狂犬病疫苗公司并購重組與合作戰(zhàn)略分析

1、泓域/狂犬病疫苗公司并購重組與合作戰(zhàn)略分析狂犬病疫苗公司并購重組與合作戰(zhàn)略分析xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112773253 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112773253 h 3 HYPERLINK l _Toc112773254 二、 疫苗在傳染病控制方面至關(guān)重要 PAGEREF _Toc112773254 h 5 HYPERLINK l _Toc112773255 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112773255 h 7 HYPERLINK l _Toc112773256 四、 全球化戰(zhàn)略 PAG

2、EREF _Toc112773256 h 8 HYPERLINK l _Toc112773257 五、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112773257 h 9 HYPERLINK l _Toc112773258 六、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc112773258 h 10 HYPERLINK l _Toc112773259 七、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc112773259 h 13 HYPERLINK l _Toc112773260 八、 重組的效果 PAGEREF _Toc112773260 h 19 HYPERLINK l _Toc112773261 九

3、、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112773261 h 20 HYPERLINK l _Toc112773262 十、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc112773262 h 21 HYPERLINK l _Toc112773263 十一、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc112773263 h 24 HYPERLINK l _Toc112773264 十二、 有效的收購 PAGEREF _Toc112773264 h 25 HYPERLINK l _Toc112773265 十三、 并購的類型 PAGEREF _Toc112773265 h 27 HYPERLI

4、NK l _Toc112773266 十四、 項目簡介 PAGEREF _Toc112773266 h 28 HYPERLINK l _Toc112773267 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112773267 h 33 HYPERLINK l _Toc112773268 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112773268 h 39 HYPERLINK l _Toc112773269 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112773269 h 52 HYPERLINK l _Toc112773270 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112773270 h

5、 52 HYPERLINK l _Toc112773271 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、資源配置、營銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴(kuò)張將對高級管理人才、營銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。 PAGEREF _Toc112773271 h 52產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三

6、五”末期，如期實現(xiàn)全面建成小康社會目標(biāo)，老工業(yè)基地新一輪全面振興取得重大進(jìn)展，努力把遼寧建成體制機(jī)制重點突破、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化提升、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成效顯著、民生社會全面進(jìn)步的國家老工業(yè)基地振興發(fā)展先行區(qū)。經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要目標(biāo)是：經(jīng)濟(jì)保持中高速增長。在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上，地區(qū)生產(chǎn)總值年均增速不低于全國平均水平，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)平衡協(xié)調(diào)，投資效益和企業(yè)效益明顯上升，全員勞動生產(chǎn)率進(jìn)一步提高。創(chuàng)新能力明顯增強。創(chuàng)新型省份加快建設(shè)，科技研發(fā)經(jīng)費投入占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)到2.5%。全民受教育程度和創(chuàng)新人才培養(yǎng)水平明顯提高。勞動力受教育年限明顯增加。以企業(yè)為主體的技術(shù)創(chuàng)新體系初步形成，自主創(chuàng)新能

7、力全面提升，構(gòu)建創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)體系和創(chuàng)新發(fā)展新模式。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和結(jié)構(gòu)性改革取得重大進(jìn)展，新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化協(xié)調(diào)發(fā)展新格局基本形成。新型工業(yè)化水平達(dá)到中國制造2025第一階段目標(biāo)，產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平，重點行業(yè)和企業(yè)具備較強國際競爭力，先進(jìn)制造業(yè)強省加快建設(shè)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)加快發(fā)展，城鎮(zhèn)化發(fā)展質(zhì)量和社會主義新農(nóng)村建設(shè)水平進(jìn)一步提高，資源枯竭型城市轉(zhuǎn)型發(fā)展取得顯著成效，構(gòu)筑優(yōu)勢互補、良性互動的城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展格局。改革開放扎實推進(jìn)。重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革取得重大成果，形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行有效的體制機(jī)制。開放型經(jīng)濟(jì)水平大幅提高，“引進(jìn)來”與“走出去”協(xié)

8、調(diào)推進(jìn)。保持全社會改革振興發(fā)展活力不斷增強。文化和社會建設(shè)全面進(jìn)步。社會主義核心價值觀根植人心，愛國主義、集體主義、社會主義思想廣泛弘揚，公民文明素質(zhì)和社會文明程度明顯提高。文化產(chǎn)品更加豐富，公共文化服務(wù)體系基本建成，文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展。社會治理制度不斷健全，法治遼寧建設(shè)全面推進(jìn)。生態(tài)環(huán)境質(zhì)量總體改善。主體功能區(qū)布局基本形成，萬元地區(qū)生產(chǎn)總值用水量下降、單位地區(qū)生產(chǎn)總值能源消耗降低、單位地區(qū)生產(chǎn)總值二氧化碳排放降低完成國家下達(dá)任務(wù)，森林覆蓋率達(dá)到42%，森林蓄積量達(dá)到3.41億立方米。人民生活水平和質(zhì)量普遍提高。保持居民收入增長與經(jīng)濟(jì)增長同步，就業(yè)比較充分，就業(yè)、教育、文化、社保、醫(yī)療

9、、住房等公共服務(wù)體系更加健全，基本公共服務(wù)均等化總體實現(xiàn)。教育現(xiàn)代化水平取得重大進(jìn)展。收入差距縮小，現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下的農(nóng)村貧困人口實現(xiàn)脫貧，使全省人民安全感幸福感不斷提升。疫苗在傳染病控制方面至關(guān)重要疫苗接種作為控制疾病的重要途徑，是回報率最高的公共衛(wèi)生投入之一。疫苗在保護(hù)人類健康方面發(fā)揮了重大作用，使人類在面對傳染病威脅時能夠化被動為主動。在20世紀(jì)10項最偉大的公共衛(wèi)生成就中，通過預(yù)防接種控制傳染病位列其中。從全社會角度上看，接種疫苗后能夠有效降低傳染病在人群中的傳播風(fēng)險，在人群接種率足夠高的水平下，能夠?qū)崿F(xiàn)對未免疫群體的間接保護(hù)，即達(dá)到了“群體免疫”效果。對個人而言，疫苗的接種能夠保護(hù)自身免受

10、疾病威脅；對社會而言，疫苗接種能夠減少衛(wèi)生總支出，具備很高的經(jīng)濟(jì)效益，疫苗接種費用遠(yuǎn)低于疾病發(fā)生后所產(chǎn)生的高額醫(yī)療費用，同時也減少了因疾病導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失和社會危害。據(jù)統(tǒng)計，我國流感病例門診的平均費用為736元，而接種流感的平均費用不到200元，尤其是對兒童、醫(yī)務(wù)人員及其他高危人群開展流感疫苗接種，成本效益更明顯。以乙肝疫苗為例，有研究評估了我國1992-2005年實施新生兒乙肝疫苗免疫預(yù)防策略的經(jīng)濟(jì)效果。研究結(jié)果顯示，14年間新生兒乙肝免疫投入總成本為53.48億元，共避免發(fā)生乙肝病毒感染6523萬人，因接種乙肝疫苗所避免感染乙肝病毒的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)（總效益）為2728.27億元。因此，乙肝疫苗免疫

11、策略的凈效益（總效益-總成本）為2674.79億元，效益成本比（總效益/總成本）為50.01：1，這意味著每投入1元能得到50.01元的收益。在部分疫苗的大規(guī)模接種下，我國終結(jié)了天花，實現(xiàn)了無脊髓灰質(zhì)炎狀態(tài)，控制了乙肝、麻疹、白喉、百日咳、破傷風(fēng)、乙腦等疾病的傳播。據(jù)中國疾病預(yù)防控制中心數(shù)據(jù)，自免疫規(guī)劃實施以來，每年我國麻疹發(fā)病人數(shù)從最高峰900萬例下降到2017年不到6000例；流腦發(fā)病人數(shù)從最高峰300萬例下降到2017年不到200例；乙腦發(fā)病人數(shù)從最高峰20萬例下降到2017年1000例。自1992年我國開始接種乙肝疫苗至今，超過8000萬名兒童免于乙肝感染，5歲以下兒童慢性乙肝病毒感染

12、率降至0.5%以下。目前，已有超過20種高危疾病可以通過疫苗接種得到有效預(yù)防。根據(jù)病原體的種類，疫苗大致可分為細(xì)菌性疫苗和病毒性疫苗。常見的細(xì)菌性疫苗包括卡介苗、霍亂疫苗、百白破疫苗、流腦疫苗、B型流感嗜血桿菌疫苗、肺炎疫苗等；常見的病毒性疫苗包括乙肝疫苗、乙腦疫苗、甲肝疫苗、麻腮風(fēng)疫苗、水痘疫苗、輪狀病毒疫苗、流感疫苗、HPV疫苗等。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。

13、公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本

14、國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險，但也可能忽略本地市場的發(fā)展機(jī)遇，因為在這些市場中或者缺乏辨識機(jī)遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對本地市場反應(yīng)遲鈍，由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當(dāng)成功地使用這種戰(zhàn)略?？偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務(wù)已成為世界

15、電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，此公司在48個國家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運輸隊全球一體化，能將設(shè)備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營，所以公司也很難控制它們的行動。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計組裝設(shè)備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報率約18%，而利潤增長率為14%?？鐕鴳?zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因為這一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實

16、施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀(jì)90年代中期開始實施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計和其他一些差

17、別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場的顧客。福特正努力面向顧客，對全球不同市場做出最快的反應(yīng)。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側(cè)重點包括以下三個方面的內(nèi)容。（1）強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)

18、略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標(biāo)。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣

19、去發(fā)展業(yè)務(wù)，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務(wù)和活動相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴(kuò)張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴(kuò)張計劃的公司來說，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

20、。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機(jī)會；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一

21、般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強的特點，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所

22、示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測，在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進(jìn)軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)

23、模的市場調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機(jī)會。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達(dá)到了58000輛，占美國進(jìn)口汽車總額的25%?？梢姡瑧?zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景

24、和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會

25、或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)

26、略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)

27、境中的機(jī)會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風(fēng)險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施主要應(yīng)考慮三個關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險，防止經(jīng)營者對所有者的利益背

28、離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實施時，一般要設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之

29、中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，當(dāng)不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%

30、，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實上，一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對美國和日本的公司來說，精簡甚至?xí)档凸镜幕貓?。這些國家的股票市

31、場都對精簡做出了負(fù)面評價，認(rèn)為精簡不利于公司獲得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認(rèn)為，精簡會導(dǎo)致公司涌現(xiàn)出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點，主要是因為在宣布大規(guī)模精簡之后，公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經(jīng)驗的老員工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，知識對于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流失會逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰(zhàn)略性價值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時需要特別謹(jǐn)慎。一般來講，無論長期還是短期

32、，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低債務(wù)成本以及強調(diào)對核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)會增加公司的財務(wù)風(fēng)險。20世紀(jì)90年代，大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創(chuàng)

33、業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創(chuàng)新。然而，由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，因為管理者在進(jìn)行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進(jìn)一步尋求擴(kuò)張，而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購或“角色”

34、收購來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內(nèi)對被收購公司進(jìn)行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因

35、此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)任賦予水平更高的管理者和管理團(tuán)隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競爭優(yōu)勢。成本最小化和機(jī)會最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略

36、的成本降到最低，并防止合作者的機(jī)會主義行為。機(jī)會最大化的重點在于使合作者創(chuàng)造價值的機(jī)會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機(jī)會來學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機(jī)會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因為形成詳細(xì)的合同和監(jiān)督機(jī)制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作

37、者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機(jī)會的積極反應(yīng)，因為這些機(jī)會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價值的積極性。在使用機(jī)會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細(xì)和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯(lián)盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅信對方即使有機(jī)會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更難建立，原因就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價值的機(jī)會也

38、可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說，這些情況下，公司已經(jīng)建立了社會資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規(guī)則框架下進(jìn)行經(jīng)營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機(jī)會最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競爭優(yōu)勢。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細(xì)地寫進(jìn)合同中，因此，信任就變得越來越重要。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)

39、營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。3、定牌生產(chǎn)如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險。4、特

40、許經(jīng)營特許經(jīng)營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。有效的收購在前面我們已經(jīng)提到，收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購成功性的行為模式。

41、1、被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實上，整合兩家具有互補資產(chǎn)的公司經(jīng)常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關(guān)系來篩選目標(biāo)。2、善意的收購研究結(jié)果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購則經(jīng)常使兩個高層管理團(tuán)隊之間充滿敵意，進(jìn)而影響新公司中的工作

42、關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被收購公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過程，包括對目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價值觀）進(jìn)行評估，會促進(jìn)收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務(wù)狀況收購雙方以負(fù)債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財務(wù)狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務(wù)狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負(fù)債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負(fù)債水平為了給收購提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負(fù)債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負(fù)債水平，其中一種方法就是出售

43、被收購公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來說，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對創(chuàng)新的重視成功的收購戰(zhàn)略的另一個特征是對創(chuàng)新的重視，例如對研發(fā)活動的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對管理創(chuàng)新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經(jīng)濟(jì)中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購的經(jīng)驗，那么他們將能更好地對能力進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。并購的類型并購戰(zhàn)略其實是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核

44、心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強化主營業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實現(xiàn)新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復(fù)存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復(fù)存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達(dá)到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常有三個：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學(xué)技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或

45、收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀(jì)80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀(jì)80年代韋爾奇擔(dān)任CEO以來，就并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約31.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本

46、期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積20667.00（折合約31.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積36388.89。其中：主體工程26682.77，倉儲工程3281.09，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3473.78，公共工程2951.25。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化

47、方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形

48、成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。從疫苗產(chǎn)品面向群體來看，可以大致分為兒童疫苗和成人疫苗。新生兒因為免疫系統(tǒng)不健全，更加容易受到疾病的侵襲；經(jīng)過多年的發(fā)展，針對新生兒和兒童群體的疫苗產(chǎn)品種類較為豐富和成熟，并且大多數(shù)品種已經(jīng)作為國家的免疫規(guī)劃產(chǎn)品進(jìn)行接種，整體市場增速較為平緩，多價苗和聯(lián)苗將逐步實現(xiàn)對單價單苗的升級替代。與兒童疫苗相對應(yīng)，成人疫苗市場面向的群體更廣，疫苗種類的拓展空間也更大。HPV疫苗為第一個能夠預(yù)防癌癥的疫苗品種，對宮頸癌發(fā)病率和死亡率的降低具有重大貢獻(xiàn)。流感疫苗的

49、接種幫助人們抵御流感病毒，在歐美發(fā)達(dá)國家接種率高達(dá)50%，接種流感疫苗成為每年一次的常態(tài)化事件。另外，還有一些成人疫苗主要面向老年群體，比如23價肺炎疫苗、帶狀皰疹疫苗等。老年群體免疫力下降，在面對疾病時抵抗力較低，是眾多疾病的易感人群；并且老年人患病后住院率和重癥率較高，所產(chǎn)生的醫(yī)療費用也更高。以帶狀皰疹為例，該疾病是由水痘-帶狀皰疹病毒再激活引發(fā)的皮膚病，50歲以上人群更易感染帶狀皰疹病毒，患者伴有不同程度的神經(jīng)痛，并且還可能導(dǎo)致并發(fā)癥的出現(xiàn)。目前針對該疾病多以抗病毒治療為主，暫無特效藥，接種疫苗是預(yù)防帶狀皰疹的有效方式。GSK公司的Shingrix為重組帶狀皰疹疫苗，2017年在美國上市

50、，2019年在中國上市，用于50歲及以上成人預(yù)防帶狀皰疹，保護(hù)力高達(dá)90%以上。2017年上市以來，2018-2021年Shingrix分別實現(xiàn)10.47億美元、23.17億美元、27.50億美元、22.92億美元的銷售收入。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資15845.81萬元，其中：建設(shè)投資12918.60萬元，占項目總投資的81.53%；建設(shè)期利息168.18萬元，占項目總投資的1.06%；流動資金2759.03萬元，占項目總投資的17.41%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資12918.60萬元，包括工

51、程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用11071.64萬元，工程建設(shè)其他費用1582.42萬元，預(yù)備費264.54萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入28400.00萬元，綜合總成本費用24991.99萬元，納稅總額1863.76萬元，凈利潤2472.47萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率8.70%，財務(wù)凈現(xiàn)值-897.27萬元，全部投資回收期7.50年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積20667.00約31.00畝1.1總建筑面積36388.89容積率1.761.2基底面積12400.20建筑系數(shù)60.0

52、0%1.3投資強度萬元/畝394.172總投資萬元15845.812.1建設(shè)投資萬元12918.602.1.1工程費用萬元11071.642.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1582.422.1.3預(yù)備費萬元264.542.2建設(shè)期利息萬元168.182.3流動資金萬元2759.033資金籌措萬元15845.813.1自籌資金萬元8981.293.2銀行貸款萬元6864.524營業(yè)收入萬元28400.00正常運營年份5總成本費用萬元24991.996利潤總額萬元3296.627凈利潤萬元2472.478所得稅萬元824.159增值稅萬元928.2210稅金及附加萬元111.3911納稅總額萬元186

53、3.7612工業(yè)增加值萬元6733.3813盈虧平衡點萬元15491.85產(chǎn)值14回收期年7.50含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率8.70%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-897.27所得稅后SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊公司的核心團(tuán)隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心

54、團(tuán)隊促使公司形成了高效務(wù)實、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下

55、對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制

56、約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機(jī)會分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭

57、優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風(fēng)險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致

58、市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術(shù)實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險。2、新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認(rèn)可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市

59、場份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風(fēng)險原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當(dāng)時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生

60、劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價格波動風(fēng)險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風(fēng)險。6、毛利率下滑風(fēng)險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風(fēng)險如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新