，只能滿足會計核算、資金撥付的需要，特不重要的資金治理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)打算與監(jiān)控、決策支持等職能缺少相應(yīng)的機構(gòu)和崗位平臺支持； (2)財務(wù)總監(jiān)職責(zé)不明確，只負責(zé)財務(wù)

3、和會計的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃； (3)財務(wù)機構(gòu)的崗位沒有完全遵循不兼容崗位原則，崗位的職責(zé)邊界不清，形成責(zé)任重復(fù)或真空。3.、財務(wù)和會計基礎(chǔ)治理方面(1)會計核算工作缺少系統(tǒng)、規(guī)范、適用的制度進行規(guī)范；業(yè)務(wù)流程和核算流程存在一定程度的脫節(jié)； (2)財務(wù)支出審批的責(zé)任不明確，沒有明文的授權(quán)治理；資金的收付和日常治理存在不足，缺少適用制度進行規(guī)范； (3)財務(wù)會計檔案的歸檔、保管和借閱缺少明確適用的制度規(guī)定。(二)改善方向依照公司的進展戰(zhàn)略和進展時期，界定財務(wù)機構(gòu)的職能，設(shè)置財務(wù)機構(gòu)和崗位，實現(xiàn)治理提升的平穩(wěn)過渡；與業(yè)務(wù)流程相銜接，整合會計核算流程，在完整的流程中明確會計核算

4、的位置和財務(wù)治理的重點，從而明確財務(wù)人員、各級業(yè)務(wù)人員和高層治理者之間的責(zé)權(quán)，提高組織和治理的效率和效果；制定財務(wù)基礎(chǔ)治理制度，規(guī)范財務(wù)工作。具體如下：公司治理層應(yīng)更新治理理念，依照公司的進展需要不斷調(diào)整財務(wù)的職能和機構(gòu)設(shè)置； 清晰界定適合公司進展的財務(wù)機構(gòu)職能，給予財務(wù)機構(gòu)在公司治理體系中應(yīng)有的職能； 建立起適合公司進展現(xiàn)狀和治理水平提升的新的財務(wù)組織機構(gòu)，明晰各級崗位職責(zé)，為財務(wù)職能的充分發(fā)揮提供組織保障； 實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機結(jié)合，加強財務(wù)分析和財務(wù)監(jiān)控，提升決策支持力度； 重新詮釋公司的核算流程，明確會計政策，規(guī)范賬務(wù)處理； 建立健全會計報表規(guī)范，明確公司會計信息質(zhì)量提供的要求、程序和

5、責(zé)任，確保會計信息的真實、完整和及時； 設(shè)計財務(wù)基礎(chǔ)治理制度，提升治理水平，保障經(jīng)營治理的規(guī)范運作。二、財務(wù)預(yù)算體系財務(wù)預(yù)算體系是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)治理支持流程之一，與其它治理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(營銷治理、打算治理、采購與生產(chǎn)治理、庫存治理)。通過實施全面預(yù)算治理，能夠明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的治理操縱、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。(一)存在的問題1、將預(yù)算與打算相混淆只有年度綜合打算，沒有依照打算量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為治理與考核的依據(jù)。2、財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用沒有

6、預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。3、缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。4、缺乏對預(yù)算差異的深入分析在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的緣故，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。 當企業(yè)進展到一定時期，治理層次、權(quán)力分配、成本費用的操縱、部門及職員績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，阻礙了企業(yè)進一步的進展?，F(xiàn)在，企

7、業(yè)就需要對原有的治理體制進行調(diào)整，突破企業(yè)進展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的治理水平上進展。(二)改善方向1. 明確全面預(yù)算治理的組織機構(gòu) 預(yù)算治理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算治理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。 2. 設(shè)置全面預(yù)算治理的程序和流程預(yù)算治理的要緊流程包括： 明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)；界定預(yù)算目標；編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批；預(yù)算執(zhí)行與治理；業(yè)績報告及差異分析；預(yù)算指標考核。 3. 實施全面預(yù)算治理 依據(jù)預(yù)算治理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實施預(yù)算治理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個人進行考核； 通過實施全面預(yù)算治理，落實企業(yè)

8、各級治理人員的責(zé)任和目標，簡化各項支出的審批程序，增加決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力； 成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾； 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。三、財務(wù)核算體系(一)存在的問題1、重復(fù)性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)冗余；2、數(shù)據(jù)缺乏共享，部門與部門、企業(yè)與企業(yè)間出現(xiàn)信息孤島；3、相關(guān)科目等設(shè)置缺乏統(tǒng)一性，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析難度大；4、信息傳遞的時效性差、成本高。 (二)改善方向公司財務(wù)核算工作需要適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進展，需要科學(xué)有效地治理事業(yè)部，

9、需要及時地服務(wù)決策提高企業(yè)的競爭能力等，通過對治理需求分析能夠明確北標的財務(wù)核算體系需要改善的方向要緊有：1、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，減少數(shù)據(jù)的手工重復(fù)處理，打破信息孤島；2、建立高效率的集中式治理體系，加強對事業(yè)部的監(jiān)管，幸免出現(xiàn)權(quán)利真空；3、財務(wù)與業(yè)務(wù)處理的高度協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)物流與價值流的同步；4、強化財務(wù)的治理能力，解放單一的核算工作，增強財務(wù)決策能力。四、財務(wù)報表體系企業(yè)的高級治理人員直接得到一手信息的機會專門少，必須通過報告系統(tǒng)得到通過整理、分析的信息。企業(yè)的報表分為對外報送的，以核算信息為主的財務(wù)報表和報送治理層的，以經(jīng)營治理信息為主的治理報表。專門多情況下，企業(yè)將二者等同，依

10、靠核算口徑的財務(wù)報表獵取治理信息。盡管有治理口徑的報表，然而過多的信息以操縱為主，沒有融入非財務(wù)的信息，而且治理報表的結(jié)構(gòu)、信息歸集的口徑、報送的頻率等與治理決策的要求相距較遠，因而不能有效支持決策。(一)存在的問題1、外部報表受到有關(guān)會計準則的約束，其提供的信息與公司治理層所需要的治理信息存在口徑上的差異； 2、沒有治理口徑的報表，企業(yè)經(jīng)營者只能從財務(wù)會計報表中獵取決策支持的信息，導(dǎo)致決策的偏差； 3、沒有例行的、常規(guī)的報告體系，決策者在感到需要某方面信息時才要求有關(guān)部門提供，這種完全隨機的、非規(guī)范性的報表提供信息的方式難以保證信息的準確性和一致性； 4、各部門形成重復(fù)或價值不大的治理信息，同時一些有價值的治理信息沉積在基層，未反饋到?jīng)Q策層，造成治理信息資源的白費； 5、由于沒有治理口徑的報表，各級治理者只能從財務(wù)核算口徑汲取治理信息，專門多情況下，高層治理者和中層治理者獵取的信息幾乎是相同的，缺乏對經(jīng)營的指導(dǎo)作用。(二)改善方向1、基于企業(yè)的治理會計，以毛利貢獻式損益表為核心的治理報表體系； 2、圍繞損益表逐漸向外延展至各項變動成本、變動費用、銷售費用治理與分析、貢獻毛利損益分析、生產(chǎn)治理與分析、庫存治理分