如何成為成本管理的巨人

1、如何成為本錢管理的巨人麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè):本錢優(yōu)勢的巨人是本錢管理的 矮子。其實(shí)本錢控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是省錢的藝 術(shù)。如何花好每一分錢，把企業(yè)的各種資源用在最需要的地 方，是新商業(yè)時(shí)代中國企業(yè)面臨的共同問題。20XX年年初，一家浙江的紡織企業(yè)藍(lán)絨紡織陷入了 本錢困境。一方面，隨著近年來歐盟和美國對中國紡織品的重重限 制，變幻莫測的市場使得訂單難以把握。因此，不可能對資 金的使用做出恰當(dāng)?shù)挠?jì)劃。另一方面，市場需求的大起大落 和原材料價(jià)格的波動(dòng)，使得企業(yè)即使有計(jì)劃也難以執(zhí)行。實(shí) 際上，企業(yè)的本錢要素非常復(fù)雜，如原材料采購、應(yīng)收賬 款、日常經(jīng)營、生產(chǎn)本錢等。如果一個(gè)因素發(fā)生變化，就比

2、較容易處理；如果多種因素一起變化，企業(yè)管理者即使有三 頭六臂也很難抵擋。為了解決復(fù)雜市場條件下的本錢管理問題，藍(lán)絲絨紡織開 始走上改革之路。第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)方向正確是成功的一半，本錢控制也是。為了全面、深入地了解本錢控制原理和方法，藍(lán)絨紡織的吳老板首先請來了某商學(xué)院的專家做培訓(xùn)。該專家認(rèn)為： “本錢控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為本錢控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了 盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的本錢控制戰(zhàn)略以及方 法?！皩τ谀欠N季節(jié)性，特別是持續(xù)時(shí)間比擬短暫的產(chǎn)品，在 旺季來臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對

3、驟增的銷量，這就 會(huì)對庫存產(chǎn)生極大的壓力，同時(shí)占用大筆的流動(dòng)資金。一個(gè) 可以借鑒的解決方法就是：要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前，如 果提前兩個(gè)月提貨付款，產(chǎn)品按原出廠價(jià)的70%計(jì)算；如果提 前一個(gè)月提貨付款，按原出廠價(jià)的85%計(jì)算；如果到了旺季來 時(shí)再提貨，就必須按原出廠價(jià)的全價(jià)付款。這種方法只要折 扣收益低于庫存本錢和資金本錢，就有利可圖，而且還一同 解決了應(yīng)收賬款的難題，加快了資金周轉(zhuǎn)。細(xì)節(jié)十，降低不良品率產(chǎn)品不良率的高低將大大地影響到制造本錢，通過降低 產(chǎn)品不良率，就可以降低產(chǎn)品的本錢。細(xì)節(jié)十一，尋找替代材料有時(shí)，替代材料不僅能減少本錢，而且還可以提高產(chǎn)品 質(zhì)量。細(xì)節(jié)十二，不采購多余功能的設(shè)備

4、采購人員發(fā)現(xiàn)，該公司計(jì)算機(jī)在80%的時(shí)間里都是做文檔 處理工作，只有20%的時(shí)間才真正使用一臺計(jì)算機(jī)的全部功 能。于是公司決定采購低檔次的PC機(jī)，為企業(yè)節(jié)約了大量投 資。事實(shí)上，企業(yè)降低本錢的方法必須是提高（或不損害）自己的競爭地位。的競爭地位。具體來說，如果某項(xiàng)本錢措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)各地位，就應(yīng)該放棄；如果某項(xiàng)本錢的增加有助于增加企業(yè) 的競爭實(shí)力，那就值得鼓勵(lì)。例如，投資高水平的設(shè)計(jì)師和 生產(chǎn)個(gè)性化的紡織品，將有助于加強(qiáng)企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢。從這個(gè)角度來看，如果企業(yè)把本錢作為一種戰(zhàn)略，那么本錢 管理就不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，也是生產(chǎn)部門的事情。應(yīng) 該是突破企業(yè)邊界的全方位多角度的本錢管理體系。

5、那么，如何確立這個(gè)體系呢？專家給出了一個(gè)方法，就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭 對手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制本錢的基本方 向。在隨后的一個(gè)月里，藍(lán)絨紡織成立了以吳老板為組長， 財(cái)務(wù)總監(jiān)和主管生產(chǎn)的副廠長為副組長的本錢控制領(lǐng)導(dǎo)小 組，并采取了如下措施：L企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析。根據(jù)專家的建議，他們對各個(gè)車 間的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，細(xì)化了各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的本錢 和收益。比方棉花清理過程要花多少錢？創(chuàng)造了多少價(jià)值？ 梳理過程要花多少錢？創(chuàng)造了多少價(jià)值？此外，還對管理 部、銷售部、采購部等主要部門的本錢和效益進(jìn)行了梳理。二、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析什么是行業(yè)價(jià)值鏈？簡單來說，一

6、個(gè)企業(yè)存在于一個(gè)產(chǎn)業(yè) 價(jià)值鏈的某一點(diǎn)上，這種聯(lián)系存在于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供 某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。事實(shí)上，上下游和渠 道企業(yè)的連接點(diǎn)可以顯著影響企業(yè)的本錢。例如，供應(yīng)商產(chǎn) 品的包裝可以降低企業(yè)的運(yùn)輸本錢，而提高價(jià)值的縱向連接 可以使企業(yè)及其上下游和渠道企業(yè)共同降低本錢，提高整體 競爭優(yōu)勢。對于藍(lán)絨紡織而言，他們的行業(yè)價(jià)值點(diǎn)就在于訂單和原 材料供應(yīng)商之間。于是，他們以改進(jìn)上、下游業(yè)務(wù)方式為核 心，重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程。比方以訂單確定原料采購，由于 紡織品市場波動(dòng)太大，他們設(shè)定了一個(gè)浮動(dòng)系數(shù)，如旺季30%（上限）的浮動(dòng)系數(shù)，淡季10% （上限）的浮動(dòng)系數(shù)。浮動(dòng)系 數(shù)根據(jù)以一個(gè)星期為觀察期

7、的市場數(shù)據(jù)確定。有了浮動(dòng)系 數(shù)，他們就可以適當(dāng)?shù)卦黾硬少徚?，以備不時(shí)之需。為了能 使上、下游合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，他們還改變了付 款方式：比方旺季時(shí)，付款時(shí)間延遲；淡季時(shí)，付款時(shí)間提 前。這就使得他們可以在旺季時(shí)盡可能地集中資金，以應(yīng)付 迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。如此一變，效果明顯，在5月6月的旺季，他們比同規(guī) 模的對手多出了 30%的流動(dòng)資金，他們用這些錢增加了機(jī)器和 臨時(shí)工。其三，分析競爭對手的價(jià)值鏈競爭對手的價(jià)值鏈和企業(yè)的價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平 行位置。通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以計(jì)算出競爭對 手的本錢。然后，與它進(jìn)行比擬，我們自己的企業(yè)找出與競 爭對手在經(jīng)營

8、活動(dòng)上的差異。最后可以確定揚(yáng)長避短的策itP , b /4A4 l/U K O蘭榮紡織在分析了自己的價(jià)值鏈后，根據(jù)專家的建議，分 析了同行業(yè)其他競爭對手的價(jià)值鏈。為了了解具體的生產(chǎn)消 耗，他們還讓局部員工臥底到對手企業(yè)工作，以獲取第一手 資料。拿到這些材料后，他們專門召開分析會(huì)，對每個(gè)環(huán)節(jié) 進(jìn)行提煉和比照。他們明確了三點(diǎn):第一，與對手差距不大的工序，提高起來本錢較高，應(yīng)保持 其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，要在設(shè)計(jì)等可能有更大優(yōu)勢的工序上加大投入，爭 取壓倒性優(yōu)勢。這樣，藍(lán)絨紡織在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù) 所處

9、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。 一個(gè)月后，一份內(nèi)容詳實(shí)的本錢控制計(jì)劃形成了。第二步：四步執(zhí)行法接下來，如何將已經(jīng)制訂好的本錢控制計(jì)劃很好地執(zhí)行 下去，就成了考驗(yàn)吳老板的一個(gè)核心任務(wù)。第一，削減一般來說，在企業(yè)整體因素基本確定的情況下，企業(yè)的成 本控制應(yīng)著眼于每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的本錢，這不僅 包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的操作勞動(dòng)，還包括在這一過程 中所消耗的資源。消除藍(lán)絨紡織生產(chǎn)經(jīng)營本錢的第一個(gè)手段是減少非增值經(jīng) 營。一般情況下，企業(yè)的采購、加工、組裝都是增值作業(yè)。而倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)，以及供、產(chǎn)、銷的等待和延遲，大部 分都是非增值作業(yè)，應(yīng)該減少甚至消除，因?yàn)樗鼈儾]有增 加

10、產(chǎn)值。于是，吳老板大幅度削減了一半的倉庫。原料和成 品呢？可以通過縮短采購時(shí)間，加快交貨時(shí)間來解決。他還重新組建了銷售部，明確了幾個(gè)主要銷售市場，并相 應(yīng)地砍掉了其他分支和葉子市場。此外，他還投資了一些機(jī) 器，以提高工作效率，降低產(chǎn)品本錢。第二，明確各部門的本錢任務(wù)吳老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)詳細(xì)計(jì)算了企業(yè)的整體本錢，把本錢控 制的壓力分解到各個(gè)車間，各個(gè)部門。在這方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元本錢、實(shí)行本錢否決、全員本錢管理”的方法。具體做法就 是實(shí)行本錢倒推，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限 額。比方各種原燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等。然后橫向分解 落實(shí)到各部門和車間，縱向分解落實(shí)到班組

11、和個(gè)人，層層簽 訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整 個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)本錢管理體系。由于本錢控制 計(jì)劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較，為此，吳老板還專 門組織了一個(gè)督察小組，每天對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、 記錄和打分。半個(gè)月后，生產(chǎn)中的浪費(fèi)情況少了。第三，精細(xì)化管理很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字來衡量，就無從談起 節(jié)儉和控制。伴隨著本錢控制計(jì)劃的出臺，還有一份數(shù)字清單，包括工 資、電費(fèi)、辦公用品、銷售費(fèi)用、燃料、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi) 用。老板吳根據(jù)專家的建議，把費(fèi)用分成可控費(fèi)用（人員、水 電、包裝、耗材等。）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、購買原 材料、利息、銷售費(fèi)用等。

12、）.每周、每月、每季度由財(cái)務(wù)部 門匯總后發(fā)給管理人員，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)特別用紅色標(biāo) 注。在每周一的例會(huì)和月底的總結(jié)會(huì)上，相關(guān)部門需要對超 支做出說明。為了讓員工養(yǎng)成本錢意識，吳老板還要求財(cái)務(wù)部編寫生產(chǎn) 流程和本錢控制手冊。本手冊從原材料、電、水、印刷用 品、勞保用品、 、辦公用品、設(shè)備及其他易耗品等方面 提出了本錢控制方法。但絕不會(huì)機(jī)械的安排資金，比方銷售 費(fèi)用，這是不可控的。而且設(shè)計(jì)本錢也需要投入。在這兩個(gè) 方面，吳老板都很大方。此外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效的激勵(lì) 也是控制本錢的好方法。于是，本錢控制獎(jiǎng)勵(lì)也成了員工工 資的一局部。第四，本錢管理的提前和延伸在制訂本錢控制計(jì)劃時(shí)，專家還提出了 “

13、本錢管理提 前”的概念。隨著本錢控制計(jì)劃的執(zhí)行，這個(gè)概念在吳老板 的腦海里逐漸形成了一個(gè)清晰的思路。在當(dāng)今企業(yè)本錢結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的本錢比重逐步增加，所以本錢管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方,更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購的本錢控制、產(chǎn) 后的產(chǎn)品營銷和顧客使用本錢的控制以及跨組織的本錢管理 等方面，深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù) 部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行本錢改進(jìn)。從產(chǎn)品的 設(shè)計(jì)開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)本錢要求、具有競爭 力的產(chǎn)品，從源頭上控制本錢的發(fā)生。結(jié)合到藍(lán)絨紡織，吳老板的體會(huì)是：將本錢控制提前和 延伸。提前就是加大技術(shù)投資，控制采購本錢；延伸就是

14、將 上下游整合起來。由于紡織市場波動(dòng)大，忙的時(shí)候累死，閑的時(shí)候餓死，很 多行業(yè)也存在這種情況。所以固定資產(chǎn)的規(guī)模不能太大，否 那么會(huì)成為固定資產(chǎn)的沉重負(fù)擔(dān)。很多企業(yè)盲目擴(kuò)張后都走進(jìn) 了死胡同。那么，在需求劇增的情況下，如何吞下更多的訂 單？吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一帶紡織 廠很多，不是每一家企業(yè)的生產(chǎn)都到達(dá)了飽和。因此，在旺 季來臨之前，他就派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙 伴，然后一家一家地談，利用別人的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的產(chǎn) 品。為了控制本錢，他將本錢倒推的方法也應(yīng)用到了合作伙 伴身上。除此之外，他把局部非核心產(chǎn)品外包，配套企業(yè)生 產(chǎn)出成品后直接送到藍(lán)絨的車間。這樣一來，降

15、低了固定資 產(chǎn)的投入，也降低了庫存。在原材料控制方面，他很早就和上游廠家達(dá)成了合作協(xié)議，按照淡旺季有別的方法采購原材料。為了讓上游廠家有 利可圖，他甚至提出在旺季的時(shí)候，可以以紅利的方式多支 付一些錢。也就是說，藍(lán)絨紡織賺得多，上游廠家的紅利也 多。實(shí)際上，他等于用這個(gè)方法獲得了低息貸款，在旺季擁 有更多可用的流動(dòng)資金。在下游銷售方面，首先要做到設(shè)計(jì)獨(dú)特，形成獨(dú)特競爭 力；其次，與賣家協(xié)商后，會(huì)預(yù)付局部資金。此外，蘭榮紡 織還與多個(gè)重要市場的廠商達(dá)成了長期合作戰(zhàn)略協(xié)議。根據(jù) 協(xié)議，賣家可以以相對較低的價(jià)格獲得產(chǎn)品。換句話說，雖 然單批利潤薄，但是周轉(zhuǎn)加快，資金壓力減小，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降 低，所以企業(yè)

16、整體本錢也降低了。半年后，整個(gè)企業(yè)從廠區(qū)面積來看，藍(lán)絨紡織并沒有擴(kuò)大。但是從業(yè)務(wù)規(guī)模和合作范圍來看，比半年前大大擴(kuò)張To第三步：不可不察的細(xì)節(jié)當(dāng)然，企業(yè)的本錢控制遠(yuǎn)不是幾千字就能描述清楚的。下是一些本錢控制的細(xì)節(jié)，也是吳老板在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的一些 技巧。細(xì)節(jié)一，現(xiàn)金折扣激勵(lì)回款如果客戶在30天內(nèi)償付貨款，就給予2%的折扣；60天 內(nèi)付款，就給予1%的折扣；90天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。采 取折扣的方式鼓勵(lì)銷售回款。細(xì)節(jié)二，借助應(yīng)收賬款融資企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在 商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請借款。經(jīng)貸款者同意，即可 在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票 金額，

17、減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷 貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公 司10億元應(yīng)收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可 借鑒使用。細(xì)節(jié)三，年終返利打款激勵(lì)借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時(shí)間 和獎(jiǎng)勵(lì)額度，一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計(jì)算 本錢和收益，有些企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度（按打款 額）分別為12個(gè)月為6%。、23個(gè)月為12%。、36個(gè)月 為24%。獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎(jiǎng)勵(lì)，對提前打 款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種方法不僅解決了應(yīng)收賬款的問題， 還起到融資的作用。細(xì)節(jié)四，延長

18、應(yīng)付賬款期限賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源，因?yàn)橹灰阍谝粋€(gè)比擬合 適的期限內(nèi)延長付款時(shí)間，你就相當(dāng)于有了一筆無利息的貸 款。細(xì)節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工本錢兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克。韋爾奇認(rèn)為：支付更 高工資的同時(shí)，使人工本錢最低是完全有可能的。即使工資 在增長，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長，總?cè)?工本錢相對總產(chǎn)值的比例也下降了。細(xì)節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接企業(yè)一般用淡季裁員來解決人工閑置的問題。在裁員的選 擇上，淡季裁員要選擇技術(shù)含量低、熟練要求不高的崗位。 對于一些需要有一定業(yè)務(wù)水平和操作技能的崗位，在淡季輪 流休假，節(jié)省開支。對于下崗的流水線工人，也要在旺季到 來之前吸引他們回來，這樣可以減少培訓(xùn)時(shí)間，到達(dá)提高效