管理著作經(jīng)典筆記之《領(lǐng)先之道》

1、專業(yè)資料領(lǐng)先之道推薦語(yǔ)：中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)如實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)？領(lǐng)先之道是我研究中國(guó)本土企業(yè)的一部代表性的著作。通過(guò)對(duì)一些中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的跟蹤，我把這些企業(yè)可以持續(xù)成長(zhǎng)和領(lǐng)先的原因較為系統(tǒng)地呈現(xiàn)了出來(lái)。而這本書實(shí)際上也是伴隨了中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。這本書是從1992年開始寫的。那時(shí)中國(guó)企業(yè)剛好經(jīng)歷過(guò)改革開放的第一個(gè)十年。我非常想知道在這第一個(gè)十年當(dāng)中，中國(guó)企業(yè)到底有哪些規(guī)律性的東西可以被總結(jié)出來(lái)。所以我從1992年開始，追蹤了5家企業(yè)過(guò)去十年的發(fā)展數(shù)字，最后確定出來(lái)對(duì)這5家企業(yè)的一個(gè)研究樣本。通過(guò)對(duì)5家企業(yè)從1992到2002年的研究，結(jié)合西的管理理論視角，我們能發(fā)現(xiàn)中國(guó)管理實(shí)踐中的很多問(wèn)題。而這時(shí)看到的我們遇

2、到的挑戰(zhàn)也變得不同。我也借助了“西管理理論來(lái)源于西管理實(shí)踐”的這樣一個(gè)研究法論。所以，領(lǐng)先之道是從中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐總結(jié)而來(lái)。中國(guó)企業(yè)可以從這本書里發(fā)現(xiàn)更適合自己的理論來(lái)借鑒，也因此這本書在出版的時(shí)候被認(rèn)為中國(guó)版的基業(yè)常青。當(dāng)然，我更希望的是，書中的結(jié)論可以幫助更多的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)。為了幫助大家更好的理解領(lǐng)先之道，結(jié)合對(duì)這本書的解讀，我首先希望大家能夠了解四件最重要的事情。第一件事情，要學(xué)會(huì)借助于力來(lái)推動(dòng)自己的成長(zhǎng)。有的總經(jīng)理說(shuō)，前30年他不懂管理，公司照樣發(fā)展很快。在我看來(lái)，那是因?yàn)橥獠康沫h(huán)境一直在高速增長(zhǎng)。我們很多人是趕上了中國(guó)改革開放的好時(shí)機(jī)。市場(chǎng)供不應(yīng)求，一切都在一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中。

3、所以，很多企業(yè)其實(shí)是不太需要太過(guò)關(guān)注自己部的能力，不太需要比較好的管理手段，就可以獲得非常好的成長(zhǎng)的績(jī)效。但是，我希望大家不要因?yàn)檫@樣就認(rèn)為管理不重要，也不要因?yàn)檫@樣就認(rèn)為自己懂管理。因?yàn)榻裉焱獠凯h(huán)境發(fā)生了巨大的改變，很多行業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)不再增長(zhǎng)，甚至很多行業(yè)已近產(chǎn)能過(guò)剩。所以，很多企業(yè)家會(huì)說(shuō)，現(xiàn)在賺難、經(jīng)營(yíng)難、發(fā)展難。其實(shí)這不是外部的問(wèn)題，是整個(gè)環(huán)境、市場(chǎng)的變化對(duì)企業(yè)提出的要求變高了。我們很多人在聽到“新常態(tài)”這個(gè)詞的時(shí)候，可能會(huì)理解為這是一個(gè)增長(zhǎng)速度的改變。但實(shí)際上“新常態(tài)”的核心關(guān)鍵是產(chǎn)能過(guò)剩、顧客稀缺、供大于求，企業(yè)如果再不好好地管理，就很難做下去。我非常希望大家能了解，單純依靠外力

4、的增長(zhǎng)一定是不可持續(xù)的，因?yàn)榄h(huán)境在不斷變化。而今天更有它一個(gè)非常特殊的特征，就是不確定性。企業(yè)如果真正要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，一定是要來(lái)源于自身的努力，而這當(dāng)中非常關(guān)鍵的部分其實(shí)就是我們能不能找到一條增長(zhǎng)的路。第二件事情，其實(shí)是希望大家能夠愿意去尋找規(guī)律、去做知識(shí)的儲(chǔ)備，延續(xù)著第一件事情。如果我們想為企業(yè)找到持續(xù)增長(zhǎng)的路，那就必須要有一定的知識(shí)的儲(chǔ)備。管理本身是具有兩個(gè)屬性的。一個(gè)是實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的屬性。一個(gè)是知識(shí)和理論的屬性。很大的原因是，因?yàn)閷?shí)踐很多管理者雖然沒(méi)有讀過(guò)書、沒(méi)學(xué)過(guò)管理，可是他可以做得很好。屬性本身使得那些有經(jīng)驗(yàn)的人能夠把管理做好?？墒欠催^(guò)來(lái)，有些人雖然沒(méi)有管理的經(jīng)驗(yàn)，但是因?yàn)樗芾淼闹R(shí)

5、儲(chǔ)備得夠，其實(shí)他也是可以去把管理做好的。比如我自己的經(jīng)歷，大概可以說(shuō)明研究和知識(shí)的儲(chǔ)備的重要性。因?yàn)樵谖覜](méi)有做總裁之前，其實(shí)我確實(shí)就沒(méi)有做總裁的經(jīng)驗(yàn)。可是當(dāng)我把所有的案例儲(chǔ)備清楚、把管理知識(shí)的規(guī)律性認(rèn)識(shí)儲(chǔ)備好的時(shí)候，其實(shí)我是知道，我是可以去當(dāng)這個(gè)總裁的。管理的這兩個(gè)屬性，看似對(duì)立，實(shí)則不然。任的事情只要你找到規(guī)律變成知識(shí)的價(jià)值，然后讓知識(shí)變得可以復(fù)制，你就可以學(xué)習(xí)了。所以這第二件事情是希望大家能夠認(rèn)真地去理解和學(xué)習(xí)來(lái)源于企業(yè)實(shí)踐的這些管理知識(shí)，并反過(guò)來(lái)指導(dǎo)你的實(shí)踐。這樣會(huì)帶來(lái)更多幫助。第三件事情，希望大家在學(xué)習(xí)管理的時(shí)候，一面要學(xué)習(xí)西的好的理論，另一面還要關(guān)注到中國(guó)非常獨(dú)特的管理環(huán)境。這使得我

6、們可以讓我們已經(jīng)儲(chǔ)備的管理知識(shí)，與中國(guó)的管理環(huán)境相結(jié)合。而有意識(shí)地去學(xué)習(xí)適合中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的管理理論，其實(shí)對(duì)大家來(lái)說(shuō)是非常必要的。多年來(lái)，一個(gè)理念一直支撐著我的教學(xué)和管理研究。那就是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該有不同于世界上其他企業(yè)的管理模式。這個(gè)管理模式，不是強(qiáng)調(diào)它是中國(guó)企業(yè)本身，而是強(qiáng)調(diào)說(shuō)，它可以融合中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的環(huán)境，去貢獻(xiàn)自己的模式和經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，我自己所研究的海爾、美的、TCL、華為、寶鋼，以及我所參與過(guò)的眾多的企業(yè)的管理實(shí)踐，包括最近卸任的新希望六和，在這些企業(yè)的實(shí)踐總是讓人感受到成長(zhǎng)的快樂(lè)。因此也就不斷地驅(qū)動(dòng)我去找尋這些中國(guó)本土企業(yè)的管理特點(diǎn)和成長(zhǎng)特征。最后一件事情，希望大家學(xué)習(xí)和理解這些理論之后

7、，可以真正行動(dòng)起來(lái)。只有行動(dòng)才可以讓我們前邊這三件事情能夠看到效果。就拿領(lǐng)先之道的理論總結(jié)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)先之道總結(jié)了先鋒企業(yè)的四個(gè)導(dǎo)入要素。這四個(gè)導(dǎo)入要素是英雄領(lǐng)袖、中國(guó)理念與西標(biāo)準(zhǔn)、渠道驅(qū)動(dòng)和利益共同體。這四個(gè)導(dǎo)入要素分別代表了企業(yè)當(dāng)中四個(gè)最重要的結(jié)構(gòu)要素：領(lǐng)導(dǎo)者、管理式、市場(chǎng)式、戰(zhàn)略選擇。當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)者、管理式、市場(chǎng)要素和戰(zhàn)略選擇能夠比較清晰地指導(dǎo)你應(yīng)該做的東西是什么的時(shí)候，你是可以成為行業(yè)先鋒的。然后，領(lǐng)先之道總結(jié)出的四個(gè)導(dǎo)出因素：企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力、快速反應(yīng)、愿景使命。如果能夠擁有管理式、領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)模式以及戰(zhàn)略，我們一定會(huì)形成企業(yè)的在的四個(gè)能力：企業(yè)文化的能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、快速回應(yīng)市場(chǎng)的能

8、力，以及持續(xù)發(fā)展的能力。我們說(shuō)的先鋒企業(yè)，他們把四個(gè)導(dǎo)入和四個(gè)導(dǎo)出因素在實(shí)踐中得以檢驗(yàn)。而我也有機(jī)會(huì)把他們?cè)趯?shí)踐中檢驗(yàn)出來(lái)的規(guī)律性認(rèn)識(shí)總結(jié)出來(lái)。這些是我們必須敬仰的東西。以上四件事情是領(lǐng)先之道這本書在努力做的事情。我們不僅僅要停留在對(duì)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)思考上，更重要的是要把這些思考的規(guī)律性認(rèn)識(shí)總結(jié)出來(lái)、幫助企業(yè)找出讓自己得以成長(zhǎng)的理論基礎(chǔ)。通過(guò)這樣的理解，我相信大家可以對(duì)領(lǐng)先之道這本書的解讀會(huì)有更加深刻的體會(huì)和認(rèn)識(shí)。記得在2004年的時(shí)候，我們這本書寫好，請(qǐng)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者邁克爾斯賓塞教授提出他的建議。他非常高興的說(shuō)：“這是對(duì)企業(yè)非常有意義的一件事情。這不僅可以讓中國(guó)企業(yè)了解它，也應(yīng)該讓世界

9、的企業(yè)去了解它”。這樣的肯定和贊譽(yù)，對(duì)領(lǐng)先之道這本書是一個(gè)非常巨大的鼓勵(lì)。我們非常希望能夠伴隨中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，共同努力，共同成長(zhǎng)，讓理論研究和企業(yè)實(shí)踐能夠合并在一起，從而讓它成為一個(gè)可以與世界溝通的知識(shí)體系和企業(yè)實(shí)踐的成果。從本質(zhì)上來(lái)講，這本書的主題是讓一家企業(yè)如成為行業(yè)的領(lǐng)先者。因此，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，還是組織中的各級(jí)管理者和工作人員，只要我們?cè)敢獬砷L(zhǎng)、愿意成為一名行業(yè)的領(lǐng)先者，我們都可以從這本書的結(jié)論中得到一些啟發(fā)。圍繞著可以更好的帶給大家啟發(fā)這樣的一個(gè)目標(biāo)，這本書的解讀不僅僅明確了呈現(xiàn)領(lǐng)先之道的研究結(jié)論，在借助原書案例進(jìn)行解讀的同時(shí)，還融合了一些新的、有代表性的素材來(lái)更好的支撐這些觀

10、點(diǎn)。其中，也包括我自己近年來(lái)的一些企業(yè)管理實(shí)踐。這使得研究結(jié)論更加清晰和富有說(shuō)服力。我希望通過(guò)解讀，能夠讓領(lǐng)先之道這部著作變得更加飽滿。最重要的是，你能夠通過(guò)這本書理解到，把一個(gè)企業(yè)從默默無(wú)聞帶到行業(yè)領(lǐng)先的位置上，我們必須付出的努力和必須儲(chǔ)備的價(jià)值。同時(shí)，我也很希望大家能夠通過(guò)這本書的解讀，找到屬于自己的領(lǐng)先之道的模型，成長(zhǎng)為行業(yè)的先鋒。揭開領(lǐng)先的面紗：八大要素領(lǐng)先之道是中國(guó)第一本系統(tǒng)研究本土企業(yè)成長(zhǎng)的著作，通過(guò)研究華為、海爾、新希望等中國(guó)先鋒企業(yè)發(fā)現(xiàn)，要成為一個(gè)行業(yè)的佼佼者，需要在八個(gè)面有所作為。按照導(dǎo)入與導(dǎo)出的系統(tǒng)關(guān)系，這八個(gè)面又可以分為兩類，一類是基礎(chǔ)的導(dǎo)入性要素，另外一類是隨之而來(lái)的導(dǎo)

11、出性要素。領(lǐng)先的基礎(chǔ)：四個(gè)導(dǎo)入性要素四個(gè)投入性要素包括，英雄領(lǐng)袖、“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”、渠道驅(qū)動(dòng)、以及利益共同體。英雄領(lǐng)袖反映了領(lǐng)導(dǎo)者自身的一些行為特征，因?yàn)檫@些獨(dú)特的特征，讓一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以被稱為“英雄領(lǐng)袖”。盡管領(lǐng)導(dǎo)者非常重要，但組織卻不是一個(gè)人的事情。這就需要從領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)上升到組織的重要性。需要恰當(dāng)?shù)慕M織管理?！爸袊?guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”就呈現(xiàn)了一種恰當(dāng)?shù)慕M織管理式。這種式融合了東西文化的精髓，因此更加有效。按照“組織理論之父”巴納德的說(shuō)法，組織之所以可以存在，是因?yàn)橛腥藢?duì)組織做出貢獻(xiàn)，這里的貢獻(xiàn)者，一面是員工，另外一面就是顧客。“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”回答了組織與員工的關(guān)系問(wèn)題，接下來(lái)還需要進(jìn)

12、一步回答組織與顧客的關(guān)系問(wèn)題。在組織與顧客的關(guān)系上，往往需要一個(gè)橋梁。西比較強(qiáng)調(diào)品牌，比如，西有很多世界級(jí)的品牌，無(wú)論是咨詢公司還是世界知名雜志都很標(biāo)榜企業(yè)品牌價(jià)值的提升。當(dāng)然，品牌會(huì)對(duì)顧客有一定吸引力，只是未必適用處于初創(chuàng)時(shí)期的中國(guó)企業(yè)。所以，中國(guó)先鋒企業(yè)更加務(wù)實(shí)地選擇了渠道驅(qū)動(dòng)的式來(lái)與顧客建立連接，讓組織與顧客的關(guān)系更好的落地。解決好組織與員工的關(guān)系以及組織與顧客的關(guān)系之后，這還不夠，還需要關(guān)心與組織相關(guān)的面面。這就是利益共同體。一個(gè)聰明的組織會(huì)從與利益共同體各的恰當(dāng)相處中吸取力量，從而更好地完成自己要做的事情。領(lǐng)航的翅膀：四個(gè)導(dǎo)出性要素英雄領(lǐng)袖、“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”、“渠道驅(qū)動(dòng)”以及“利

13、益共同體”，上述這四個(gè)導(dǎo)入性要素之間相互作用，就會(huì)產(chǎn)生一些關(guān)鍵能力。通過(guò)英雄領(lǐng)袖和“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工可以達(dá)成共識(shí)時(shí)，組織文化就形成了。這就是第一個(gè)產(chǎn)出性要素：企業(yè)文化。通過(guò)“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”和渠道驅(qū)動(dòng)，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工可以和顧客在一起時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就形成了。這就有了第二個(gè)產(chǎn)出性要素：核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)渠道驅(qū)動(dòng)和利益共同體，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織始終跟顧客和利益共同體在一起時(shí)，組織會(huì)表現(xiàn)出更快的反應(yīng)速度。這就有了第三個(gè)產(chǎn)出性要素：快速反應(yīng)。最后，中國(guó)文化實(shí)際上是講圓形，講圓圈，比如我們的太極、我們的八卦，都是以圓形為基礎(chǔ)也包括我們生活的朋友圈。所以，按照?qǐng)A圈的思維，一圈下來(lái)

14、，又會(huì)回到起點(diǎn)的導(dǎo)入性要素英雄領(lǐng)袖上來(lái)。這時(shí)，通過(guò)利益共同體和英雄領(lǐng)袖，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)家具備與利益共同體一起成長(zhǎng)的眼光時(shí)，組織的遠(yuǎn)景使命就產(chǎn)生了。這就有了第四個(gè)也是回歸圓滿的導(dǎo)出性要素：遠(yuǎn)景使命。四個(gè)導(dǎo)入性要素加四個(gè)導(dǎo)出性要素，這八大要素共同作用，讓企業(yè)真正具備了成長(zhǎng)能力，成為先鋒企業(yè)。英雄領(lǐng)袖：從企業(yè)領(lǐng)袖到行業(yè)英雄領(lǐng)先之道的研究發(fā)現(xiàn),我們通常認(rèn)為的英雄領(lǐng)袖，可能只是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是,中國(guó)先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且是整個(gè)行業(yè)的英雄。這樣的英雄領(lǐng)袖有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。做引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略首先，英雄領(lǐng)袖在引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。英雄領(lǐng)袖會(huì)制定引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，其制定戰(zhàn)略時(shí)會(huì)以行業(yè)的

15、共同利益為前提。更不是只顧自己的發(fā)展，而破壞行業(yè)整體的利益，事實(shí)上，如果不利于行業(yè)的發(fā)展，自己也一定無(wú)法從中受益。例如，瑞敏進(jìn)入海爾后首先推行的就是質(zhì)量戰(zhàn)略，像我們都知道的砸冰箱事件，這就是對(duì)行業(yè)發(fā)展有重要積極意義的戰(zhàn)略，所以我們也會(huì)看到，這個(gè)戰(zhàn)略推動(dòng)了整個(gè)中電業(yè)制造品質(zhì)的提升，甚至不斷在影響中國(guó)制造的品質(zhì)，而這個(gè)結(jié)果我們更會(huì)看到，海爾也從瑞敏接手時(shí)的不良狀態(tài)成為這個(gè)行業(yè)發(fā)展中的佼佼者。相反，什么是不利于行業(yè)發(fā)展的事情，還是以中電業(yè)為例。有的企業(yè)希望通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)的式來(lái)打壓對(duì)手提升自己，甚至是希望通過(guò)這種式消滅所有對(duì)手。但結(jié)果卻適得其反。事實(shí)上這種式破壞了整個(gè)行業(yè)的利益，造成非常不好的影響，而作為

16、結(jié)果，在行業(yè)受到損傷時(shí)，自己也無(wú)法從中受益。也的確，我們有些90年代曾經(jīng)在家電行業(yè)中占據(jù)一席之地的企業(yè)之所以漸漸退出歷史舞臺(tái)，正是因?yàn)闆](méi)有在做引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的事情。所以，這樣的企業(yè)只能輝煌一時(shí)，不能常存于世。持續(xù)創(chuàng)造新市場(chǎng)其次，英雄領(lǐng)袖會(huì)做持續(xù)創(chuàng)新。我們今天都在談?wù)搫?chuàng)新，領(lǐng)先之道這部著作給了創(chuàng)新一個(gè)非常明確的定義，創(chuàng)新就是“創(chuàng)造新市場(chǎng)”。在很多企業(yè)追求成為千億級(jí)企業(yè)的時(shí)候，華為一年就能增長(zhǎng)一千億，原因正是在這里。所以，我們會(huì)看到華為在擁有通信設(shè)備端的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)之后，華為并沒(méi)有停止腳步，而是積極拓展消費(fèi)者端的手機(jī)業(yè)務(wù)，而這也成為華為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。在擔(dān)任聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首如同華為一樣，在保持這也使得新希望做

17、出了在這一點(diǎn)上，春花教授也把這個(gè)結(jié)論直接應(yīng)用到新希望的實(shí)踐當(dāng)中。席執(zhí)行官的時(shí)候，她帶領(lǐng)公司做的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是去創(chuàng)造新市場(chǎng),新希望養(yǎng)殖端優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，去拓展新希望在消費(fèi)者端的食品業(yè)務(wù),有效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。也的確如此，只有不斷創(chuàng)造新市場(chǎng)，才能為企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中找到源源不斷的成長(zhǎng)動(dòng)力。慎重決策最后，英雄領(lǐng)袖會(huì)慎重做決策。英雄領(lǐng)袖不僅僅看到了自己的權(quán)力，更能感受到自己的重任,這種責(zé)任感驅(qū)使他們?cè)谧鰶Q策時(shí)如履薄冰。新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)永好主一個(gè)“快半步”的觀點(diǎn)，指做決策需要謹(jǐn)慎，企業(yè)發(fā)展要快，但又不能過(guò)快，一步邁大了，就可能邁空，企業(yè)連命都沒(méi)有了，只快半步的話，在快的同時(shí)重心還沒(méi)有過(guò)去，這時(shí)候如果有問(wèn)題還可以及時(shí)

18、收回來(lái)，保護(hù)好自己。正是因?yàn)檫@樣的“慎重決策”式讓這家企業(yè)可以存活三十多年，并且始終在行業(yè)保持領(lǐng)先。如此來(lái)看，能夠把企業(yè)真正帶到領(lǐng)先的英雄領(lǐng)袖一定是一個(gè)充滿責(zé)任感的領(lǐng)袖，他們會(huì)考慮到行業(yè)的發(fā)展，會(huì)考慮到企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)，更會(huì)慎重決策而讓企業(yè)穩(wěn)步前行。如果按照這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你是不是一個(gè)英雄領(lǐng)袖呢？中西合璧：中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)中國(guó)先鋒企業(yè)除了擁有英雄領(lǐng)袖之外，還有一個(gè)獨(dú)特的組織管理式，這種式融合了東管理哲學(xué)與西的管理科學(xué)，既不盲目地學(xué)習(xí)西而放棄自己的特色，也不只堅(jiān)持自己的理念而不去學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)，因此，“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”也成為一個(gè)創(chuàng)造性的研究發(fā)現(xiàn)。人治與法治結(jié)合中國(guó)管理哲學(xué)比較強(qiáng)調(diào)“人情”，這也是東文

19、化的特點(diǎn)。這種特點(diǎn)的確有好處，比如，我們每個(gè)人作為一名消費(fèi)者都深有感觸，如果一家企業(yè)的客服可以給我們提供很多關(guān)愛(ài)時(shí)，我們就會(huì)很感動(dòng)，就像是海爾所堅(jiān)持的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，的確能打動(dòng)很多消費(fèi)者。而西的管理科學(xué)則是講制度和流程，講按照規(guī)來(lái)做事情。所以，先鋒企業(yè)的做法就很聰明，把兩者結(jié)合，比如華為，如果我們看到華為誘人的薪酬，一定會(huì)覺(jué)得華為是一個(gè)非常關(guān)心人的公司，但是，可以獲得這樣的薪酬，實(shí)際上是以任務(wù)執(zhí)行為前提的，所以，華為關(guān)心的是“奮斗者”?！皧^斗者”這個(gè)詞就是“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”的典型代表?！罢摺贝砹巳?，而“奮斗”則代表了組織做事的規(guī)。如果再看看華為從九十年中后期開始的華為基本法，就會(huì)更為清楚制

20、度在華為所起到的重要作用，把企業(yè)成長(zhǎng)的理念制度化，讓員工明確知道組織的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)更利于組織目標(biāo)的執(zhí)行。因此，“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，進(jìn)行法制與人治的結(jié)合，并且，肅執(zhí)“法”，絕不妥協(xié)。職能與流程結(jié)合除了制度之外，西管理科學(xué)的另外一個(gè)重要特征是講流程。在這一點(diǎn)上，先鋒企業(yè)同樣能做到把這種特點(diǎn)融合到組織管理當(dāng)中。比如受到中國(guó)傳統(tǒng)等級(jí)文化的影響，企業(yè)中的很多職能部門有比較顯著的“本位主義”傾向，在做事時(shí)更多地從自己部門的利益出發(fā)，而出了問(wèn)題部門之間又相互推諉，這種現(xiàn)象本身就是職能結(jié)構(gòu)的弊端，其在東傳統(tǒng)文化下更是暴露無(wú)遺。所以先鋒企業(yè)會(huì)聰明地按照流程的式做事情，以市場(chǎng)和顧客需求為導(dǎo)向，而不是

21、以各自部門為導(dǎo)向。華為也同樣做到了這一點(diǎn)，以業(yè)務(wù)的開發(fā)為流程，各個(gè)職能部門統(tǒng)一起來(lái)共同為流程服務(wù)，這樣就真正把大家的重心從自我轉(zhuǎn)移到任務(wù)上來(lái)。也真正會(huì)讓職能部門發(fā)揮效力，而不是把精力耗費(fèi)在部門部或者相互的推諉上面。因此，“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，進(jìn)行職能與流程的融合。同樣，如果以這兩點(diǎn)作為基本標(biāo)準(zhǔn)，法制與人治融合、職能與流程融合，你的企業(yè)是否真正做到“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”了呢？事實(shí)上，中國(guó)傳統(tǒng)文化本身就在講兼容并蓄，融合東西的管理式也理應(yīng)是我們的長(zhǎng)處。渠道驅(qū)動(dòng)：創(chuàng)造市場(chǎng)的外部動(dòng)力先鋒企業(yè)除了可以通過(guò)“中國(guó)理念、西標(biāo)準(zhǔn)”的部管理式讓員工可以具備更好的執(zhí)行力之外，還借助了外部渠道管理的式

22、讓組織與外部的顧客建立關(guān)聯(lián)。借助渠道的力量，讓創(chuàng)造市場(chǎng)成為現(xiàn)實(shí)。渠道為先這一點(diǎn)也契合了中國(guó)本土企業(yè)自身的成長(zhǎng)特征。品牌可以吸引顧客，對(duì)顧客產(chǎn)生一定的拉力，但前提是有比較強(qiáng)的品牌力。先鋒企業(yè)會(huì)更冷靜地分析自身所處的成長(zhǎng)階段，這些企業(yè)在起步階段時(shí)，并沒(méi)有盲目地相信或者放大自己的品牌能力，而是在做著更現(xiàn)實(shí)的事情，不是依賴于品牌拉力，而是借助渠道推力把自己的產(chǎn)品推向顧客?！扒馈倍?，如果按照中國(guó)傳統(tǒng)文化的智慧，是挖開水渠從而可以讓水引水灌溉。同樣,產(chǎn)品如同水源，必須要有渠道才能流向市場(chǎng)。這是創(chuàng)造市場(chǎng)的本質(zhì)邏輯。中國(guó)先鋒企業(yè)很聰敏地意識(shí)到了這一點(diǎn)。TCL最早做過(guò)卡帶和機(jī)，到了九十年代，東生這位英雄領(lǐng)袖

23、決定繼續(xù)創(chuàng)造新市場(chǎng)，把眼光放到了電視機(jī)行業(yè)，并且采取了“渠道為先”的做法，先去建立渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，再找工廠來(lái)合作生產(chǎn)。借助渠道為先的智慧之道，TCL得以順利進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。持續(xù)構(gòu)建渠道優(yōu)勢(shì)因此，渠道驅(qū)動(dòng)的第一個(gè)要求，是“渠道為先”。除此之外，渠道驅(qū)動(dòng)的第二個(gè)要求在于，渠道必須要?jiǎng)討B(tài)持久。事實(shí)上，企業(yè)借助渠道打入新的市場(chǎng)之后，隨著顧客的信賴和支持，會(huì)逐漸建立起自己的品牌，因?yàn)檫@種品牌的自信，有的企業(yè)到了這個(gè)時(shí)候就可能會(huì)慢慢“膨脹”起來(lái)，過(guò)于相信自己品牌的吸引力，而放松了對(duì)于渠道的關(guān)注，甚至依仗自己的品牌實(shí)力來(lái)“打壓”渠道，破壞了雙友好的合作關(guān)系，最終反而失去了市場(chǎng)，甚至砸了自己辛辛苦苦建立起的品牌。

24、因此，渠道必須是一項(xiàng)持續(xù)的工作，其不因企業(yè)品牌自身的強(qiáng)弱而改變，企業(yè)與渠道商的關(guān)系也不是我和你的關(guān)系，而是可以持續(xù)在一起的一體化關(guān)系。形成渠道與品牌的合力更會(huì)更有當(dāng)然，渠道和品牌都非常重要，在做好渠道的前提下，如果品牌再有一定的拉力,助于水到渠成。這就是渠道驅(qū)動(dòng)的第三個(gè)要求，要形成渠道與品牌的合力。渠道所起的作用是推力，品牌所起的作用是拉力，借助渠道推力和品牌拉力形成的合力，可以更為順利地開拓市場(chǎng)。當(dāng)然，在做權(quán)衡選擇時(shí)，還是要渠道為先。網(wǎng)上曾經(jīng)流傳過(guò)一個(gè)“段子”，說(shuō)成龍代言哪個(gè)企業(yè)哪個(gè)企業(yè)就倒臺(tái)。的確，成龍代言過(guò)的一些企業(yè)的確不在了。但如果從渠道驅(qū)動(dòng)的角度來(lái)看，這顯然不是成龍本人的問(wèn)題。成龍擁

25、有個(gè)人品牌，但不等于企業(yè)的品牌。更重要的是，由于企業(yè)的資源有限，當(dāng)把過(guò)多資源投放在品牌代言上時(shí)，在渠道的投入上勢(shì)必受到影響，在這種情況之下，就很難真正打開市場(chǎng)。事實(shí)上，也有企業(yè)經(jīng)過(guò)成龍的代言并沒(méi)有倒掉，反而效果不錯(cuò)，原因是因?yàn)檫@些企業(yè)有一定的渠道基礎(chǔ)作為前提，比如格力。這樣就會(huì)清楚，那些倒掉的企業(yè)或不是因?yàn)槌升埖脑?，而是因?yàn)樽约涸谇赖南葲Q要素上沒(méi)有下足功夫。也因此，在渠道為先的前提下，品牌有助于進(jìn)一步的水到渠成。同時(shí)，渠道作為最終貼近消費(fèi)者的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還可以幫助企業(yè)更好地了解顧客，從而可以更好地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這會(huì)為進(jìn)一步構(gòu)建品牌創(chuàng)造良好的條件。從這個(gè)角度，渠道也在為品牌發(fā)展提供動(dòng)力。因此

26、，渠道在推動(dòng)產(chǎn)品走向市場(chǎng)，也在推動(dòng)企業(yè)品牌的發(fā)展。按照渠道驅(qū)動(dòng)的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是渠道為先，二是持續(xù)不斷地渠道努力，三是打造渠道與品牌的合力，你是否又做好了渠道驅(qū)動(dòng)的工作了呢？利益共同體：一起共生成長(zhǎng)在對(duì)利益共同體的投入上，中國(guó)先鋒企業(yè)做到了三件非常重要的事情，讓這些企業(yè)得到了各力量的支持。政府合作首先，中國(guó)先鋒企業(yè)比較突出的成長(zhǎng)特色，是可以得到政府的支持。在這一點(diǎn)上，我們很多時(shí)候知道政府的力量，但又可能并沒(méi)有真正準(zhǔn)確理解到這個(gè)部分的重要性。比如，我們常常會(huì)認(rèn)為美國(guó)企業(yè)很厲害，認(rèn)為這些世界級(jí)的企業(yè)擁有強(qiáng)大的國(guó)際化能力，可以成功地“打入”中國(guó)市場(chǎng)。但是我們忽略了，如果中國(guó)政府不給他們打開大門，女口

27、果沒(méi)有我們的改革開放政策，這些企業(yè)再厲害都打不進(jìn)來(lái)。所以，領(lǐng)先之道在這里先講的還不是中國(guó)先鋒企業(yè)，而是講了微軟在中國(guó)的發(fā)展。事實(shí)上，微軟之所以可以進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其實(shí)是從打開中國(guó)政府的關(guān)系開始的，借助中國(guó)政府的采購(gòu)合作，才逐漸進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。在這一點(diǎn)上，領(lǐng)先之道總結(jié)的更重要的啟示在于，如獲得政府的支持，這就要特別清楚，政府也有政府的需求。之所以將政府納入利益共同體，并不是只講要從政府那里得到好處，關(guān)鍵在于，能不能與政府產(chǎn)生共同利益。企業(yè)與政府的利益越接近，就越可能會(huì)促成合作。2015年新希望集團(tuán)在做發(fā)達(dá)的國(guó)際化時(shí)，先是成立了一個(gè)中澳農(nóng)業(yè)百年合作計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃的簽署由雙的最高領(lǐng)導(dǎo)人親眼見(jiàn)證，而在這

28、個(gè)計(jì)劃的整體框架之下，新希望在澳大利亞也進(jìn)行了比較順利的并購(gòu)發(fā)展。反過(guò)來(lái)，我們也可以想想，如果沒(méi)有這個(gè)政府的支持，單純依靠企業(yè)私底下的行為就會(huì)增加很大的合作風(fēng)險(xiǎn)，比如雙在前期做了很大的努力，結(jié)果在收購(gòu)時(shí)，對(duì)的政府說(shuō)不同意，說(shuō)要保護(hù)自己的資源，這樣不僅沒(méi)有做成事情，前期的這么多投入也都“白忙活”了。其實(shí)，沒(méi)有政府的背書和支持，我們也很難打入其他的。同樣，在獲得政府支持的問(wèn)題上，最重要的還是要問(wèn)，為什么可以獲得政府的支持。實(shí)際上，這份中澳農(nóng)業(yè)百年合作計(jì)劃的受益者并不僅僅是為了新希望集團(tuán)自己，這份計(jì)劃的目的是為中澳兩國(guó)未來(lái)企業(yè)的長(zhǎng)期合作打開一個(gè)窗口。當(dāng)時(shí)恰恰又是中澳自由貿(mào)易協(xié)定啟動(dòng)的第十年，雙都特別

29、期望在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)作出一個(gè)利于雙企業(yè)共同發(fā)展的實(shí)質(zhì)性舉措。永好正是把握住了這個(gè)機(jī)會(huì)，才成功聯(lián)合中澳雙的企業(yè)家共同發(fā)起了這樣一個(gè)重要的合作計(jì)劃。當(dāng)然，新希望集團(tuán)也自然成了這個(gè)利益共同體的受益者。打造優(yōu)勢(shì)合并的戰(zhàn)略性利益共同體除了與政府保持良好的合作關(guān)系之外，中國(guó)先鋒企業(yè)還做到了有效聯(lián)合各的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，與諸多優(yōu)秀的外部伙伴展開合作。這里其實(shí)有一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯，一個(gè)企業(yè)再?gòu)?qiáng)，都不可以完成所有的事情。換言之，再?gòu)?qiáng)的企業(yè)，哪怕是世界級(jí)的卓越企業(yè)，作為單個(gè)的企業(yè)個(gè)體，能力都是有限的。春花教授也把領(lǐng)先之道的這個(gè)研究結(jié)論帶入了她的企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中。在擔(dān)任新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的時(shí)候，她敏銳地意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

30、的變化，在2015年提出了“互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代”的概念，這個(gè)時(shí)代會(huì)因?yàn)楹献髻x予互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)新的共同成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高呼“互聯(lián)網(wǎng)+”的同時(shí)，春花教授提出了“新希望六和+”的合作戰(zhàn)略，并在其間完成了“新希望六和+京東”等重要的戰(zhàn)略合作，滿足了傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雙的增長(zhǎng)需要，這樣的合作，使得“新希望六和”這樣的傳統(tǒng)企業(yè)變得更“時(shí)尚”，同時(shí),也使得“京東”這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變得更“扎實(shí)”。這種“共生”關(guān)系讓彼此建立起了更具成長(zhǎng)力的“利益共同體”。與價(jià)值鏈伙伴同舟共濟(jì)因此，領(lǐng)先之道這部著作很早就關(guān)注到了組織之間的共生關(guān)系，這種關(guān)系除了體現(xiàn)在上述外部合作伙伴之上，還體現(xiàn)在組織與價(jià)值鏈上的

31、合作伙伴之上。領(lǐng)先之道的研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)先鋒企業(yè)更多地是把價(jià)值鏈的成員當(dāng)作伙伴而不是對(duì)手，他們更在意的是大家能不能雙贏或者共贏，進(jìn)而讓大家共同成長(zhǎng)。比如，華為采購(gòu)流程的原則是公平、公開和誠(chéng)信，要為供應(yīng)商創(chuàng)造公平的合作機(jī)會(huì)。因此，價(jià)值鏈上成員的關(guān)系是合作伙伴關(guān)系，彼此之間同舟共濟(jì)，共同發(fā)展。他們?cè)谝黄鹦纬删酆系牧α?，共同為最終的消費(fèi)者創(chuàng)造更好的價(jià)值。按照利益共同體的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以與政府形成利益共同體來(lái)獲得政府的支持，可以通過(guò)與外部合作伙伴合作建立起更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，可以與價(jià)值鏈上的合作伙伴同舟共濟(jì)，你的企業(yè)是否做到了呢？企業(yè)文化：腳踏實(shí)地，逐級(jí)進(jìn)階在企業(yè)文化上，領(lǐng)先之道的研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)先鋒企業(yè)都非常務(wù)

32、實(shí)，一步一個(gè)腳印地在打造著自己的企業(yè)文化。領(lǐng)先之道總結(jié)了企業(yè)文化發(fā)展的四個(gè)階段，分別是：企業(yè)家文化階段、團(tuán)隊(duì)文化階段、企業(yè)文化階段、以及競(jìng)爭(zhēng)性文化階段。這四個(gè)階段是逐級(jí)遞增的。中國(guó)先鋒企業(yè)的務(wù)實(shí)表現(xiàn)在，他們懂得從文化形成的基礎(chǔ)階段一步一步做起。規(guī)則導(dǎo)向的企業(yè)家文化企業(yè)文化發(fā)展的第一個(gè)階段，是企業(yè)家文化的階段。這個(gè)階段往往處于企業(yè)的初創(chuàng)階段或者較為初期的階段，在這個(gè)階段企業(yè)家的個(gè)人特色和影響會(huì)非常的顯著。聰明的企業(yè)家會(huì)在這個(gè)階段確立規(guī)則，形成大家在一起共事的共同式。因此，在企業(yè)家文化階段，企業(yè)家要做的是“規(guī)則導(dǎo)向”。績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化企業(yè)文化發(fā)展的第二個(gè)階段，是團(tuán)隊(duì)文化階段。當(dāng)大家在規(guī)上形成共識(shí)

33、時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的概念。這個(gè)時(shí)候，組織必需解決一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，那就是要讓組織能夠活下來(lái)。而要做到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)就必需要表現(xiàn)出高績(jī)效。因此，績(jī)效導(dǎo)向，就是團(tuán)隊(duì)文化階段企業(yè)要做的事情。創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化當(dāng)企業(yè)家定立了規(guī)則，當(dāng)團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造績(jī)效時(shí)，企業(yè)才能活下來(lái)，格地講，這個(gè)時(shí)候企業(yè)文化才初步形成。因此，企業(yè)文化發(fā)展的第三個(gè)階段，才是真正意義上的企業(yè)文化階段。按照逐級(jí)遞增的關(guān)系，到了這個(gè)階段之后，文化之于組織的意義就不僅僅是讓組織活下來(lái)那么簡(jiǎn)單了，而是要幫助企業(yè)活得更久。因此，在企業(yè)文化階段，最重要是“創(chuàng)新導(dǎo)向”，要求企業(yè)不斷做變化和創(chuàng)新，才能活得長(zhǎng)久。愿景導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)性文化企業(yè)文化發(fā)展的第四個(gè)階段，是競(jìng)爭(zhēng)

34、性文化階段。規(guī)則導(dǎo)向的企業(yè)家文化和績(jī)效導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化讓企業(yè)可以活下來(lái)，創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化讓企業(yè)可以活得久，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還要活得更加精彩，這就是競(jìng)爭(zhēng)性文化在起的作用。到了這個(gè)階段，企業(yè)就開始真正談愿景了。換言之，也只有到了這個(gè)階段，愿景對(duì)于企業(yè)的拔高作用才能真正體現(xiàn)出來(lái)。這種拔高作用，讓企業(yè)從眾多生存者中脫穎而出，讓企業(yè)真正彰顯出自己的個(gè)性。這是企業(yè)文化發(fā)展的高級(jí)階段，在這個(gè)階段，企業(yè)的重點(diǎn)是“愿景導(dǎo)向”。做好每個(gè)階段該做的事情這樣來(lái)看，企業(yè)文化絕不是非常虛的東西，恰恰相反，真正的企業(yè)文化是非常務(wù)實(shí)的。企業(yè)文化陪同企業(yè)發(fā)展，就像我們的價(jià)值觀念在助力我們每個(gè)人的成長(zhǎng)一樣。在初級(jí)階段，不論是人還

35、是企業(yè)，所想、所做都是要讓自己活下來(lái)才行，所以企業(yè)文化的開始一定是規(guī)則和績(jī)效，能夠解決生存問(wèn)題之后，理想才能拔高自己。當(dāng)然，不是說(shuō)企業(yè)初期沒(méi)有理想，只是說(shuō)，企業(yè)在成長(zhǎng)的初級(jí)階段時(shí)，要把文化的重心更多地放在現(xiàn)實(shí)的規(guī)則和績(jī)效之上。同樣的道理，當(dāng)文化發(fā)展為競(jìng)爭(zhēng)性文化的時(shí)候，就不能總盯著基本的生存需要來(lái)看了，而是要借助愿景獲得更大和更有價(jià)值的成長(zhǎng)，讓理想真正實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)文化要先解決企業(yè)生存的問(wèn)題，再解決競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，而不是反過(guò)來(lái)。文化的這種先后務(wù)實(shí)邏輯很重要。我們可以看一下華為、看一下海爾，一定是先有“華為基本法”才能做成“世界級(jí)企業(yè)”，一定是先有“車間不準(zhǔn)隨地大小便”的海爾規(guī)則，才有“人人都是C

36、EO”的海爾創(chuàng)想。反之，就一定不是文化的邏輯，文化必需要落地，必須是腳踏實(shí)地地去實(shí)現(xiàn)理想。這樣我們就會(huì)清楚為什么有些滿腹理想的企業(yè)和個(gè)人不一定能走向成功，原因就在這里。因此，當(dāng)我們真正讀懂企業(yè)文化時(shí)，就會(huì)讓自己腳踏實(shí)地、逐級(jí)成長(zhǎng)。最后想想，海爾今天所講的“人人都是CEO”的確讓海爾變得非常與眾不同，可不要忘了海爾昨天訂立的“不準(zhǔn)隨地大小便”的規(guī)則，你的企業(yè)文化，又在哪個(gè)階段呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力：聚焦顧客價(jià)值通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者和組織管理的導(dǎo)入，導(dǎo)出了企業(yè)文化這一助力企業(yè)領(lǐng)先的要素。通過(guò)組織管理與顧客建立關(guān)聯(lián)，就會(huì)繼續(xù)導(dǎo)出第二個(gè)助力企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵要素：核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的根源，其實(shí)是顧客價(jià)值。當(dāng)然，在這一

37、點(diǎn)上，中國(guó)先鋒企業(yè)也是在不斷地摸索和學(xué)習(xí)。比如，寶鋼在創(chuàng)建初期的確是趕上了比較好的時(shí)候，因?yàn)橛幸粋€(gè)非常大的國(guó)市場(chǎng)，盡管自己的技術(shù)還不夠強(qiáng)，但是好在很多國(guó)外的鋼鐵企業(yè)還沒(méi)進(jìn)入國(guó)來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)期，寶鋼只需要率先引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，就可以占領(lǐng)市場(chǎng)。但是隨著改革開放以及更多同行也去引入國(guó)際技術(shù)，這個(gè)時(shí)候，技術(shù)本身作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)就越加被削弱了。在這種情況下，寶鋼聰明地作出了轉(zhuǎn)變，不再只盯著技術(shù)看，而是聚焦顧客價(jià)值，根據(jù)顧客的需要和變化去做創(chuàng)新，比如，在用戶集中的地區(qū)建立多個(gè)剪切配送中心來(lái)便用戶，并且去關(guān)注用戶的個(gè)性化需求，這時(shí)候自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力就建立起來(lái)了。所以，領(lǐng)先之道給出的結(jié)論就非常明確，

38、就是顧客價(jià)值導(dǎo)向，并且更重要的是，領(lǐng)先之道告訴我們，先不要管能不能實(shí)現(xiàn)這個(gè)顧客價(jià)值，重要的是先看到顧客價(jià)值，明確顧客所需要的價(jià)值是什么，再以此為基準(zhǔn)倒推，去尋找實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的資源和式。由此來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是基于現(xiàn)實(shí)作出的，而是基于企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值的目標(biāo)作出的，當(dāng)以顧客價(jià)值作為目標(biāo)導(dǎo)向時(shí)，就會(huì)在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上生成核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)成為連接目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的橋梁。就像是寶鋼，并不是從現(xiàn)實(shí)的技術(shù)出發(fā)，而是從滿足顧客價(jià)值的角度去出發(fā)，反過(guò)來(lái)看自己還需要做什么。也因此，為了更好地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才有了寶鋼全面的流程再造和客戶服務(wù)體系，才真正有了自身能力的提升。海爾也是如此，為了更好地創(chuàng)造顧客價(jià)值，海

39、爾不斷去尋找一些有技術(shù)專長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)或合作，以此來(lái)提升為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力，因此，我們也就會(huì)知道，為什么海爾會(huì)有非常好的售后服務(wù)，因?yàn)樵诓粩酁榱诉@樣的目標(biāo)而想盡辦法來(lái)提升自己，從而擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)角度，創(chuàng)造顧客價(jià)值一定是一件非常不容易的事情。往往會(huì)超出現(xiàn)有能力的要求?？墒欠催^(guò)來(lái)，如果從現(xiàn)有能力出發(fā)就能很容易地滿足顧客需要的話，那么所有的企業(yè)也都能做到了，那就沒(méi)有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力可言了。也正是因?yàn)檫@種不容易，真正肯這樣做、并且能夠做到的就更屈指可數(shù)了，所以也就難以復(fù)制。因此我們也就知道，是這些全力創(chuàng)造顧客價(jià)值的企業(yè)贏得了核心競(jìng)爭(zhēng)力，是這些企業(yè)成為了中國(guó)的行業(yè)先鋒。如果太過(guò)遷就現(xiàn)實(shí)，在目

40、標(biāo)面前低頭，無(wú)論如都不會(huì)有核心競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)了。從這個(gè)角度講,目標(biāo)、困難或挑戰(zhàn)，本身就是培養(yǎng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的好機(jī)會(huì)。這樣我們也就更清楚，為什么說(shuō)顧客價(jià)值是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源?？焖俜磻?yīng)：贏得市場(chǎng)先機(jī)領(lǐng)先之道發(fā)現(xiàn)，中國(guó)先鋒企業(yè)不僅可以做到創(chuàng)造顧客價(jià)值，并且是以敏銳的反應(yīng)速度來(lái)完成這一重任，從而贏得市場(chǎng)先機(jī)。第一時(shí)間把顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)春花教授講過(guò)她身邊的一個(gè)故事。在說(shuō)起一本很有影響力的暢銷書時(shí)，一位朋友說(shuō)到，自己其實(shí)在兩年前就已經(jīng)想到了這本書的核心觀點(diǎn)，只是一直都沒(méi)有去寫罷了。不論有什么理由，可事實(shí)是，這位朋友并沒(méi)有在這件事情上作出快速反應(yīng)，所以其沒(méi)能成為這本非常有影響力的書的作者。我們也可以想想，是否

41、還有這種可能，兩年前，還有更多人也意識(shí)到了這個(gè)觀點(diǎn)。甚至是否比這還早，就已經(jīng)有人意識(shí)到了。這樣大家就會(huì)明白，先鋒者與眾不同的地在哪里了，他們只是更為敏捷地作出了行動(dòng)，從而走在了時(shí)代的前沿。在這一點(diǎn)上，領(lǐng)先之道著作中所講的一個(gè)例子今天來(lái)看已經(jīng)非常經(jīng)典。海爾在做美國(guó)國(guó)際化時(shí)，有一次海外總裁邁克提出了顧客的一個(gè)問(wèn)題，用戶在使用冷柜時(shí)下面的東西不太好拿，第二天一早，工作人員說(shuō)要給邁克一個(gè)驚喜，邁克一看，完全驚呆了，半天前的一個(gè)想法已經(jīng)變成了現(xiàn)實(shí)，一臺(tái)可以用抽屜分隔的冷柜已經(jīng)做出來(lái)了。邁克用“神速”來(lái)形容，而這臺(tái)被稱為“邁克冷柜”的產(chǎn)品更一舉拿下了40%的市場(chǎng)份額。這就是“快速反應(yīng)”。所以說(shuō)，機(jī)會(huì)對(duì)人人

42、都是平等的，只是你作出快速反應(yīng)了嗎？基于價(jià)值鏈的快速反應(yīng)能力當(dāng)然，或有人說(shuō)，我也想作出快速反應(yīng)，可是我沒(méi)這個(gè)能力怎么辦。所以領(lǐng)先之道進(jìn)一步，先鋒企業(yè)除了對(duì)響應(yīng)市場(chǎng)擁有強(qiáng)烈的意愿之外，還具備了快速響應(yīng)市場(chǎng)的關(guān)鍵能力。這就回到了在領(lǐng)先之道的導(dǎo)入導(dǎo)出關(guān)系上，“快速反應(yīng)”這個(gè)要素是怎么被導(dǎo)出來(lái)的問(wèn)題上了。先鋒企業(yè)之所以擁有快速反應(yīng)，是因?yàn)椤扒莉?qū)動(dòng)”和“利益共同體”的投入。渠道本身是最為貼近消費(fèi)者的環(huán)節(jié)，可以讓企業(yè)真切、快速的感受到顧客價(jià)值，而一個(gè)基于價(jià)值鏈管理的利益共同體則大大提升了企業(yè)的響應(yīng)速度。事實(shí)上，“邁克冰柜”一夜成名的背后，是研發(fā)人員與制造人員連夜的通力合作，而這個(gè)通力合作的背后，又是海爾

43、與供應(yīng)商、分銷商等戰(zhàn)略伙伴的通力合作。因此，“快速反應(yīng)”的背后，一定是有一個(gè)系統(tǒng)的準(zhǔn)備。事實(shí)上，春花教授也把領(lǐng)先之道的這一研究結(jié)論應(yīng)用到企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中。在帶領(lǐng)新希望做轉(zhuǎn)型時(shí)，從關(guān)注養(yǎng)殖端到養(yǎng)殖端和消費(fèi)者端的雙業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，還不僅僅是在拓展食品的新業(yè)務(wù)，更是在提升整個(gè)新希望的“快速反應(yīng)”能力。一面，只有貼近終端的消費(fèi)者，才能真正快速跟上時(shí)代的節(jié)奏，另一面，這兩個(gè)端點(diǎn)其實(shí)是真正架構(gòu)起了整條產(chǎn)業(yè)鏈，會(huì)讓新希望有更強(qiáng)的響應(yīng)實(shí)力。所以，這是春花教授實(shí)踐背后的戰(zhàn)略邏輯。而這個(gè)邏輯，正是來(lái)源于領(lǐng)先之道的研究發(fā)現(xiàn)。遠(yuǎn)景使命：四兩撥千斤一個(gè)有使命感的領(lǐng)導(dǎo)者要富有遠(yuǎn)見(jiàn)，比如，英雄領(lǐng)袖的確要有超乎常人的格局和境界，他們的

44、所作所為會(huì)基于行業(yè)未來(lái)的發(fā)展，會(huì)基于解決顧客的問(wèn)題，而不是從企業(yè)自身出發(fā)。也因此，他們可以為企業(yè)建立起高瞻遠(yuǎn)矚的價(jià)值觀。但是，遠(yuǎn)景使命不只是企業(yè)家一個(gè)人的事情。領(lǐng)先之道發(fā)現(xiàn)先鋒企業(yè)有特別強(qiáng)的責(zé)任感。他們的遠(yuǎn)景使命，既體現(xiàn)了企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，還融合了對(duì)于利益共同體的關(guān)心。這才是遠(yuǎn)景使命發(fā)揮作用的關(guān)鍵。我們很多企業(yè)都跟著西企業(yè)一起喊，要成為世界級(jí)的企業(yè)，可是，實(shí)際上，成為世界級(jí)的企業(yè)那是公司的事情，和員工又有多大的關(guān)聯(lián)呢？再想想，如果員工并不關(guān)心這個(gè)，又怎么指望著大家去實(shí)踐這個(gè)使命呢?所以，不妨看看中國(guó)先鋒企業(yè)的表達(dá)，聯(lián)想講“把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”,海爾的表達(dá)更為直接，海爾要做到“個(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”，而華為則與供應(yīng)商和分銷商約定，做到“公平、互動(dòng)、雙贏”。這就是對(duì)利益共同體的責(zé)任感。將心比心，有了這份責(zé)任感，才有可能打動(dòng)利益共同體與企業(yè)一塊來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的心愿。比如要考慮到員工、要考慮到所以，一個(gè)