13價(jià)肺炎球菌結(jié)合疫苗項(xiàng)目運(yùn)營管理制度

1、泓域咨詢/13價(jià)肺炎球菌結(jié)合疫苗項(xiàng)目運(yùn)營管理制度13價(jià)肺炎球菌結(jié)合疫苗項(xiàng)目運(yùn)營管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112776194 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112776194 h 2 HYPERLINK l _Toc112776195 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112776195 h 3 HYPERLINK l _Toc112776196 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112776196 h 3 HYPERLINK l _Toc112776197 二、 管理供應(yīng)鏈的必要性 PAGEREF _

2、Toc112776197 h 4 HYPERLINK l _Toc112776198 三、 供應(yīng)鏈管理的新發(fā)展 PAGEREF _Toc112776198 h 5 HYPERLINK l _Toc112776199 四、 供應(yīng)鏈績效評價(jià) PAGEREF _Toc112776199 h 9 HYPERLINK l _Toc112776200 五、 項(xiàng)目管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112776200 h 12 HYPERLINK l _Toc112776201 六、 項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展 PAGEREF _Toc112776201 h 16 HYPERLINK l _Toc11277620

3、2 七、 時(shí)間成本優(yōu)化 PAGEREF _Toc112776202 h 17 HYPERLINK l _Toc112776203 八、 時(shí)間資源優(yōu)化 PAGEREF _Toc112776203 h 18 HYPERLINK l _Toc112776204 九、 運(yùn)營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系 PAGEREF _Toc112776204 h 19 HYPERLINK l _Toc112776205 十、 從商業(yè)模式到運(yùn)營模式 PAGEREF _Toc112776205 h 20 HYPERLINK l _Toc112776206 十一、 生產(chǎn)率的計(jì)算及改良 PAGEREF _Toc112776206

4、h 21 HYPERLINK l _Toc112776207 十二、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc112776207 h 22 HYPERLINK l _Toc112776208 十三、 戰(zhàn)略金字塔 PAGEREF _Toc112776208 h 24 HYPERLINK l _Toc112776209 十四、 發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112776209 h 25 HYPERLINK l _Toc112776210 十五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112776210 h 27 HYPERLINK l _Toc112776211 十六、 經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)

5、分析 PAGEREF _Toc112776211 h 30 HYPERLINK l _Toc112776212 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112776212 h 30 HYPERLINK l _Toc112776213 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112776213 h 32 HYPERLINK l _Toc112776214 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112776214 h 33 HYPERLINK l _Toc112776215 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112776215 h 36 HYPERLINK

6、l _Toc112776216 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112776216 h 38 HYPERLINK l _Toc112776217 十七、 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc112776217 h 39 HYPERLINK l _Toc112776218 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc112776218 h 39公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：夏xx3、注冊資本：1470萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-257、營業(yè)期限：201

7、4-4-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、

8、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9956.457965.167467.34負(fù)債總額4623.413698.733467.56股東權(quán)益合計(jì)5333.044266.433999.78公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入33702.0626961.6525276.54營業(yè)利潤7438.625950.905578

9、.97利潤總額6178.484942.784633.86凈利潤4633.863614.413336.38歸屬于母公司所有者的凈利潤4633.863614.413336.38管理供應(yīng)鏈的必要性直到20世紀(jì)末，多數(shù)企業(yè)仍然把管理的重點(diǎn)集中在企業(yè)內(nèi)部。但是，進(jìn)入21世紀(jì)以來，越來越多的企業(yè)開始重視供應(yīng)鏈的管理。促使企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理的因素很多，歸納起來包括以下兩個(gè)方面。（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化與外部環(huán)境劇變的要求。進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化又出現(xiàn)了新的特征：提供同質(zhì)產(chǎn)品的競爭者空前增加；外部環(huán)境表現(xiàn)出更多的不確定性，社會、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境更加多變，顧客在產(chǎn)品品種、質(zhì)量、交貨期等方面的需求更具不確定性

10、，物資供應(yīng)也更具不確定性。這一外部環(huán)境變化促使企業(yè)更多地借助其他企業(yè)的資源以達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的。（2）不斷提高運(yùn)營水平的要求。產(chǎn)品生命周期加速縮短，產(chǎn)品品種飛速膨脹，交貨期和對服務(wù)的要求越來越嚴(yán)格等，要求企業(yè)不斷采取新的運(yùn)營方式，如精益生產(chǎn)、大規(guī)模定制與六西格瑪管理，這些新型運(yùn)營方式更多地涉及采購、物流配送和庫存控制等，而這些都與上下游企業(yè)發(fā)生著千絲萬縷的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理的新發(fā)展為了更好地滿足顧客多樣化的需求，增強(qiáng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的競爭力，隨著信息與通信科技領(lǐng)域新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢：供應(yīng)鏈的擴(kuò)展又有了新的內(nèi)涵；更加注重供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度；降低供應(yīng)鏈成本有了新思路

11、；綠色供應(yīng)鏈從理論變成實(shí)踐。1、供應(yīng)鏈的擴(kuò)展供應(yīng)鏈整合的范圍已擴(kuò)展到二級和三級供應(yīng)商和客戶。日新月異的信息與通信技術(shù)為供應(yīng)鏈成員之間的信息共享提供了便利條件，也為供應(yīng)鏈的深度整合提供了可能。供應(yīng)鏈擴(kuò)展的另一個(gè)趨勢是創(chuàng)建全球供應(yīng)鏈。隨著國際貿(mào)易壁壘的瓦解，越來越多的公司擴(kuò)大了自己的業(yè)務(wù)范圍，開始向全球拓展，不但在全球范圍內(nèi)建立了自己的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)點(diǎn)，還在全球范圍內(nèi)聯(lián)合眾多企業(yè)，組建全球供應(yīng)鏈，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的優(yōu)勢互補(bǔ)與集成，合理利用資源，以降低運(yùn)輸成本、生產(chǎn)成本和營運(yùn)成本，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。為有效管理全球供應(yīng)鏈，企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)應(yīng)有足夠的柔性以應(yīng)對在零部件供應(yīng)、分銷或配送渠道、關(guān)稅、匯率

12、等方面的變化，企業(yè)必須應(yīng)用最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和傳輸技術(shù)以便對零部件（運(yùn)進(jìn)）和產(chǎn)成品（運(yùn)出）的配送做出準(zhǔn)確計(jì)劃和管理，聘用當(dāng)?shù)氐墓芾韺＜襾硖幚矶悇?wù)、貿(mào)易、貨運(yùn)、關(guān)稅，甚至與經(jīng)營有關(guān)的政治事務(wù)。2、供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的提高“準(zhǔn)時(shí)制、敏捷制造、大規(guī)模定制、柔性系統(tǒng)”等都是為了致力于快速地響應(yīng)顧客需求的變化。為此，企業(yè)必須識別終端顧客的需求，不斷設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，從供應(yīng)鏈層面上做出運(yùn)營系統(tǒng)規(guī)劃與控制并改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。3、供應(yīng)鏈成本的降低通過在產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)設(shè)計(jì)中引入價(jià)值分析，優(yōu)化物流配送網(wǎng)絡(luò)、第三方物流等手段來最大限度地降低供應(yīng)鏈成本。4、綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建原料獲取、生產(chǎn)、包裝、儲運(yùn)、使用直至最后處置等各個(gè)階段都會

13、不同程度地對人類生存環(huán)境造成負(fù)面影響。隨著供應(yīng)鏈管理變得越來越普遍，綠色物流與綠色供應(yīng)鏈已不再只是理論上要探討的問題，而是實(shí)實(shí)在在地?cái)[在了企業(yè)的面前。最廣泛地使用可回收材料以及通用的工具、器具，規(guī)劃城區(qū)運(yùn)輸路線，使用清潔能源等不但為企業(yè)帶來看得見的利益，而且極大地提高了企業(yè)的聲譽(yù)。5、物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理物聯(lián)網(wǎng)是在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，利用無線射頻識別、二維碼識讀、紅外感應(yīng)、激光掃描、全球定位等信息傳感技術(shù)，把人員、設(shè)備、商品、信息等以全新的方式聯(lián)在一起，實(shí)現(xiàn)物體智能化識別、定位、跟蹤、監(jiān)控與管理的一種新型網(wǎng)絡(luò)。物聯(lián)網(wǎng)被稱為繼計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)之后，世界信息產(chǎn)業(yè)的第三次浪潮。物聯(lián)網(wǎng)的體系架構(gòu)分為三層

14、：以RFID、傳感器、二維碼為主的用于識別物體和采集信息的感知層；通過互聯(lián)網(wǎng)及其他網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸、分類、聚合的網(wǎng)絡(luò)層；通過信息技術(shù)與專業(yè)技術(shù)的深度融合實(shí)現(xiàn)行業(yè)智能化管理的應(yīng)用層。物聯(lián)網(wǎng)的主要特征表現(xiàn)為以下四個(gè)方面。（1）物聯(lián)網(wǎng)最廣泛地應(yīng)用了各種感知技術(shù)。物聯(lián)網(wǎng)上部署的各種類型的傳感器構(gòu)成了最廣泛的信息源。傳感器所獲取的信息具有實(shí)時(shí)性，實(shí)現(xiàn)了信息的實(shí)時(shí)更新。（2）物聯(lián)網(wǎng)是建立在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的泛在網(wǎng)絡(luò)。物聯(lián)網(wǎng)通過各種有線和無線網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)融合，按照各種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議將物體的信息實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞出去。（3）物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了用戶間的實(shí)時(shí)互動。物聯(lián)網(wǎng)以手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)和云服務(wù)為平臺，強(qiáng)化了用戶之間的即時(shí)互動。（4）物

15、聯(lián)網(wǎng)具備了智能處理能力。物聯(lián)網(wǎng)不但能夠利用云計(jì)算、模式識別等技術(shù)對從傳感器獲得的海量信息進(jìn)行分析、加工和處理，而且能適應(yīng)不同用戶的需求，發(fā)現(xiàn)新的應(yīng)用領(lǐng)域和應(yīng)用模式，從而實(shí)現(xiàn)對物體的智能化控制。物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用極大地提高了供應(yīng)鏈過程中的可視性，供貨商、制造商、分銷商、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者各節(jié)點(diǎn)均可實(shí)現(xiàn)可視化操作。信息的實(shí)時(shí)性、一致性增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，保證了上下游企業(yè)協(xié)作的有效性，提高了供應(yīng)鏈的整體績效。物聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的影響具體體現(xiàn)在以下四個(gè)環(huán)節(jié)。采購環(huán)節(jié)，物聯(lián)網(wǎng)中感知技術(shù)的全方位應(yīng)用，減少了人員操作所造成的誤差，同時(shí)，源頭跟蹤功能實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的可追溯性；制造環(huán)節(jié)，在制造過程中設(shè)置質(zhì)量監(jiān)控

16、點(diǎn)，并部署傳感器，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的自動、實(shí)時(shí)、動態(tài)管控，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量；配送環(huán)節(jié)，物聯(lián)網(wǎng)通過全程信息編碼和GPS定位系統(tǒng)，根據(jù)客戶下達(dá)的訂單，對裝卸、運(yùn)輸、倉儲實(shí)行全程監(jiān)控，確保按時(shí)按地將貨物送達(dá)客戶；售后環(huán)節(jié)，通過手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)獲取顧客的反饋，處理異議更快捷，更準(zhǔn)確。供應(yīng)鏈績效評價(jià)（一）供應(yīng)鏈績效評價(jià)的作用供應(yīng)鏈績效評價(jià)就是對供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況進(jìn)行必要的測評，并根據(jù)測評結(jié)果對供應(yīng)鏈的運(yùn)行績效進(jìn)行評價(jià)，針對所出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)方案，不斷提高績效水平。供應(yīng)鏈績效評價(jià)主要有以下三個(gè)方面的作用。（1）掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果。市場競爭早已不僅僅是在企業(yè)之間展開，更多的是，在不同供應(yīng)鏈之間開展。所以，必

17、須通過績效評價(jià)來掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，找出供應(yīng)，鏈運(yùn)行方面的不足，及時(shí)采取措施予以糾正。（2）獎優(yōu)罰劣。通過評價(jià)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，培植、扶持優(yōu)良企業(yè)，剔除不良企業(yè)。（3）促進(jìn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作。以顧客滿意度為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)布評價(jià)結(jié)果，公示產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以此來促進(jìn)上下游企業(yè)之間的合作。（二）供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循的原則為客觀地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，在評價(jià)供應(yīng)鏈的績效時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以下三個(gè)基本原則。（1）評價(jià)指標(biāo)的全局性原則。所設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)能反映供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營狀況、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。（2）重點(diǎn)突出原則。對關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，把重點(diǎn)放在整個(gè)供應(yīng)鏈的突出問題上。（3）動態(tài)性原則。

18、盡可能地做到對供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)分析與評價(jià)，針對所發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取措施，提高供應(yīng)鏈的整體效率。（三）供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型與績效評價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型是由美國供應(yīng)鏈協(xié)會在總結(jié)多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出的，是唯一的供應(yīng)鏈管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。SCOR將組織最高層的四個(gè)基本商業(yè)流程（計(jì)劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過分析公司目標(biāo)和流程現(xiàn)狀，量化作業(yè)績效，對照目標(biāo)數(shù)據(jù)，尋求改進(jìn)機(jī)會。SCOR6.0版給出了供應(yīng)鏈績效評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，共有13個(gè)。這些指標(biāo)反映了供應(yīng)鏈交貨的可靠性、供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率。（四）供應(yīng)

19、鏈激勵(lì)模式激勵(lì)是提高供應(yīng)鏈績效的有效途徑。常用的激勵(lì)模式主要有以下六種。1、價(jià)格激勵(lì)價(jià)格激勵(lì)就是通過價(jià)格調(diào)整來調(diào)動節(jié)點(diǎn)企業(yè)的積極性。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作的關(guān)系，但是不能忽視各個(gè)企業(yè)的自身利益。供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價(jià)格上。但是，價(jià)格激勵(lì)本身也隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果制造商在談判中，過分強(qiáng)調(diào)價(jià)格，往往會選中報(bào)價(jià)較低的供應(yīng)商，而將一些整體素質(zhì)較好的企業(yè)排除在外，導(dǎo)致影響產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等。2、訂單激勵(lì)能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵(lì)。制造商總擁有不止一個(gè)供應(yīng)商，制造商能夠給出更多的訂單是對供應(yīng)商的一種激勵(lì)。當(dāng)然，訂單激勵(lì)也存在風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商在接受訂單之前一定

20、要調(diào)查和評估制造商的持續(xù)經(jīng)營能力。如果下游企業(yè)缺乏持續(xù)經(jīng)營能力，上游企業(yè)盲目接受一時(shí)到來的大訂單帶來的可能不是商機(jī)，而是風(fēng)險(xiǎn)。3、商譽(yù)激勵(lì)商譽(yù)是企業(yè)極其重要的無形資產(chǎn)。來自供應(yīng)鏈內(nèi)合作伙伴的評價(jià)和在公眾中的聲譽(yù)反映了企業(yè)的社會與經(jīng)濟(jì)地位。聲譽(yù)越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵(lì)在信息時(shí)代，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的資源和機(jī)會，企業(yè)因此而獲得激勵(lì)。信息激勵(lì)雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業(yè)的供需信息，就能主動采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，結(jié)果會大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵(lì)”淘汰“激勵(lì)”即淘汰機(jī)制，是一種負(fù)激勵(lì)。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應(yīng)，鏈的整體競爭力

21、保持在一個(gè)較高的水平，必須在供應(yīng)鏈中建立起對成員企業(yè)的淘汰機(jī)制。淘汰機(jī)制是供應(yīng)鏈系統(tǒng)形成的一種危機(jī)制度，以讓所有合作者都有一種危機(jī)感，防止短期行為，減少供應(yīng)鏈群體風(fēng)險(xiǎn)。6、共同投資和開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)共同投資和開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)也是一種激勵(lì)機(jī)制。通過共同開發(fā)可以使合作企業(yè)全面掌握新產(chǎn)品的開發(fā)信息，有利于新產(chǎn)品/新技術(shù)的推廣和應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理實(shí)施得好的企業(yè)都將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商甚至用戶整合到產(chǎn)品的研究和開發(fā)中來，按照團(tuán)隊(duì)的工作方式展開全面的合作。項(xiàng)目管理的內(nèi)容項(xiàng)目管理是在一個(gè)確定的時(shí)間范圍內(nèi)，為了完成一個(gè)既定目標(biāo)，由臨時(shí)性組織，在特殊的運(yùn)行機(jī)制下，通過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既

22、定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。美國項(xiàng)目管理協(xié)會的“項(xiàng)目管理知識體系”把項(xiàng)目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。五大過程組即啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。十大知識領(lǐng)域，即項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理、項(xiàng)目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個(gè)新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個(gè)新階段，授權(quán)開始該項(xiàng)目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制訂行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作，以滿足項(xiàng)目規(guī)

23、范要求的一組過程。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績效，識別必要的計(jì)劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。收尾過程組是完結(jié)所有過程組的所有活動，正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的一組過程。2、十大知識領(lǐng)域（1）項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理是為了協(xié)調(diào)項(xiàng)目的所有組成部分而進(jìn)行的對各個(gè)過程的集成。其核心是，在多個(gè)互相沖突的目標(biāo)和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者的要求。項(xiàng)目整合管理由制定項(xiàng)目章程、制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作、監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制、結(jié)束項(xiàng)目或階段六個(gè)過程組成。（2）項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理是確保項(xiàng)目完成而且僅僅完成全部規(guī)定的任務(wù)，以最終達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的一個(gè)知識領(lǐng)域。其要點(diǎn)是在做什

24、么與不做什么之間劃清界限?；緝?nèi)容是定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng)。項(xiàng)目范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認(rèn)范圍、控制范圍六個(gè)過程。（3）項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理是確保項(xiàng)目按時(shí)完成，包括規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時(shí)間、制訂進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度七個(gè)過程。（4）項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理是保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本四個(gè)過程。（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理是保證項(xiàng)目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求，包括規(guī)劃質(zhì)量管理、實(shí)施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量三個(gè)過程。（6）項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理是保證最有效

25、地使用項(xiàng)目參與者的能力，包括規(guī)劃人力資源管理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四個(gè)過程。（7）項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理是保證及時(shí)、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項(xiàng)目信息，包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個(gè)過程。（8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是把有利事件的積極結(jié)果盡量擴(kuò)大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制風(fēng)險(xiǎn)六個(gè)過程。（9）項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理是保證從項(xiàng)目組織外部獲取物資或服務(wù)，包括規(guī)劃采購管理、實(shí)施采購、控制采購、結(jié)束采購四個(gè)過程。（10）項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理即識別、規(guī)劃、管理、

26、控制干系人參加項(xiàng)目管理，包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個(gè)過程。項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展盡管項(xiàng)目實(shí)踐可以追溯到幾千年前，如我國古代的都江堰水利工程、萬里長城、故宮古建筑群等，但是將項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)來進(jìn)行分析研究，其歷史并不長。通常認(rèn)為，項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，如曼哈頓計(jì)劃。20世紀(jì)50年代，在美國，以關(guān)鍵路線法和計(jì)劃評審技術(shù)為代表的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)被提出，并在60年代得到應(yīng)用。19501980年，項(xiàng)目管理主要應(yīng)用在美國國防建設(shè)部門和建筑公司。從80年代開始，項(xiàng)目管理的應(yīng)用擴(kuò)展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥、電信、軟件開發(fā)等。項(xiàng)目管理是一種特別適用于那些責(zé)任重

27、大、關(guān)系復(fù)雜、時(shí)間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。近幾年來，隨著國際、國內(nèi)形勢的發(fā)展，這類任務(wù)越來越多，人們對項(xiàng)目管理越來越重視。目前有兩大項(xiàng)目管理的研究體系：以歐洲為代表的體系國際項(xiàng)目管理協(xié)會；以美國為代表的體系美國項(xiàng)目管理協(xié)會，它們分別制定了項(xiàng)目管理知識體系。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織則制定了關(guān)于項(xiàng)目管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006。我國對項(xiàng)目管理的系統(tǒng)研究和實(shí)踐起步較晚，一些高校20世紀(jì)70年代末開始這方面的工作，到1991年才成立全國性的項(xiàng)目管理研究會。財(cái)政部于1994年得到世界銀行的贈款，專門用于項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)。在實(shí)踐上，20世紀(jì)80年代后，我國項(xiàng)目管理體制首先在建設(shè)項(xiàng)目上有所突破。魯布革

28、水電站是利用世界銀行貸款的項(xiàng)目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標(biāo)，推行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國工業(yè)化進(jìn)程的加快，項(xiàng)目管理在我國必將越來越受關(guān)注。時(shí)間成本優(yōu)化時(shí)間成本優(yōu)化就是在考慮工期和費(fèi)用之間關(guān)系的前提下，尋求以最低的項(xiàng)目總費(fèi)用獲得最佳工期的一種方法。項(xiàng)目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費(fèi)用。間接成本是指管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等費(fèi)用。一般來說，縮短工期會引起直接費(fèi)用的增加和間接費(fèi)用的減少，而延長工期會引起直接費(fèi)用的減少和間接費(fèi)用的增加。時(shí)間成本優(yōu)化有手算法或線性規(guī)劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關(guān)鍵活動的活動時(shí)

29、間來得到不同方案的總費(fèi)用、總工期，從中進(jìn)行比較，選出最優(yōu)方案。其步驟如下。（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。（2）找出關(guān)鍵路線，計(jì)算工期。（3）計(jì)算正常時(shí)間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計(jì)算網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中各項(xiàng)活動的成本斜率（5）選取關(guān)鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進(jìn)行趕工，在壓縮工期時(shí)，確保本活動所在路線仍為關(guān)鍵路線。（6）尋找新的關(guān)鍵路線，并計(jì)算趕工后的工期。（7）計(jì)算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復(fù)以下步驟，計(jì)算各種改進(jìn)方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。時(shí)間資源優(yōu)化時(shí)間資源優(yōu)化就是尋求工期與資源的最佳結(jié)合。資源包括人力、

30、物力以及財(cái)力。資源是影響項(xiàng)目進(jìn)度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項(xiàng)目進(jìn)度，縮短工期；減少資源，則會延緩項(xiàng)目進(jìn)度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經(jīng)濟(jì)效益。下面分兩種情況來說明時(shí)間資源的優(yōu)化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關(guān)鍵路線上活動的活動時(shí)間；采取組織措施，關(guān)鍵路線活動交叉作業(yè)；利用時(shí)差，從非關(guān)鍵活動抽調(diào)資源用于關(guān)鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結(jié)合。制訂網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)，對資源平衡的要求是：按規(guī)定工期和工作量，計(jì)算所需資源，做出日程安排；將資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵路線活動，并盡量均衡、連續(xù)投入；充分利用時(shí)差，錯(cuò)開非關(guān)鍵

31、活動的開工時(shí)間，以避開資源需求高峰；必要時(shí)調(diào)整工期，以保證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項(xiàng)十分復(fù)雜的問題。由于項(xiàng)目涉及資源眾多，一般采用啟發(fā)式算法，找到較優(yōu)方案。運(yùn)營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系顯然，商業(yè)模式不同于發(fā)展戰(zhàn)略，也不同于運(yùn)營戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是為誰提供產(chǎn)品和服務(wù)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，如何提供產(chǎn)品和服務(wù)，成本收益如何等。商業(yè)模式是對企業(yè)的整體布局。發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)及發(fā)展能力問題。運(yùn)營戰(zhàn)略則重點(diǎn)考慮目標(biāo)市場定位、價(jià)值主張、核心能力培養(yǎng)、產(chǎn)品服務(wù)提供等。但是，因?yàn)檫\(yùn)營戰(zhàn)略所考慮的目標(biāo)市場定位、價(jià)值主張、核心能力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務(wù)提供等均是

32、商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素，所以，運(yùn)營戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)表現(xiàn)得尤為突出。運(yùn)營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運(yùn)營戰(zhàn)略的時(shí)候必須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時(shí)，在對所制定的運(yùn)營戰(zhàn)略進(jìn)行測評時(shí)，要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。從商業(yè)模式到運(yùn)營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產(chǎn)品和服務(wù)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何提供產(chǎn)品和服務(wù)、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細(xì)分為九大要素。要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值主張，為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，還需要制定相應(yīng)的運(yùn)營模式。對于運(yùn)營模式，至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認(rèn)為，運(yùn)營模

33、式是企業(yè)較短時(shí)期的主要職能或業(yè)務(wù)的運(yùn)營維護(hù)方案。無論如何，一個(gè)有效的運(yùn)營模式應(yīng)回答以下五個(gè)方面的問題：客戶核心需求確認(rèn)；包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與管控；高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識別與設(shè)計(jì)；包括HR、財(cái)務(wù)支持、營銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個(gè)方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分解與落實(shí)。例如，客戶核心需求的確認(rèn)是對商業(yè)模式中的客戶細(xì)分的深入。價(jià)值鏈設(shè)計(jì)與管理則與商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、價(jià)值主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與核心資源投放是對關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心資源的

34、深入。關(guān)鍵流程識別與設(shè)計(jì)直接關(guān)系著商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。生產(chǎn)率的計(jì)算及改良（一）生產(chǎn)率的計(jì)算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應(yīng)的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個(gè)主要影響因素外，還有其他影響因素，如標(biāo)準(zhǔn)化、工作場所的設(shè)計(jì)與布置、激勵(lì)制度等。一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是：工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點(diǎn)，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實(shí)上，歷

35、史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實(shí)上，沒有先進(jìn)的管理，反而會降低生產(chǎn)率。早些年，中國在引進(jìn)外資時(shí)就有過沉痛的教訓(xùn)：要么引進(jìn)了過時(shí)的設(shè)備和技術(shù)；要么只引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)車輪，那么這兩個(gè)車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率，可以評定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進(jìn)措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測評指標(biāo)；（2）識別影響整體生產(chǎn)

36、率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點(diǎn)提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進(jìn)行宣傳和推廣。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）與生產(chǎn)過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關(guān)系，是一個(gè)相對指標(biāo)。生產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當(dāng)從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時(shí)，般用總產(chǎn)值或國民收入來計(jì)量產(chǎn)出。當(dāng)從企業(yè)微觀層面上來度量時(shí)，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價(jià)值來計(jì)量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實(shí)物量，也可以是價(jià)值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實(shí)物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同

37、企業(yè)間進(jìn)行比較，也可以在不同國家之間進(jìn)行比較。但是，實(shí)際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不是單一的，這時(shí)，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務(wù)折算為代表產(chǎn)品。當(dāng)涉及的投入不是單一的時(shí)，只能以價(jià)值來統(tǒng)計(jì)投入。事實(shí)上，當(dāng)以價(jià)值來表示投入與產(chǎn)出時(shí)，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時(shí)，就體現(xiàn)出了計(jì)算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來改進(jìn)自身的管理和技術(shù)。實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價(jià)資源的利用情況，此即單位消耗。當(dāng)把單位消耗與勞動定額、機(jī)時(shí)定額、原材料消耗定額等進(jìn)行比較時(shí)，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要

38、的意義。對營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務(wù)；對國家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況更加良好，國家的實(shí)力得到增強(qiáng)。美國20世紀(jì)90年代長時(shí)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的一個(gè)主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。戰(zhàn)略金字塔可以看到，從使命、價(jià)值觀和愿景到發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到策略和方案，構(gòu)成了一個(gè)層級關(guān)系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”。這一層級關(guān)系由上到下是細(xì)化和落實(shí)過程；由下而上則是保證和支持過程。為此，我們需要一個(gè)貫穿各層級的核心元素

39、。一個(gè)組織有一個(gè)明確的使命，確立了有別于其他組織的價(jià)值觀，有一個(gè)包含了可觀測的中長期目標(biāo)的愿景，并制定了一個(gè)與使命、價(jià)值觀和愿景相對應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織內(nèi)部，有各種職能戰(zhàn)略，比較重要的是對應(yīng)于財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營職能和營銷職能的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營職能和營銷職能構(gòu)成了組織的黃金搭檔。除財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關(guān)系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。對應(yīng)于每一個(gè)職能，有多個(gè)戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都可以劃歸為運(yùn)營戰(zhàn)略，這些運(yùn)營戰(zhàn)略相輔相成，共同完成運(yùn)營職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略互相支持，協(xié)同

40、完成財(cái)務(wù)職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略，這些營銷戰(zhàn)略互為犄角，一起實(shí)現(xiàn)營銷職能。需要說明的是，不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會有或多或少的聯(lián)系。發(fā)展戰(zhàn)略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來支撐。發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)及發(fā)展能力做出的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設(shè)計(jì)、上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對整個(gè)形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門展開討論。經(jīng)過反復(fù)磨合，形成簡明扼要的發(fā)展戰(zhàn)略。比起愿景中所表述的目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略中所確定的目標(biāo)更為具體。例如

41、，如果某大學(xué)的愿景中確定的目標(biāo)是成為世界一流的大學(xué)，那么發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)就應(yīng)該明確未來主要學(xué)科在世界同類大學(xué)中的具體位置。發(fā)展戰(zhàn)略與愿景、價(jià)值觀、使命的關(guān)系可概括為：通過實(shí)施所制定的發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到所確定的愿景，踐行價(jià)值觀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的使命。2、運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略就是在使命、價(jià)值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對目標(biāo)市場的定位、價(jià)值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的提供等所做出的中長期謀劃。研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都是運(yùn)營戰(zhàn)略。例如，某一服裝公司制定了如下運(yùn)營戰(zhàn)略：“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個(gè)性化的服飾體

42、驗(yàn)。”根據(jù)這一運(yùn)營戰(zhàn)略的定位，可以把這一時(shí)期的運(yùn)營戰(zhàn)略稱為“產(chǎn)品差異化”戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一。職能戰(zhàn)略是對組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)做出的中長期謀劃。除了運(yùn)營戰(zhàn)略外，營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略要與營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相互配合，相得益彰。運(yùn)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：發(fā)展戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。顯然，運(yùn)營戰(zhàn)略比發(fā)展戰(zhàn)略的跨度更短一些，但所確定的內(nèi)容更為具體。根據(jù)這個(gè)關(guān)系，盡管各個(gè)職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向發(fā)展戰(zhàn)略，都要有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。組織制定

43、并實(shí)施運(yùn)營戰(zhàn)略，就是要通過運(yùn)營管理提升組織的競爭力。運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施的效果最終體現(xiàn)在質(zhì)量、成本或準(zhǔn)時(shí)交貨率等指標(biāo)的改善上。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約70.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35100.90萬元，其中：建設(shè)投資25768.52萬元，占項(xiàng)目總投資的73.41%；建設(shè)期利息370.64萬元，占項(xiàng)目總投資的1.06%；流動資金8961.74萬元，占項(xiàng)目總投資的25.53%。（六）

44、資金籌措項(xiàng)目總投資35100.90萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）19972.64萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額15128.26萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：75200.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：62019.92萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：9623.64萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.28%。5、全部投資回收期（Pt）：5.78年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：31005.64萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積4

45、6667.00約70.00畝1.1總建筑面積81832.38容積率1.751.2基底面積25666.85建筑系數(shù)55.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝352.972總投資萬元35100.902.1建設(shè)投資萬元25768.522.1.1工程費(fèi)用萬元22548.332.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2616.292.1.3預(yù)備費(fèi)萬元603.902.2建設(shè)期利息萬元370.642.3流動資金萬元8961.743資金籌措萬元35100.903.1自籌資金萬元19972.643.2銀行貸款萬元15128.264營業(yè)收入萬元75200.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元62019.926利潤總額萬元12831.52

46、7凈利潤萬元9623.648所得稅萬元3207.889增值稅萬元2904.6610稅金及附加萬元348.5611納稅總額萬元6461.1012工業(yè)增加值萬元21993.3413盈虧平衡點(diǎn)萬元31005.64產(chǎn)值14回收期年5.78含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.28%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元14628.13所得稅后經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項(xiàng)目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價(jià)格變化，同時(shí)，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本

47、期項(xiàng)目計(jì)算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個(gè)月），運(yùn)營期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營后逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。（三）營業(yè)收入估算本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入75200.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入48880.0052640.0063920.0075200.002增值稅1738.571905.162404.912904.662.1銷項(xiàng)稅6354.406843.208309.609776.002.2進(jìn)項(xiàng)稅4615.834938.045904.6

48、96871.343稅金及附加208.63228.61288.59348.563.1城建稅121.70133.36168.34203.333.2教育費(fèi)附加52.1657.1572.1587.143.3地方教育附加34.7738.1048.1058.09（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=2904.66萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其

49、他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計(jì)算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用62019.92萬元，其中：可變成本52773.11萬元，固定成本9246.81萬元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營成本59890.07萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)32221.6034700.1842135.9449571.692工資及福利費(fèi)3201.423201.423201.423201.423修理費(fèi)577.3

50、3577.33577.33577.334其他費(fèi)用6539.636539.636539.636539.634.1其他制造費(fèi)用490.77490.77490.77490.774.2其他管理費(fèi)用393.85393.85393.85393.854.3其他營業(yè)費(fèi)用5655.015655.015655.015655.015經(jīng)營成本42539.9845018.5652454.3259890.076折舊費(fèi)1359.941359.941359.941359.947攤銷費(fèi)28.6328.6328.6328.638利息支出741.28741.28741.28741.289總成本費(fèi)用44669.8347148.415

51、4584.1762019.929.1其中：固定成本9246.819246.819246.819246.819.2可變成本35423.0237901.6045337.3652773.11（四）稅金及附加本期項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加348.56萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=12831.52（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，根據(jù)規(guī)定本期項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅

52、所得額稅率=12831.5225.00%=3207.88（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年可實(shí)現(xiàn)利潤總額12831.52萬元，繳納企業(yè)所得稅3207.88萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=12831.52-3207.88=9623.64（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入48880.0052640.0063920.0075200.002稅金及附加208.63228.61288.59348.563總成本費(fèi)用44669.8347148.4154584.1762019.924利潤總額4001.545262.9890

53、47.2412831.525應(yīng)納所得稅額4001.545262.989047.2412831.526所得稅1000.381315.742261.813207.887凈利潤3001.163947.246785.439623.648期初未分配利潤0.002701.045983.4611492.009可供分配的利潤3001.166648.2812768.8921115.6410法定盈余公積金300.12664.831276.892111.5611可供分配的利潤2701.045983.4611492.0019004.0712未分配利潤2701.045983.4611492.0019004.0713息稅

54、前利潤5743.207320.0012050.3316780.68（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，本期項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=20.28%。本期項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.28%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明本期項(xiàng)目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=14628.13（萬元）。以上計(jì)算結(jié)果表明，財(cái)務(wù)

55、凈現(xiàn)值14628.13萬元（大于0），說明本期項(xiàng)目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財(cái)務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資所需要的時(shí)間，是財(cái)務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計(jì)現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計(jì)現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，本期項(xiàng)目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.78年。本期項(xiàng)目全部投資回收期5.78年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項(xiàng)目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項(xiàng)目的投資能夠及時(shí)回收，盈利能力較強(qiáng)，故投資風(fēng)險(xiǎn)性相對較小。項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0048880.0052640.0063920.0075200.001.1營業(yè)收入0.0048880.0052640.0063