企業(yè)戰(zhàn)略管理第七講 不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略

1、第七講 不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略1 分散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇2 新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇3 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇4 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇5 衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇一分散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 1 分散產(chǎn)業(yè)的含義 分散產(chǎn)業(yè)是由一些大量的中小型公司所組成的，如錄像帶出租店，餐館業(yè)、健康俱樂部以及法律效勞業(yè)等。由于非規(guī)模經(jīng)濟(jì)等原因，邊際收益可能很低，企業(yè)與顧客和供給商的討介能力也會(huì)隨之很低。由于分散產(chǎn)業(yè)中的顧客需求很特殊，大量生產(chǎn)對(duì)滿足這種需求用處不大。也由于不同分散產(chǎn)業(yè)的具體結(jié)構(gòu)存在著巨大的差異性，所以企業(yè)很難制定出通用的戰(zhàn)略來參與競爭。分散產(chǎn)業(yè)具有技術(shù)上的不確定性，戰(zhàn)略上的不確定性，較高的初始本錢。2分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 A特許權(quán)

2、加盟戰(zhàn)略：包括特許者與被特許者，其中特許者許可被特許者使用特許者的名稱、聲譽(yù)以及商業(yè)技巧。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是較低的開發(fā)本錢與風(fēng)險(xiǎn)，適合于效勞業(yè)。該戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是由于地理上的距離使得企業(yè)與被它特許的企業(yè)無法進(jìn)行或保持有效的必要聯(lián)系，而且非常多的被特許者不容易覺察由于不良品質(zhì)所造成的被特許品牌的不好影響，從而影響特許者的品牌形象。 B連鎖戰(zhàn)略：可以幫助企業(yè)獲取本錢領(lǐng)先的優(yōu)勢。 C水平合并戰(zhàn)略：可以使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并獲得產(chǎn)品的全國市場。 特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營的區(qū)別表特許經(jīng)營連鎖經(jīng)營定 義是特許人和受許人之間的契約關(guān)系，特許人提供擁有產(chǎn)權(quán)的商業(yè)技術(shù)和經(jīng)營決竅并對(duì)受許人進(jìn)行培訓(xùn)，受許人交納一定費(fèi)用取得使用權(quán)。

3、即分公司連鎖，同一資本所有，經(jīng)營同類商品和服務(wù)組織化零售企業(yè)集團(tuán)特 點(diǎn)1核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓2總部與加盟店是合同關(guān)系1總部對(duì)分店擁有所有權(quán)2分店經(jīng)理只是總部的一名雇員經(jīng)營范圍除了流通業(yè)和服務(wù)業(yè)之外，還涉及其他許多行業(yè)，在制造業(yè)中也有大量實(shí)例一般僅限于流通業(yè)和服務(wù)業(yè)法律關(guān)系特許人與受許人之間是合同雙方當(dāng)事人的關(guān)系不涉及合同關(guān)系，分店屬總部所有運(yùn)作方式特許人需要開發(fā)一整套經(jīng)營模式或某項(xiàng)獨(dú)特的商品、商標(biāo)，將其轉(zhuǎn)讓給受許人只需足夠的資金和合適的業(yè)務(wù)類型就可以運(yùn)營發(fā)展方式需要吸收獨(dú)立的商人加入特許體系，要進(jìn)行選擇受許人工作擴(kuò)大規(guī)模只需進(jìn)行市場調(diào)查，籌集足夠資金即可麥當(dāng)勞的特許制度1 分店的建立。每開一家分

4、店，麥當(dāng)勞總部都自行派員選擇地址，組織安排店鋪的建筑、設(shè)備安裝和內(nèi)外裝潢。2 特許費(fèi)。受許人一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費(fèi)為2.25萬美元，其中一半現(xiàn)金支付，另一半以后上交。此后，每年交一筆特許權(quán)使用費(fèi)年金和房產(chǎn)租金，前者為年銷售額的3%，后者為8.5%。3 合同契約。特許合同的期限為20年。公司對(duì)受許人負(fù)有以下責(zé)任：在公司的漢堡包大學(xué)培訓(xùn)員工，管理咨詢，負(fù)責(zé)廣告宣傳、公共關(guān)系和財(cái)務(wù)咨詢，提供人員培訓(xùn)所需的各種資料、教具和設(shè)備，向特許分店供貨時(shí)提供優(yōu)惠。4 貨物分銷。麥當(dāng)勞公司不是直接向特許店提供餐具、食品原料，而是與專業(yè)供給商簽訂合同，再由它們向各個(gè)分店直接送貨。 麥當(dāng)勞的根本政策麥

5、當(dāng)勞的根本政策有七大要素：1 QSCVQuality質(zhì)量，Service效勞，Cleaness衛(wèi)生，Value價(jià)值，此條是麥當(dāng)勞公司的最高政策。2 TLCTender細(xì)心，Loving愛心，Care關(guān)心。3 Customers be First顧客永遠(yuǎn)第一。4 Dynamic,Young,Exciting活力、年輕、刺激。5 Right Now and No Excuse Business立即動(dòng)手，做事沒有借口。6 Keep Professional Attitude 保持專業(yè)態(tài)度。7 Up to You 一切由你?？偛颗c分店的合作關(guān)系麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功。1麥當(dāng)勞公司收取的首

6、期特許費(fèi)和年金都較低，大大減輕了分支店的負(fù)擔(dān)。2在采購方面，總部始終堅(jiān)持讓利的原那么，即把采購中得到的優(yōu)惠直接給各特許分店。這是其增進(jìn)受許人的團(tuán)結(jié)，鼓舞士氣，加強(qiáng)總部與分店合作的一個(gè)重要方式。3麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品牟取暴利。而許多其他的特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就造成了總部與分店之間的利益沖突。麥當(dāng)勞的營銷策略麥當(dāng)勞的營銷策略有如下特點(diǎn)：1 商品策略。受許人必須先到漢堡包大學(xué)培訓(xùn)一段時(shí)間，這就保證了麥當(dāng)勞快餐店出售的食品都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與操作程序。2 效勞策略。麥當(dāng)勞快餐店努力創(chuàng)造溫馨氣氛。店堂內(nèi)盡量防止喧鬧和閑逛，適合全家寧靜地就餐。它的座位舒適寬

7、敞，效勞員熱情周到，效率很高。3 衛(wèi)生策略。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)。婦女須帶發(fā)罩，顧客一走就必須馬上清潔桌面，落在地上的紙片要隨時(shí)撿起來，使店堂內(nèi)始終保持清潔的環(huán)境。同時(shí)，對(duì)商品本身的衛(wèi)生也十分講究，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)清毒程序，保證高質(zhì)量的原料投入加工。4 價(jià)格策略。盡管麥當(dāng)勞質(zhì)量有保障，但也不隨意抬高價(jià)格，信守物有所值，使麥當(dāng)勞的顧客花較少的錢，不僅享受優(yōu)質(zhì)的商品和效勞，而且還能享受舒適的環(huán)境。二新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 1新興產(chǎn)業(yè)的根本特征 A新興產(chǎn)業(yè)的含義：新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費(fèi)需要的推動(dòng)，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素的變化某種新產(chǎn)品或新效勞成為一種現(xiàn)實(shí)的開展時(shí)

8、機(jī)，從而形成或重新形成的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。 B新興產(chǎn)業(yè)的特征 a.不確定性技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、戰(zhàn)略等方面的不確定性 b.風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新有可能受挫，遭受失敗的風(fēng)險(xiǎn) c.相對(duì)優(yōu)勢性技術(shù)創(chuàng)新多方面積極進(jìn)取效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的可能性 d.一致性企業(yè)新行為與創(chuàng)新者的素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部狀態(tài)和外部相關(guān)環(huán)境約束間相適應(yīng)和協(xié)調(diào)的程度e.新企業(yè)的建立及分裂2. 新興產(chǎn)業(yè)經(jīng)常面臨的問題A原材料和零部件的供給能力弱B根底工作薄弱C產(chǎn)銷銷售困難3. 新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇A.新興產(chǎn)業(yè)選擇B.目標(biāo)市場選擇C.進(jìn)入時(shí)機(jī)選擇D.戰(zhàn)略性行動(dòng)選擇新興行業(yè)里的領(lǐng)先者、跟隨者和成功者產(chǎn) 品創(chuàng)新者跟隨者成功者噴氣飛機(jī)浮法玻璃X光掃描儀商用電腦健怡可樂一次成像照相機(jī)

9、袖珍計(jì)算器微波爐復(fù)印機(jī)光纖電纜電視游戲機(jī)一次性尿布互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器德合維蘭德（彗星）皮爾金頓EMI施樂R.C.可樂寶麗萊鮑默雷西翁施樂卡寧阿塔力寶潔網(wǎng)景波音（707）考寧通用電氣IBM可口可樂柯達(dá)德州儀器三星佳能許多公司世嘉金伯利克拉克微軟跟隨者領(lǐng)先者跟隨者跟隨者領(lǐng)先者跟隨者跟隨者跟隨者不明顯領(lǐng)先者跟隨著領(lǐng)先者不清楚三成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 1內(nèi)部開展戰(zhàn)略企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源，核心能力和市場經(jīng)驗(yàn)來開展自己。該戰(zhàn)略的一個(gè)優(yōu)勢就是它可以防止由于企業(yè)使用兼并戰(zhàn)略所帶來的文化沖突和帶有破壞性行為。但失敗率也很高，主要因?yàn)檫M(jìn)入規(guī)模太小，商品化缺乏及執(zhí)行不當(dāng)。2聯(lián)盟戰(zhàn)略A聯(lián)盟戰(zhàn)略的含義：是指兩家或多家企業(yè)為

10、了到達(dá)某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系從而共享資源、共同開展。戰(zhàn)略聯(lián)合的種類有多種，如合資企業(yè)，特許權(quán)經(jīng)營，松散式聯(lián)合等。B戰(zhàn)略聯(lián)盟的程序 a.戰(zhàn)略聯(lián)合的決策，b.選擇戰(zhàn)略聯(lián)合的伙伴，c.有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，d.建立良好的伙伴關(guān)系，e.聯(lián)盟各方要保持必要的彈性和必要的變革措施，f.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理3授權(quán)戰(zhàn)略當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)缺乏互補(bǔ)資源，模仿障礙低而且周圍有許多強(qiáng)大的競爭對(duì)手時(shí)，授權(quán)戰(zhàn)略就會(huì)成為一個(gè)非常適宜的戰(zhàn)略內(nèi)部開展聯(lián)盟和授權(quán)戰(zhàn)略比較戰(zhàn) 略創(chuàng)新者擁有所需要的互補(bǔ)性資產(chǎn)模仿障礙的高度有能力競爭者的數(shù)量內(nèi)部發(fā)展 聯(lián) 盟 授 權(quán)有 無 無高 高 低少 有限 很多戰(zhàn)略聯(lián)盟1定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)

11、或跨國公司為了到達(dá)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。2形式A非正式合作。合伙人在一起工作，卻并不存在一個(gè)具有約束力的協(xié)議互相訪問、交流信息、交換人員。B契約性協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進(jìn)行聯(lián)合R&D，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動(dòng)。C國際聯(lián)合。這種形式的聯(lián)盟主要是美國、西歐和日本的跨國公司之間為對(duì)付技術(shù)與開發(fā)的高額本錢和巨大風(fēng) 險(xiǎn)而建立的。D合資。就是由兩家或兩家以上的公司共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤而形成的，這種形式的聯(lián)盟被普遍采用。E股權(quán)參與。不少跨國公司都在其他企業(yè)中占有少數(shù)股權(quán)，其戰(zhàn)略目的在于確保供給商的能力和建立非正式的工作關(guān)系。合伙人數(shù)量22股權(quán)無無有有非

12、正式合作契約性協(xié)議國際合作股權(quán)參與股權(quán)參與戰(zhàn)略聯(lián)盟形式圖六種聯(lián)盟類型競爭者聯(lián)盟 此類聯(lián)盟的兩個(gè)合作伙伴實(shí)力都很雄厚，并且在核心業(yè)務(wù)上是直接競爭對(duì)手。由于一直會(huì)明爭暗斗，這種聯(lián)盟往往短命，無法實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。這種類型聯(lián)盟的結(jié)局，大多是分崩離析、一家收購或兼并另外一家。弱者聯(lián)盟 兩家或多家實(shí)力較弱的公司聯(lián)手、希望以此來改善自己的地位。但是通常是弱者愈弱，聯(lián)盟失敗。隨即各奔東西或者被第三方收購。變相出售 這是弱小公司與已經(jīng)或者即將成為直接競爭對(duì)手的強(qiáng)大公司的結(jié)盟。結(jié)局通常是，弱勢一方仍舊處于弱勢，并被強(qiáng)勢一方收購。變相出售型聯(lián)盟往往短命，壽命通常不超過5年。借力聯(lián)盟 強(qiáng)大公司和弱小公司經(jīng)常

13、結(jié)成這種形式的聯(lián)盟，但也是失敗的多、成功的少。弱小公司試圖利用聯(lián)盟來提升自身能力。通常弱勢一方仍舊處于弱勢，并被強(qiáng)勢一方收購。在少有的幾個(gè)成功案例中，聯(lián)盟開展成實(shí)力相當(dāng)?shù)膬烧咧g的聯(lián)盟，或者在弱勢一方具備獨(dú)立競爭能力后雙方分道揚(yáng)鑣。出售傾向 這類聯(lián)盟的雙方，一開始是兩家實(shí)力雄厚而且又相互兼容的合作伙伴，但是隨著競爭的程度加劇，談判力量發(fā)生變化，一方最終將股份全部賣給另一方。然而，這類聯(lián)盟大多成功地實(shí)現(xiàn)了合作雙方的最初目標(biāo)，平均存續(xù)時(shí)間超過7年?；パa(bǔ)聯(lián)盟 這類聯(lián)盟涉及兩個(gè)實(shí)力雄厚而且又互補(bǔ)的合作伙伴，雙方在聯(lián)盟期間的實(shí)力都不會(huì)減弱。這種互惠互利的合作關(guān)系持續(xù)的時(shí)間很可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過7年。Joel B

14、lecke. David Erns:?是聯(lián)盟還是被吃掉?,?哈佛商業(yè)評(píng)論?2003.2當(dāng)今跨國公司為何青睞戰(zhàn)略聯(lián)盟1競爭的高度劇烈，競爭對(duì)手的規(guī)模巨大，導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟比直接競爭效果更好，本錢更低。2公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以迅速獲得擊敗主要競爭對(duì)手的力量與資源。3基于平安角度，企業(yè)戰(zhàn)略同盟可以取得開展所需要的資金或者減少獨(dú)立投資的風(fēng)險(xiǎn)。4可以迅速獲得技術(shù)等核心競爭能力。5可以快速擴(kuò)張和進(jìn)入新的市場中國企業(yè)為何難以結(jié)成聯(lián)盟1中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平底，無法從企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)全局的競爭地位與競爭能力角度來考慮企業(yè)的開展戰(zhàn)略。2多年方案經(jīng)濟(jì)的重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致中國企業(yè)多是組裝型企業(yè)，企業(yè)的綜合競爭能力不高，組織

15、與領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力有限。3中國企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)特殊，國有制企業(yè)占有絕對(duì)多數(shù)，能夠組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的單位極為有限，在目前各地戰(zhàn)略力量組織中，也普遍采取在國有企業(yè)體制內(nèi)整體劃拔的方法，一些落后地區(qū)的企業(yè)根本上可以通過劃拔的方式，在不同國有企業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移。4中國企業(yè)之間的技術(shù)水平雷同，核心競爭力接近。因此，沒有彼此結(jié)盟的必要。5中國企業(yè)界的“寧為雞首，不為牛尾的心理狀態(tài)強(qiáng)烈，使得合作難成。四成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 1成熟產(chǎn)業(yè)的根本特征A產(chǎn)業(yè)增長速度下降B買方市場形成C產(chǎn)業(yè)盈利能力下降D企業(yè)各職能戰(zhàn)略面臨著新的調(diào)整E國際競爭劇烈2成熟產(chǎn)業(yè)中的阻擊戰(zhàn)略A產(chǎn)品增值戰(zhàn)略：追求較寬產(chǎn)品線，制止競爭者進(jìn)入策略，就是產(chǎn)品

16、增值。這是成熟產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)非常有效的阻擊進(jìn)入者的阻擊戰(zhàn)略B削價(jià)戰(zhàn)略：削價(jià)可以來制止其他企業(yè)的進(jìn)入，保障企業(yè)內(nèi)的邊際利潤C(jī)超能生產(chǎn)戰(zhàn)略：維持超額產(chǎn)能，也就是說生產(chǎn)比目前顧客需求還多的產(chǎn)品3成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略A價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：是指在成熟產(chǎn)業(yè)中由一家企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)定產(chǎn)業(yè)價(jià)格，是提高企業(yè)獲利能力的競爭戰(zhàn)術(shù)B非價(jià)格戰(zhàn)略a.市場滲透戰(zhàn)略，b.產(chǎn)品開展戰(zhàn)略，c.市場開展戰(zhàn)略，d.產(chǎn)品增值戰(zhàn)略縱向一體化，水平一體化六衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 1影響衰退產(chǎn)業(yè)中競爭強(qiáng)度的因素A衰退愈迅速的產(chǎn)業(yè)中競爭強(qiáng)度會(huì)越劇烈B衰退中的產(chǎn)業(yè)退出障礙越高，那么競爭越劇烈C固定本錢越高，那么競爭越劇烈D衰退產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品被認(rèn)為是個(gè)無差異化的一般商品

17、，那么競爭強(qiáng)度越劇烈2戰(zhàn)略選擇A領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：是以撿拾退出產(chǎn)業(yè)所遺留下來的市場占有率來追求成長。領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的條件：當(dāng)此企業(yè)擁有顯著的優(yōu)勢，允許它在衰退產(chǎn)業(yè)中獲取市場占有率B利基戰(zhàn)略：是指集中于那些產(chǎn)業(yè)中的小區(qū)隔需求上，這些需求是穩(wěn)定的，或者是衰退的速度比整個(gè)行業(yè)衰退速度慢C收割戰(zhàn)略：指企業(yè)為了控制本錢和提高現(xiàn)金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資，也就是說在該戰(zhàn)略的使用中企業(yè)都努力使得自己的現(xiàn)金流量到達(dá)盡可能的完善。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)要?jiǎng)h除所有在設(shè)備、廣告、研發(fā)等上面的新投資D撤資戰(zhàn)略：就是在產(chǎn)業(yè)劇烈衰退之前，企業(yè)盡早將其事業(yè)賣掉，可以使其凈投資回收率最大產(chǎn)品生命周期表企業(yè)情況經(jīng)營環(huán)境營銷策略引入期

18、成本低生產(chǎn)效率低需要流動(dòng)資金多毛利高競爭者少知曉產(chǎn)品者少需求有限刺激基本需求可建立高價(jià)格產(chǎn)品樣式少設(shè)法增加分銷網(wǎng)占成長期容易組織生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)效率提高有利改進(jìn)產(chǎn)品市場擴(kuò)展分銷渠道增多競爭者多價(jià)格開始下降培育選擇性需求產(chǎn)品差異化強(qiáng)化分銷渠道成熟期經(jīng)營效益高有利改進(jìn)產(chǎn)品毛利降低利潤減少競爭激烈市場擴(kuò)展快分銷渠道定型需求不穩(wěn)定強(qiáng)調(diào)市場細(xì)分進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品改善后服務(wù)實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)略衰退期成本回升需求減少（飽和）競爭力減弱價(jià)格趨于穩(wěn)定判斷產(chǎn)品前途擬訂撤出或 保留產(chǎn)品計(jì)劃保留分銷關(guān)系利基戰(zhàn)略的概念利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為根底的一種復(fù)合戰(zhàn)略，也許，可看成是一種企業(yè)成長的模式?！袄鶑摹皀iche而來，niche

19、的原意是佛龕，美國學(xué)者用來借喻日本企業(yè)的一種市場縫隙戰(zhàn)略，中國臺(tái)灣的工商業(yè)者譯之為“利基。筆者把它升級(jí)為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或效勞領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。已被“發(fā)現(xiàn)的局部浙江隱形冠軍公司一攬企業(yè)名稱主導(dǎo)產(chǎn)品 國內(nèi)市場占有率企業(yè)名稱主導(dǎo)產(chǎn)品 國內(nèi)市場占有率大豐影視設(shè)備公司座椅、活動(dòng)看臺(tái)95%浙江雙飛無油軸承有限公司無油軸承系統(tǒng)60%杭州汽輪動(dòng)力集團(tuán)有限公司工業(yè)汽輪機(jī)、工業(yè)發(fā)電汽輪機(jī)80%、30%浙江浙大中控技術(shù)有限公司無紙記錄儀60%杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司船用齒輪箱79.2%浙江水晶電子集團(tuán)人造

20、石英水晶50%浙江康萊特藥品有限公司康萊特注射液100%杭州桐廬尖端內(nèi)窺鏡有限公司醫(yī)用內(nèi)窺鏡36.7%中科生命股份有限公司醫(yī)用冷凍/冷藏箱100%浙江銀輪機(jī)械股份公司汽車散熱器35.4%浙江天皇野生植物有限公司鐵皮楓斗晶100%飛躍縫紉機(jī)集團(tuán)公司超高速包縫機(jī)、繃縫機(jī)50%（國外）浙江華海藥業(yè)集團(tuán)有限公司普利類系列產(chǎn)品85%浙江金鷹股份有限公司絹紡、麻紡系列成套設(shè)備75%（國外）浙江升華集團(tuán)公司堿性蛋白酶70%浙江嘉化實(shí)業(yè)股份有限公司化學(xué)農(nóng)藥75%浙江佳雪集團(tuán)特種微型電機(jī)70%海寧紅獅電梯裝飾有限公司觀光梯轎廂50%杭州大自然光電科技股份有限公司CD-R光盤67%浙江天通電子股份公司軟磁鐵氧體3

21、5%劉亞洲，劉建強(qiáng)：?尋找中國的隱型冠軍?，?中國企業(yè)家?2003.9 1997年，隱型冠軍赫爾曼西蒙美國出版了?隱形冠軍?一書。在這部名著中，西蒙給隱形冠軍公司的屬性做了如下歸納：它們是中小型公司；控制著它們的產(chǎn)品市場，一般為全球市場的50%以上；它們的產(chǎn)品經(jīng)常是“無形的或“不被人們所知；擁有引入注目的生存記錄；它們的收入很大一局部靠出口，為國家的外貿(mào)平衡做出了 巨 大奉獻(xiàn)；均是地地道道的全球競爭斗士；大多數(shù)都是家庭擁有的私營公司；都是成功的公司，但卻不是奇跡般的公司隱型冠軍利基戰(zhàn)略的案例利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK吉田工業(yè)公司成立于1934年，從事拉鏈的生產(chǎn)制造。60年代

22、已成為全球第一的拉鏈?zhǔn)袌錾a(chǎn)商。1995年公司總銷售額達(dá)65億美元，全球拉鏈?zhǔn)袌稣加新?2%，擁有工廠86個(gè)，其中海外工廠65個(gè)，員工總計(jì)3.2萬人。YKK的成長過程：119341948年。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。219491953年，花巨資從美國引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，開始機(jī)械化生產(chǎn)。319541958年。自己研究制造拉鏈生產(chǎn)設(shè)備，自制設(shè)備一律不外賣；并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質(zhì)量最好的拉鏈。41959至今。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國市場，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬延壓技術(shù)和設(shè)備制造

23、技術(shù)，進(jìn)入鋁門窗制造業(yè)。利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點(diǎn)1 狹小的產(chǎn)品市場。利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)是選準(zhǔn)一個(gè)比較小的產(chǎn)品或效勞。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。例如：YKK選的是拉鏈，萬向集團(tuán)選的是萬向節(jié)，格蘭什選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標(biāo)。集中全部資源，攻擊很小的一點(diǎn)，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。2 寬廣的地域市場。以一個(gè)較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個(gè)要素。顯然，如果僅限于地方市場，那么企業(yè)難以長大；而且，只有非常大的市場容量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。3 重質(zhì)量，取信客戶。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量

24、及效勞顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。萬向集團(tuán)提出“先質(zhì)量，后產(chǎn)量方針，是一個(gè)很好的例證。長期堅(jiān)持質(zhì)量領(lǐng)先，在客戶中形成持久的信譽(yù)，就是他們的競爭戰(zhàn)略。注意，并非無視低本錢要素，而是以盡可能承受的低價(jià)格，來提供優(yōu)秀的價(jià)值。4 利基戰(zhàn)略的一個(gè)根本點(diǎn)，是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個(gè)集中的目標(biāo)上到達(dá)“精，以精益求精區(qū)別于競爭對(duì)手。長期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略的成功的根底。在一般的市場環(huán)境中，暴利的幾率是極小的；WTO后的中國市場也將如此。中國企業(yè)家要丟掉夢想，以YKK、萬向集團(tuán)為典范，扎實(shí)地營建自己的小天地。5 多種途徑建壁壘。這是利基戰(zhàn)略的又一個(gè)關(guān)鍵要素。當(dāng)你選中并占領(lǐng)一個(gè)利基市場后，要想方設(shè)法建立起某些障礙

25、/壁壘，以阻止限制競爭對(duì)手模仿或削弱你的競爭優(yōu)勢。有的學(xué)者稱之為“隔離機(jī)制isolating mechanisms,我們也可簡稱為：造龕也就是營造一個(gè)相對(duì)安穩(wěn)的小天地，企業(yè)由此可以長期獲取利潤，逐漸成長壯大。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機(jī)器且不外售，是其競爭者們在質(zhì)量和本錢兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。建造壁壘的主要途徑有1由質(zhì)量信譽(yù)而形成的品牌效應(yīng)；2由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的本錢領(lǐng)先；3由隱藏優(yōu)績或威脅、搶占形成的隔離；4由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；5專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘；6優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。萬向集團(tuán)從1979年開始做萬向節(jié)，大約20年到達(dá)產(chǎn)量世界第一、質(zhì)量最好、品牌過硬、性能價(jià)格比最正確，已經(jīng)構(gòu)成了很高的壁壘。6 不斷改進(jìn)，常創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的一個(gè)重要根底，是日積月累的小改進(jìn)。以這種不斷的改進(jìn)，包括“學(xué)習(xí)曲線，逐漸形成別人難以模仿的“專而精。如果同時(shí)培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了！當(dāng)然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。7 穩(wěn)定的企業(yè)首腦。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著