TQM全面質(zhì)量管理精典培訓(xùn)資料全

1、 .DOC資料. 全面質(zhì)量管理精義質(zhì)量的重要性我想是無(wú)需多議的了。21世紀(jì)再不重視質(zhì)量的企業(yè)恐怕連一碗水都喝不到?？墒蔷褪钱?dāng)今全球最優(yōu)秀的CEO韋爾奇先生在開(kāi)始管理通用電氣的時(shí)候也沒(méi)有對(duì)質(zhì)量足夠重視。他自己也親口說(shuō)，那時(shí)我雖然也把要重視質(zhì)量，質(zhì)量非常重要等口號(hào)放在嘴上，但心里并沒(méi)有把它當(dāng)真當(dāng)回事。當(dāng)然，老板如此，下面的主管及員工對(duì)質(zhì)量的實(shí)際重視程度也可想而知了。可韋爾奇畢竟是當(dāng)今天下第一CEO，他憑多年征戰(zhàn)商場(chǎng)的敏覺(jué)和職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)管理多年修行的直覺(jué)，總覺(jué)得企業(yè)哪兒有點(diǎn)不對(duì)勁。這時(shí)他在通用電器內(nèi)營(yíng)造的寬松和透明的交流氣氛及創(chuàng)造的“無(wú)界限溝通”環(huán)境幫了他大忙。他要他的員工指出企業(yè)到底存在什么最

2、緊迫的問(wèn)題。員工的眼睛是雪亮的，他們幾乎立即毫無(wú)二致地指出“提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量”是通用當(dāng)時(shí)面臨的最為重要和緊迫的問(wèn)題。這時(shí)，恰好有人向他介紹6SIGMA概念。這是當(dāng)時(shí)一種世界上最先進(jìn)的以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量為核心的管理理念和管理突破戰(zhàn)略。韋爾奇立即在全公司范圍內(nèi)實(shí)施6SIGMA戰(zhàn)略，結(jié)果眾所周知，通用電器獲得了前所未有的成功。 我這里并不打算跟大家詳細(xì)介紹或討論6SIGMA，雖然這也是一個(gè)很好的課題或話題。其實(shí)6SIGMA的核心部分或其主要思想都來(lái)源自全面質(zhì)量管理，只是它把持續(xù)改進(jìn)這一重要質(zhì)量管理原則進(jìn)一步具體化，可見(jiàn)化和系統(tǒng)化，同時(shí)又結(jié)合了目標(biāo)管理及精益思想的一部分精華而得以大成。無(wú)庸置疑

3、，在21世紀(jì)，沒(méi)有質(zhì)量，就根本不會(huì)有企業(yè)的生存。而不能正確或全面理解“全面質(zhì)量管理”思想和方法的精義，質(zhì)量管理的水平也很難得到真正的提高，甚至?xí)谄髽I(yè)具體實(shí)施質(zhì)量管理的時(shí)候造成某種混亂。這里不打算多談深?yuàn)W的理論，只想結(jié)合筆者自身數(shù)年的質(zhì)量管理研究工作及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，希望能簡(jiǎn)單明了地說(shuō)明“全面質(zhì)量管理”的精義，同時(shí)給大家澄清一些容易互相混淆的概念。 在100年前，那時(shí)人們普遍對(duì)質(zhì)量不夠重視，企業(yè)里一般也沒(méi)有專門的質(zhì)量檢驗(yàn)人員或管理人員。20世紀(jì)初，大家開(kāi)始對(duì)質(zhì)量重視起來(lái)，但主要著眼點(diǎn)是“嚴(yán)格把關(guān)，進(jìn)行百分之一百的檢驗(yàn)”。到了20世紀(jì)三十年代，由于產(chǎn)品數(shù)量越來(lái)越多，有時(shí)根本無(wú)法進(jìn)行百分之一百的檢驗(yàn)，于

4、是開(kāi)始強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)管理技術(shù)的應(yīng)用，這一段時(shí)期又稱之為統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理時(shí)代。到了20世紀(jì)50年代后，人們發(fā)現(xiàn)僅僅憑質(zhì)量檢驗(yàn)和運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法以難以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，要想真正保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量還必須考慮其他方面。于是在1961年，美國(guó)通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）發(fā)表了全面質(zhì)量管理一書，標(biāo)志著全面質(zhì)量管理時(shí)代的到來(lái)。菲根堡姆認(rèn)為，全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶需求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究設(shè)計(jì)生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的設(shè)計(jì)質(zhì)量，過(guò)程控制質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)等活動(dòng)構(gòu)成一體的有效體系。簡(jiǎn)而言之，就是產(chǎn)品質(zhì)量的好壞不僅來(lái)自最后的檢驗(yàn)手段或檢驗(yàn)方法的優(yōu)劣，更來(lái)自于市

5、場(chǎng)調(diào)研 ，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā) ，生產(chǎn)控制及后勤物流等產(chǎn)品制造的所有環(huán)節(jié)。因此就有必要建立一個(gè)和各部門管理水平密切相關(guān)的質(zhì)量管理體系，才能真正保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。我們說(shuō)，結(jié)果來(lái)自過(guò)程。那么一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個(gè)過(guò)程必然都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量造成影響。而要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量就必然需要從產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和過(guò)程去考慮。全面質(zhì)量管理思想的提出，為質(zhì)量管理的系統(tǒng)化，科學(xué)化提供了指南和依據(jù)，對(duì)現(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展起著深遠(yuǎn)的影響。需要說(shuō)明的是，日本也有一個(gè)“全面質(zhì)量管理”，開(kāi)始也是從美國(guó)引進(jìn)而來(lái)。日本人自認(rèn)為將之發(fā)揚(yáng)光大，稱之為“全公司的質(zhì)量管理”（CWQC Company wide quality control”）。 其實(shí)

6、內(nèi)容大同小異，基本思想都是著眼于“全面”二字。后來(lái)日本人自己將名稱又改了回來(lái)，稱為“TQM”。有的書上叫“TQC”。其實(shí)現(xiàn)在最正確的叫法應(yīng)是“TQM”。不管怎么叫，都是著眼于影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過(guò)程去考慮如何保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。日本目前的全面質(zhì)量管理已發(fā)展到一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量管理體系不僅和公司內(nèi)的所有人，所有部門和所有資源有關(guān)，還和供應(yīng)商及客戶的管理體系也發(fā)生密切的相互作用關(guān)系。全面質(zhì)量管理經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，現(xiàn)在其實(shí)已形成了一個(gè)比較嚴(yán)密及完整的質(zhì)量學(xué)說(shuō)體系。它基本融合了所有現(xiàn)代質(zhì)量管理思想的精華。而有的書上介紹的“全面質(zhì)量管理”還只是以 菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）當(dāng)時(shí)發(fā)表的“全面質(zhì)量

7、管理”一書的內(nèi)容為準(zhǔn)繩，這就容易讓一些讀者對(duì)全面質(zhì)量管理思想認(rèn)識(shí)不深，不全面，甚至?xí)J(rèn)為全面質(zhì)量管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，也不全面，甚至里面有的內(nèi)容還有讓人已淘汰落伍的感覺(jué)。這其實(shí)是一些寫論述全面質(zhì)量管理書的人一方面沒(méi)有能夠?qū)F(xiàn)代幾大質(zhì)量管理方法和理論完全融會(huì)貫通，另一方面可能也是由于作者當(dāng)時(shí)的時(shí)代所限。 我再回過(guò)來(lái)講一講6SIGMA。為什么6SIGMA現(xiàn)在很熱呢？第一， 它確實(shí)是一種行之有效的質(zhì)量管理方法，企業(yè)成功實(shí)施6SIGMA后的效益非常顯著，頗有點(diǎn)吃了神仙藥后立竿見(jiàn)影的意味。第二，它不僅是一種質(zhì)量管理和質(zhì)量突破工具，也是一種先進(jìn)的管理突破戰(zhàn)略。它之所以行之有效，其實(shí)很重要的一個(gè)原因是因?yàn)樗梃b了

8、全面質(zhì)量管理思想里的持續(xù)改進(jìn)和過(guò)程管理的概念。但它能把二者巧妙地結(jié)合起來(lái)，同時(shí)又融合了目標(biāo)管理的思想精華確是它的獨(dú)到之處，也是其最為成功的地方。如果有誰(shuí)能夠好好深研全面質(zhì)量管理思想的精華，找到一個(gè)新的切入點(diǎn)，同時(shí)能融合其他一些先進(jìn)管理思想的精華，也許還能創(chuàng)造出比6SIGMA更好的質(zhì)量管理方法來(lái)。 本文題目雖叫“全面質(zhì)量管理精義”。其實(shí)其精義只有兩個(gè)字，即“全面”二字。其實(shí)“全面”既是它的優(yōu)點(diǎn)，也是其缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是其內(nèi)容無(wú)所不包，全面又系統(tǒng)，對(duì)各行各業(yè)，各種情況都有廣泛的指導(dǎo)意義。缺點(diǎn)是，其著眼點(diǎn)較高，面面俱到，較難讓人把握住重點(diǎn)，具體實(shí)施起來(lái)又有點(diǎn)讓人不知如何下手，因此目前反而會(huì)被一些人所忽視。

9、 我們需要注意的是，不能因?yàn)槠渚唧w實(shí)施較難而否認(rèn)它的價(jià)值。其實(shí)，日本人就非常重視全面質(zhì)量管理并實(shí)施得較好。靠的是什么？認(rèn)真，不搞形式主義！ 著名質(zhì)量管理專家朱蘭先生說(shuō)過(guò)：21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。全面質(zhì)量管理思想因其把握住了過(guò)程影響質(zhì)量這一核心重要觀念，必將對(duì)21世紀(jì)的質(zhì)量管理發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響并具有重大的指導(dǎo)意義。20世紀(jì)80年代末，Rover，英國(guó)最大的汽車制造廠商陷入經(jīng)營(yíng)管理的困境：每年虧損超過(guò)一億美金，管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時(shí)至今日，Rover成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求；在過(guò)去的幾年里，Rover汽

10、車全球產(chǎn)量幾乎擴(kuò)大了一倍，在全球汽車時(shí)常剛剛復(fù)蘇的1993-1994年，Rover的銷售額增長(zhǎng)了16%；人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍。最近一次對(duì)Rover公司34000名員工的調(diào)查表明，超過(guò)85%的員工對(duì)自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線員工的一致認(rèn)為，Rover的變化是致力于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的結(jié)果。 Rover致力于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。在成立大會(huì)上，公司的董事會(huì)主席Day先生說(shuō)：“我們別無(wú)選擇，只有矢志成為學(xué)習(xí)組織，才有出路?！碑?dāng)天，公司向全體員工和世人公開(kāi)宣布：“組織學(xué)習(xí)將成為Rov

11、er生存與復(fù)蘇的基石”。 作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，學(xué)習(xí)事業(yè)部的主要職責(zé)是促進(jìn)全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個(gè)人和每個(gè)單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要支持與幫助。通過(guò)學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都可以從不斷增長(zhǎng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。學(xué)習(xí)事業(yè)部的主要工作有以下幾個(gè)方面： 倡導(dǎo)學(xué)習(xí) 這是刺激、鼓勵(lì)和扶持員工、團(tuán)隊(duì)克服思維局限，不斷拓展自我，強(qiáng)化個(gè)人與集體的協(xié)同。 輔導(dǎo)學(xué)習(xí) 為了指導(dǎo)員工與團(tuán)隊(duì)順利學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)事業(yè)部要給予其必要的工具，技術(shù)與物質(zhì)支持。 標(biāo)桿管理 通過(guò)設(shè)定標(biāo)桿，引導(dǎo)、支持員工與團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)外先進(jìn)生產(chǎn)、管

12、理實(shí)踐學(xué)習(xí)，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識(shí)，在不同部門之間達(dá)成知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。 與供應(yīng)商、分銷商和客戶一起成長(zhǎng) 塑造世界一流的企業(yè)，離不開(kāi)供應(yīng)商、分銷商和客戶等外部環(huán)境的配合。為了提供組織的學(xué)習(xí)能力，必須提高它們的學(xué)習(xí)能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)，共同進(jìn)步。 負(fù)責(zé)內(nèi)外部的溝通與交流 學(xué)習(xí)事業(yè)部很重要的一項(xiàng)任務(wù)就是負(fù)責(zé)內(nèi)外部的溝通與交流，以便使員工認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性，公眾的心目中樹立“業(yè)界最佳學(xué)習(xí)型組織”的形象。學(xué)習(xí)事業(yè)部的建立揭開(kāi)了Rover人稱為“公司內(nèi)真正意義上的革命”的序幕。通過(guò)學(xué)習(xí)事業(yè)部的努力，學(xué)習(xí)逐漸在全體員工心中扎下根。 建立組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰

13、 Rover的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是使公司振興的唯一法寶，Rover公司在內(nèi)部大力推廣關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰，并在此基礎(chǔ)上推行全面質(zhì)量管理和顧客滿意項(xiàng)目。Rover關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰由以下幾個(gè)部分組成：（1）學(xué)習(xí)是人類的天性；（2）學(xué)習(xí)和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻(xiàn)的“燃料”；（3）每一個(gè)人都有兩項(xiàng)工作現(xiàn)在的工作與改善它；（4）誰(shuí)發(fā)明，誰(shuí)受益；（5）重視人、尊重人；（6）管理不能解決所有的問(wèn)題。 把公司目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái) 在建立了組織學(xué)習(xí)的新觀念以后，Rover公司意識(shí)到，還有必要把更明確的目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái)，并依靠學(xué)習(xí)來(lái)完成這些任務(wù)，以達(dá)到提高公司績(jī)效的目的。不僅在內(nèi)部節(jié)約成本

14、、轉(zhuǎn)變員工不良態(tài)度、發(fā)展員工培訓(xùn)與教育等；還要使外界知道公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織，同時(shí)還力爭(zhēng)獲得全國(guó)員工培訓(xùn)獎(jiǎng)。 把全面質(zhì)量管理與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái) Rover公司同時(shí)意識(shí)到產(chǎn)品、過(guò)程和服務(wù)的質(zhì)量對(duì)于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學(xué)習(xí)的原理與全面質(zhì)量管理活動(dòng)的精髓有著顯著的類似。 倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)率先示范 領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)角色變更與身體力行，對(duì)組織學(xué)習(xí)表示明確的支持和堅(jiān)定的信心。其中，首先是集團(tuán)全體董事會(huì)成員不僅兼任學(xué)習(xí)事業(yè)部的主任委員會(huì)成員，而且積極參與學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作。公司高層領(lǐng)導(dǎo)者作為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)全公司學(xué)習(xí)、致力于學(xué)習(xí)、提供給員工的學(xué)習(xí)贊助以及把學(xué)習(xí)成果運(yùn)用到工作中來(lái)。 Rover公司在致力于學(xué)

15、習(xí)型組織建設(shè)的過(guò)程中，針對(duì)原公司僵化和陳舊的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的變革： 精簡(jiǎn)組織層次 將過(guò)去僵硬的管理層轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織，給個(gè)人留出更大的責(zé)任和自由余地。 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)可以克服學(xué)習(xí)障礙，有利于人與人之間相互信任、團(tuán)結(jié)互助的工作關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，有助于個(gè)人發(fā)展多方面的知識(shí)、技能和管理能力。 刪除繁文縟節(jié) 取而代之的是大原則、目標(biāo)、方針和政策，給管理者留下適當(dāng)?shù)淖杂商幹玫挠嗟?，增加公司?yīng)變能力，也在很大程度上調(diào)動(dòng)了員工的積極性。 方便組織溝通 良好的內(nèi)部溝通機(jī)制可以極大地提高學(xué)習(xí)的效果。為此，Rover公司創(chuàng)立了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學(xué)習(xí)產(chǎn)品、設(shè)立公開(kāi)記事牌、電子

16、公告牌以及人員流動(dòng)和工作輪換等。 堅(jiān)持“以人為本”的管理哲學(xué) Rover公司之素取得成功的一個(gè)重要原因是它堅(jiān)持“以人為本”的管理哲學(xué)。公司相信員工有能力、有責(zé)任心、愿意干好工作，因此，放手授權(quán)給有能力的員工，幫助員工成長(zhǎng)；公司的成功與個(gè)人的成功是緊密相聯(lián)的。Rover公司還為每個(gè)員工制訂了工作保障計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書，實(shí)行浮動(dòng)的工作責(zé)任（能上能下），鼓勵(lì)每一位員工全心全意投入工作，充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內(nèi)形成了良好的學(xué)習(xí)氣氛，為每一位員工的學(xué)習(xí)也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)與條件。 Rover公司十分注意為每一個(gè)員工個(gè)人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。由管理者和員工個(gè)人制訂個(gè)人發(fā)展

17、計(jì)劃書，明確提出自己通過(guò)實(shí)踐和教育、培訓(xùn)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個(gè)人事業(yè)上的成功，也有利于員工符合企業(yè)的發(fā)展需要。同時(shí)，建立員工助學(xué)工程，公司每一年為員工支付175美金津貼用于員工個(gè)人學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工發(fā)展多方面的技能培訓(xùn)，不僅鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)本職相關(guān)工作，而且鼓勵(lì)、允許員工掌握新知識(shí)、新技術(shù)，拓展個(gè)人和公司的視野，創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和機(jī)會(huì)。 將學(xué)習(xí)的理念擴(kuò)展到客戶、分銷商和供應(yīng)商 Rover認(rèn)識(shí)到，一個(gè)致力于成為具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，離不開(kāi)他的客戶、分銷商和供應(yīng)商的支持與配合。在激烈的時(shí)常競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不能僅僅滿足與適應(yīng)其客戶、分銷商和供應(yīng)商的需要，還必須能與他們一起成長(zhǎng)。TOC(TQM

18、)生產(chǎn)基本簡(jiǎn)介李蘇平簡(jiǎn)介：以色列企管大師高德拉特博士（Dr Eliyahu Goldratt）發(fā)明的TOC(Theory Of Constraints制約法)是一套先進(jìn)的管理策略，針對(duì)企業(yè)的大難題，提供一系列的解決方法。TOC指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的瓶頸（或稱制約Constraints）,及如何盡量利用他們手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)及無(wú)需大量額外投資下，達(dá)致運(yùn)作及盈利上的顯著改善。TOC并不復(fù)雜，很多業(yè)界的專家譽(yù)之為簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理，認(rèn)為TOC比MRP（物料需求計(jì)劃）及JIT（及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)）還優(yōu)勝，TOC亦為TQM（全面品質(zhì)管理）及BPR（企業(yè)流程改造

19、）提供了一套有效的工具，并超越了它們。世界各國(guó)數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用TOC，小至不足50人的小廠，大至跨國(guó)企業(yè)如通用汽車、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，并視TOC為令企業(yè)恒久保持活力，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要武器。在目前亞洲經(jīng)濟(jì)普遍不景之際，企業(yè)更需要有強(qiáng)而有力的方法，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，克服以下的難題，TQM就是針對(duì)這些難題：無(wú)法如期出貨。過(guò)多地趕工，太多突發(fā)的事件要處理。原料及零件短缺。生產(chǎn)線上故障頻仍（例如：工人因健康或其它緣故不上班、機(jī)器故障等）。對(duì)客戶的要求反應(yīng)過(guò)慢。生產(chǎn)優(yōu)先次序過(guò)頻地改變。生產(chǎn)周期太長(zhǎng)。生產(chǎn)部門與銷售部門不協(xié)調(diào)、所接訂單無(wú)利可

20、圖、生產(chǎn)線上產(chǎn)品的組合錯(cuò)誤，未能為企業(yè)帶來(lái)最高的利潤(rùn)。存貨過(guò)多，占用了大量資金。要點(diǎn)怎樣才算是真正有效率的運(yùn)作？我只負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié)，我知道不理其他環(huán)節(jié)，只顧埋頭做好本份工作是不夠的，我怎樣才能令生產(chǎn)線的整體運(yùn)作的很好？試看一些落后的、但卻又被許多企業(yè)人員奉若金科玉律的管理及運(yùn)作概念，如何將他們引向錯(cuò)誤的決定和沒(méi)有效益的行為，它們應(yīng)該被什么取代？工廠想大幅度改善運(yùn)作和生產(chǎn)力，但又缺乏巨額資金來(lái)推行JIT或TQM等，怎么辦？TOC能否提供一個(gè)有效而經(jīng)濟(jì)的方法，達(dá)致同一目的？各部門似乎都十分忙碌、十分努力，但企業(yè)還是賺不了多少錢，為什么？生產(chǎn)計(jì)劃，包括已電腦化了的排程，為什么總是無(wú)法貫徹執(zhí)行

21、，必定前松后緊？臨交貨期，為什么總是無(wú)可避免地要花大量人力物力，加班趕工？每個(gè)員工都渴望企業(yè)各部門之間能高度協(xié)作，有團(tuán)隊(duì)作業(yè)精神，但為什么總是辦不到？難處到底在那里？TOC對(duì)此能提供一個(gè)怎樣的答案？怎樣看待工廠的產(chǎn)能（capacity）?有人說(shuō)產(chǎn)能愈多愈好，因?yàn)橛卸嘁恍┛臻g可供利用；有人卻認(rèn)為用不著的產(chǎn)能就是浪費(fèi)，應(yīng)及早除掉，以節(jié)省成本，到底何去何從？訂單不足，開(kāi)工不足，產(chǎn)能過(guò)剩，裁員是否唯一選擇？物料已經(jīng)盡早發(fā)放到生產(chǎn)線上去，為什么出貨仍是那么遲？介紹Drum-Buffer-Rope（鼓緩沖繩子）一個(gè)十分著名的、比JIT更優(yōu)勝的TOC生產(chǎn)排程方法。11、怎樣有效地防范一些無(wú)法預(yù)料的突發(fā)事件，

22、保障生產(chǎn)進(jìn)度不受影響？介紹Buffer Management（緩沖管理）一個(gè)十分著名的TOC運(yùn)作檢測(cè)機(jī)制。12、每個(gè)部門都向上級(jí)伸手要求加機(jī)器、改良設(shè)備、要人、要錢，但企業(yè)的資源有限，怎么辦？如何取舍？為什么企業(yè)進(jìn)行了那么多堂皇的、花錢甚居的改良計(jì)劃，卻不見(jiàn)營(yíng)利有相應(yīng)的改進(jìn)？13、有什么方法可以在生產(chǎn)進(jìn)度可能出現(xiàn)問(wèn)題之前，就發(fā)出警告，而不是在問(wèn)題發(fā)生之后才發(fā)覺(jué)，然后匆忙地拼命補(bǔ)救，大傷人力物力和客戶的信心？14、衡量個(gè)人、部門、及全廠效績(jī)的最佳方法應(yīng)該是怎樣？一般的衡量基準(zhǔn)到底出了什么問(wèn)題？15、各非生產(chǎn)性的部門，例如維修部、電腦部等，應(yīng)該怎樣在一個(gè)工廠企業(yè)中發(fā)揮其最大的職能？生產(chǎn)部門與營(yíng)銷部

23、門之間的矛盾和相互指責(zé)，在企業(yè)界中最常見(jiàn)，有什么機(jī)制可以令兩大部門真誠(chéng)合作，聯(lián)手為企業(yè)在市場(chǎng)上爭(zhēng)取更多真正有利可圖的訂單？最近論壇上人氣很旺，非?；钴S，因?yàn)橛胁簧偃嗽跔?zhēng)論。有的說(shuō)6sigma做到現(xiàn)在成績(jī)不顯著，例如軟件就拿不出一個(gè)有說(shuō)服力的案例；有的說(shuō)6sigma每個(gè)階段的里程碑點(diǎn)要求提交文檔，而且是PowerPoint文件，麻煩，形式化嚴(yán)重；有的說(shuō)就算是已經(jīng)通過(guò)認(rèn)證的管理干部，自己對(duì)6sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動(dòng)本組織的下屬推進(jìn)6sigma？還有的人看到經(jīng)過(guò)層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見(jiàn)解也未必比自己高明，例如前一段時(shí)間我那頗受爭(zhēng)議的文章，于是忍不住對(duì)選拔機(jī)制和這

24、些人員的素質(zhì)說(shuō)上幾句真是問(wèn)題多多啊。不過(guò)，這是個(gè)好現(xiàn)象。首先，它說(shuō)明6sigma在他們不經(jīng)意的時(shí)候推進(jìn)到了每個(gè)人的面前，并且觸動(dòng)了每個(gè)人的思想，所以大家才會(huì)開(kāi)始思考。其次，在螺旋式上升的6sigma推進(jìn)工作中，此時(shí)到了一個(gè)緩慢進(jìn)展、飽受阻滯的時(shí)期，如果能夠突破這個(gè)關(guān)鍵階段，6sigma的推進(jìn)工作必能獲得較大的動(dòng)能，有大幅度的進(jìn)步。那么問(wèn)題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開(kāi)始都需要很大的推動(dòng)力。在初期推進(jìn)中，由于高層的大力支持推進(jìn)工作得到的動(dòng)量也巨大，雖然也會(huì)遇到阻礙，但是滾滾向前的車輪足以碾過(guò)這些障礙物，或者裹脅著這些障礙物，而保持推進(jìn)的方向不變，速度也基本不受影響。真正的考驗(yàn)在稍

25、后階段，當(dāng)推進(jìn)工作的主要?jiǎng)恿π枰孔陨韥?lái)產(chǎn)生時(shí)，它有沒(méi)有能力維持向前的動(dòng)力，就看它先前獲得的績(jī)效，和自身的造血功能了。達(dá)到“飛輪效應(yīng)”是最好的，但這無(wú)疑是困難的，需要付出相當(dāng)大的努力。當(dāng)車輪慢下來(lái)，看得清楚路邊景致時(shí)，那些前方的障礙，還有以前不必理會(huì)，或者沒(méi)有時(shí)間理會(huì)的障礙，終究還是冒出頭來(lái)，強(qiáng)迫我們面對(duì)它們。文檔的形式化是基于宣傳的目的，管理干部的強(qiáng)迫認(rèn)證也是保證推進(jìn)深度和速度的需要，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。至于有利的案例，總是要視領(lǐng)域的特點(diǎn)和推進(jìn)的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時(shí)間遲早的問(wèn)題。而對(duì)于黑帶成員的素質(zhì)的置疑，倒是很有殺傷力。我絲毫不懷疑

26、目前選拔機(jī)制的有效性，因?yàn)樗倪x擇綜合考慮了被選擇人的技術(shù)、協(xié)調(diào)、適應(yīng)、學(xué)習(xí)、態(tài)度以及在原來(lái)工作崗位的成績(jī)等因素，我個(gè)人認(rèn)為還是基本可靠的。而且就與我打交道的黑帶成員而言，我經(jīng)常在他們面前感覺(jué)自己的匱乏， 由此很有學(xué)習(xí)的壓力和動(dòng)力。所以我想，一定是大家對(duì)于黑帶的認(rèn)識(shí)，或者定位有偏差，也許我們自己還沒(méi)有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個(gè)個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚，見(jiàn)識(shí)高深，非等閑人也；而今一見(jiàn)不過(guò)爾爾，于是非常失望？這是我閑暇時(shí)枉自揣測(cè)的，不過(guò)倒是真的讓我想了一陣子，因?yàn)槲易约捍_實(shí)原先沒(méi)有自問(wèn)過(guò)：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀基業(yè)長(zhǎng)青，很受啟發(fā)，書中的幾個(gè)主要理念倒

27、是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。首先是“保存核心，刺激進(jìn)步”，黑帶的核心理念是什么？是推進(jìn)6sigma到企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞嗎？不對(duì)，甚至對(duì)于6sigma認(rèn)證的黑帶來(lái)說(shuō)，推進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)本身也不能成為其核心理念。我認(rèn)為其核心理念應(yīng)該是：追求高質(zhì)量水準(zhǔn)的工作，6sigma只是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的能夠不斷刺激改進(jìn)的一種可行手段。也許當(dāng)我們還處于初級(jí)黑帶時(shí)，熟念于心的是6sigma的理論、方法、工具，這只達(dá)到了“形到、身到”；而當(dāng)我們?cè)趯?shí)踐的磨礪中達(dá)到“意到”的境界，就是“心中有劍，手中無(wú)劍”，“無(wú)招勝有招”了。屆時(shí)黑帶的思維應(yīng)該已經(jīng)超越了6sigma的藩籬，在各種改進(jìn)手段中游刃有余了。有了核心的定位，此書的

28、其他理念就不難理解了：“做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報(bào)時(shí)人”，換句話說(shuō)“授人以魚不如授人以漁”。黑帶推6sigma不是自己當(dāng)救火隊(duì)員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思維、行動(dòng)。黑帶對(duì)于“改進(jìn)”的熱衷，如傳教士一樣虔誠(chéng)和積極，不僅讓自己永不滿足，神經(jīng)緊張，而且會(huì)用燃燒在自己心中的火，去點(diǎn)燃別人心中的火。并不是所有人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個(gè)工作，是必要的；而在帶動(dòng)影響身邊的人方面，也只有善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力強(qiáng)的人做事效果明顯?！皳肀Ъ嫒莶⑿畹娜诤戏ā睆闹袊?guó)的陰陽(yáng)互補(bǔ)理論而來(lái)，在我的前一篇文章論述頗多，跨越方法體系的

29、界限，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，用時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)其真?zhèn)?。而“追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致”，要求的是黑帶堅(jiān)守核心理念的堅(jiān)韌不拔精神。就說(shuō)面對(duì)目前的置疑和爭(zhēng)議，我們能否立住腳跟，取決于對(duì)自己信念的忠誠(chéng)程度，所以此時(shí)倒是很好的檢驗(yàn)。我在這個(gè)檢驗(yàn)中重新思考自身的定位，仍然覺(jué)得推進(jìn)6sigma是個(gè)很有前途、值得一做的事情，它既符合我的個(gè)人理念，又為我實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念提供了很好的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐的指導(dǎo)。所以我可以說(shuō)，經(jīng)過(guò)這一段時(shí)間的反復(fù)思考，我站穩(wěn)了腳，堅(jiān)定了信念，當(dāng)然也看到了很多的困難，接下來(lái)要更加努力地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，去改進(jìn)這不如意的現(xiàn)實(shí)。黑帶確實(shí)有點(diǎn)與眾不同哦！伴隨著6sigma的逐步深化，越來(lái)越多的人關(guān)注著黑帶的行

30、為，越來(lái)越多的困難給予黑帶證明自己能力的機(jī)會(huì)（也是栽跟頭的機(jī)會(huì)）。我們是不是合格的黑帶？需要拿出工作成績(jī)來(lái)證明。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級(jí)階段”，我們還需要學(xué)習(xí)，從課堂中學(xué)，從實(shí)踐中學(xué)，從失敗中學(xué)；從同行身上學(xué)，從那些深入了解領(lǐng)域特點(diǎn)的同事身上學(xué)。學(xué)無(wú)止境，“三人行必有我?guī)煛保饤夠湴磷詽M情緒，為自己的理念而奮斗，“別只是追求勝過(guò)同輩或前輩，要設(shè)法勝過(guò)你自己。”黑帶的修煉，現(xiàn)在還只是開(kāi)始，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點(diǎn)，甚至不是終點(diǎn)的起點(diǎn)，但可能時(shí)起點(diǎn)的終點(diǎn)。”質(zhì)量是產(chǎn)品（包括服務(wù)）達(dá)到或超越客戶期望的能力。公司以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，保留現(xiàn)有顧客并不斷拓展新的客戶群，因?yàn)榭蛻粜枨?/p>

31、是公司發(fā)展的原動(dòng)力。為客戶及時(shí)提供高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)，是贏得客戶的關(guān)鍵。而質(zhì)量成本報(bào)告作為反映公司產(chǎn)品的質(zhì)量和公司銷售收入之間關(guān)系橋梁就顯得尤為重要。它集中反映了公司的質(zhì)量成本給公司收益帶來(lái)的影響和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的方向。一、全面質(zhì)量管理（TQM）全面質(zhì)量管理是在整個(gè)組織中提供質(zhì)量承諾的系列方法、工具和技術(shù)。它是一種由顧客的需求和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客滿意、組織成員和社會(huì)的利益。TQM的核心包括：高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用、顧客的參與及連續(xù)不斷改進(jìn)(Continual Improvement)二、質(zhì)量成本的概念及組成

32、質(zhì)量成本是由于產(chǎn)品未能達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的成本（包括機(jī)會(huì)成本），或者由于可能或存在的質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的成本。從產(chǎn)品的生命周期可以將質(zhì)量成本分為： 預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失、外部損失，如圖一所示：圖一：質(zhì)量成本與產(chǎn)品制造周期1、預(yù)防成本（Prevention cost）預(yù)防成本是企業(yè)為按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品并避免由于低質(zhì)量產(chǎn)品所發(fā)生的成本。預(yù)防成本主要發(fā)生在產(chǎn)品的研發(fā)和工藝階段。預(yù)防成本的增加在于期望減少后繼的質(zhì)量成本的發(fā)生。其主要包括：質(zhì)量工藝、質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量報(bào)告、供應(yīng)商評(píng)估與選擇、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量循環(huán)、現(xiàn)場(chǎng)跟蹤、和設(shè)計(jì)評(píng)審、客戶需求調(diào)研等。2、鑒定成本（Appraisal Cost）鑒

33、定成本是用于檢測(cè)產(chǎn)品是否符合內(nèi)部要求或客戶要求所發(fā)生的成本。其主要包括檢測(cè)材料、包裝檢查、監(jiān)督鑒定活動(dòng)、檢測(cè)設(shè)備及維護(hù)、過(guò)程控制監(jiān)視、產(chǎn)品認(rèn)可、程序認(rèn)可等。3、內(nèi)部損失（Internal-Failure Cost）內(nèi)部損失是由于制造過(guò)程產(chǎn)生的不合格的產(chǎn)品或部件及檢測(cè)發(fā)生的成本。主要包括由于不合格造成的延誤工時(shí)、廢品、廢料損失、返工損失等。4、外部損失（External failure cost）外部損失是客戶接受到產(chǎn)品以后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后為彌補(bǔ)這些問(wèn)題發(fā)生的成本。主要包括產(chǎn)品法律訴訟、現(xiàn)場(chǎng)修理費(fèi)用、退回產(chǎn)品、服務(wù)電話費(fèi)、保險(xiǎn)請(qǐng)求等成本。三、質(zhì)量成本報(bào)告質(zhì)量成本報(bào)告是公司用來(lái)反應(yīng)產(chǎn)品發(fā)生的質(zhì)量成本

34、占其銷售額的比重的報(bào)告。通過(guò)質(zhì)量成本報(bào)告公司可以發(fā)現(xiàn)公司質(zhì)量成本控制存在的問(wèn)題并通過(guò)改進(jìn)以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低質(zhì)量成本。質(zhì)量成本報(bào)告一般為年報(bào)形式。其主要格式如表一所示：表一： XXX 公司 20XX 年質(zhì)量成本報(bào)告成本項(xiàng)目成本金額（萬(wàn)元）占銷售額的比重（）一、預(yù)防成本 1、 2、 。二、鑒定成本三、內(nèi)部損失四、外部損失合 計(jì) 年銷售額： （萬(wàn)元）四、實(shí)際案例及應(yīng)用以下通過(guò)ABC公司的實(shí)際案例我們應(yīng)用質(zhì)量成本報(bào)告及分析：1、質(zhì)量成本報(bào)告編制ABC公司從1995年開(kāi)始啟動(dòng)質(zhì)量成本項(xiàng)目，以提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量、降低質(zhì)量成本。從連續(xù)三年的成本數(shù)據(jù)如表二所示：表二：ABC公司1995-1997質(zhì)量成本數(shù)據(jù)：

35、199519961997檢測(cè)設(shè)備折舊22,00034,00030,000廢品處置54,00076,00060,000檢測(cè)76,000120,000132,000廢料成本86,000124,000100,000產(chǎn)品退回340,00082,00040,000產(chǎn)品檢驗(yàn)98,000160,000170,000質(zhì)量工藝56,00080,00084,000返工成本 140,000200,000180,000統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制74,00078,000測(cè)試物料4,0006,0007,000系統(tǒng)開(kāi)發(fā)64,000106,000117,000質(zhì)保維護(hù)420,000140,00070,000質(zhì)量退換60,00018,000

36、5,000合 計(jì)1,420,0001,220,0001,073,000根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)我們編制成本報(bào)告如表三：表三： ABC公司質(zhì)量成本報(bào)告ABC公司質(zhì)量報(bào)告199519961997金額比重金額比重金額比重預(yù)防成本:系統(tǒng)開(kāi)發(fā)64,0000.64%106,0001.06%117,0001.17%質(zhì)量工藝56,0000.56%80,0000.80%84,0000.84%統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制00.00%74,0000.74%78,0000.78%小計(jì)120,0001.20%260,0002.60%279,0002.79%評(píng)估成本:檢測(cè)設(shè)備折舊22,0000.22%34,0000.34%30,0000.30%

37、檢測(cè) 76,0000.76%120,0001.20%132,0001.32%產(chǎn)品檢驗(yàn)98,0000.98%160,0001.60%170,0001.70%測(cè)試物料4,0000.04%6,0000.06%7,0000.07%小計(jì)200,0002.00%320,0003.20%339,0003.39%內(nèi)部損失:廢品處置54,0000.54%76,0000.76%60,0000.60%廢料成本86,0000.86%124,0001.24%100,0001.00%返工成本140,0001.40%200,0002.00%180,0001.80%小計(jì)280,0002.80%400,0004.00%340,

38、0003.40%外部損失:產(chǎn)品退回340,0003.40%82,0000.82%40,0000.40%質(zhì)保維護(hù)420,0004.20%140,0001.40%70,0000.70%質(zhì)量退換60,0000.60%18,0000.18%5,0000.05%小計(jì)820,0008.20%240,0002.40%115,0001.15%質(zhì)量成本總計(jì)1,420,00014.20%1,220,00012.20%1,073,00010.73%銷售額: 10,000,0002、成本報(bào)告分析成本報(bào)告顯示1995年全年質(zhì)量成本達(dá)到年度銷售額的14.2，因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題給公司的盈利造成，通過(guò)實(shí)施質(zhì)量成本管理系統(tǒng)，到

39、1997年已經(jīng)下降到10.73，在假設(shè)銷售額不變的情況下公司盈利能力得到顯著增強(qiáng)。通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量成本報(bào)告我們可以看出隨著公司預(yù)防成本、鑒定成本的增加公司內(nèi)、外部損失減少，公司全部質(zhì)量成本從絕對(duì)值和比重都得到顯著降低（見(jiàn)圖二、三所示）。質(zhì)量成本絕對(duì)數(shù)量分析柱狀圖（圖二）質(zhì)量成本相對(duì)數(shù)量分析柱狀圖（圖三）五、意見(jiàn)及結(jié)論綜上所述，通過(guò)質(zhì)量成本報(bào)告我們可以發(fā)現(xiàn)如下結(jié)論：1、降低質(zhì)量成本提高客戶滿意度可以顯著增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利能力；2、加大對(duì)生產(chǎn)前的質(zhì)量管理可以顯著降低公司的質(zhì)量成本和總成本。所以公司應(yīng)加強(qiáng)研發(fā)階段和檢驗(yàn)過(guò)程的質(zhì)量控制。3、質(zhì)量成本貫穿產(chǎn)品的整個(gè)生命周期。對(duì)我國(guó)來(lái)說(shuō)，目前“中國(guó)制造”

40、正愈演愈烈的情況下，企業(yè)應(yīng)將質(zhì)量放在核心地位，不斷加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量降低質(zhì)量成本，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。從制造大國(guó)向制造強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)。6 Sigma 聽(tīng)過(guò)，學(xué)過(guò)，甚至做過(guò)，但你真正了解嗎？上個(gè)世紀(jì)最偉大的公司GE-通用電器公司的成功，造就了一個(gè)偉大的企業(yè)家 杰克。韋爾奇，宏揚(yáng)了一個(gè)偉大的管理方法 6 Sigma。 杰克。韋爾奇的紅火我們暫時(shí)按下不表， 6 Sigma 如今在中國(guó)也開(kāi)始慢慢紅起來(lái)了，你聽(tīng)過(guò)，學(xué)過(guò)，甚至做過(guò)，但真正了解嗎？ 可能你看過(guò)幾本書，6 Sigma的力量，6 Sigma管理法，6 Sigma實(shí)戰(zhàn)等等；你可能聽(tīng)過(guò)一些黑帶和黑帶大師的培訓(xùn)課；你可能正在你的企業(yè)推行6 Sigma

41、；你可能已經(jīng)成為為數(shù)不多的6 Sigma黑帶或黑帶大師。本人一向號(hào)召國(guó)內(nèi)企業(yè)注重基礎(chǔ)管理，不要只追求流行的概念， 6 Sigma管理法雖然開(kāi)始流行，卻是能夠幫助企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的最好方法之一。 由于篇幅有限，就不在此介紹6 Sigma管理的基本方法，集中交流幾點(diǎn)關(guān)鍵的心得。首先，6 Sigma同其他任何思想和方法一樣，都有其基礎(chǔ)和淵源，這就是為何大多數(shù)初學(xué)者會(huì)不約而同的問(wèn)，6 Sigma和全面質(zhì)量管理（TQM），ISO質(zhì)量體系，統(tǒng)計(jì)分析方法等一樣??？有啥特別呀？ 確實(shí)，6 Sigma是基于過(guò)去的TQM等的思想和理論，但更系統(tǒng)化和更有效率的實(shí)現(xiàn)了“客戶”和“股東”的價(jià)值。第一，6 Sigma真正

42、第一次有效的體現(xiàn)了“實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值”的企業(yè)文化： TQM和ISO也把“以客戶為中心”的口號(hào)放在第一位，但沒(méi)有能夠真正的體現(xiàn)在日常的經(jīng)營(yíng)和決策活動(dòng)中，許多精力和資源耗費(fèi)在“我們自己認(rèn)為對(duì)客戶有價(jià)值，但客戶卻不需要”的活動(dòng)中， 也就不能真正有效的實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值”。 6 Sigma把企業(yè)運(yùn)作的源頭定義為“了解客戶的真實(shí)需要”，并在所有活動(dòng)中以“客戶的真實(shí)需要”為龍頭，拋開(kāi)我們主觀的，一相情愿的為客戶設(shè)定的需要。它不但能夠把這種觀念作為一種企業(yè)管理文化，更能夠在日常運(yùn)作的每個(gè)步驟和階段都以實(shí)現(xiàn)“客戶的真實(shí)需要”為標(biāo)準(zhǔn)。所以，6 Sigma把TQM和ISO的“以客戶為中心”的口號(hào)，落實(shí)為實(shí)際的行動(dòng)。第二，

43、6 Sigma有效的體現(xiàn)“實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值”的目標(biāo)：TQM和ISO等片面強(qiáng)調(diào)“持續(xù)不斷”的改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，以最大限度的滿足客戶需要和提高企業(yè)運(yùn)作效率。這種內(nèi)向的改進(jìn)，不但不能集中企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)客戶最真實(shí)的需要，同時(shí)會(huì)浪費(fèi)企業(yè)大量的資源，提高了成本，大大減低了股東的回報(bào)。6 Sigma強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)“客戶的真實(shí)需要”的前提下，同時(shí)確保每項(xiàng)活動(dòng)都必須實(shí)現(xiàn)足夠的經(jīng)濟(jì)效益，即在每項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)中都同時(shí)“實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值”。 因?yàn)槠髽I(yè)畢竟不是社會(huì)公共福利機(jī)構(gòu)，企業(yè)的活動(dòng)要賺錢，越多越好！同時(shí)，本人認(rèn)為，社會(huì)的核心是“人”，所以現(xiàn)代企業(yè)管理必須全面實(shí)現(xiàn)“人的價(jià)值”，也就是以“客戶價(jià)值”為中心，以“股東價(jià)值”和“員工

44、價(jià)值”為兩個(gè)基本點(diǎn)。 6 Sigma管理法很好的實(shí)現(xiàn)了前兩者，卻沒(méi)有把第三點(diǎn)提出來(lái)很好的解決。 我們不能又想當(dāng)然的以為“員工價(jià)值”自然會(huì)有效的實(shí)現(xiàn)， 就象我們?cè)?jīng)想當(dāng)然的以為我們已經(jīng)很好的實(shí)現(xiàn)了“客戶價(jià)值”和“股東價(jià)值”一樣，但不是！ 這個(gè)話題有待大家一起探討！全面質(zhì)量管理這個(gè)名稱，最先是20世紀(jì)60年代初由美國(guó)的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)上，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理上的需要發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門系統(tǒng)性很強(qiáng)的科學(xué)。在中國(guó)，黨的十五屆四中全會(huì)決定提出，要“搞好全員全過(guò)程的質(zhì)量管理”?！叭珕T全過(guò)程的質(zhì)量管理”，就是全面質(zhì)量管理（TQMTotal Qualit

45、y Management）。自1978年以來(lái)，我國(guó)推行TQM（當(dāng)時(shí)稱為TQCTotal Quality Control）已有20多年。從20多年的深入、持久、健康地推行全面質(zhì)量管理的效果來(lái)看，它有利于提高企業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，TQM正日益受到各國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人和廣大企業(yè)家所重視的一門科學(xué)管理體系。從中央到地方，從政府到企業(yè)，各行各業(yè)都針對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展和“入世”所帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，對(duì)質(zhì)量工作給予高度重視，為加強(qiáng)質(zhì)量工作采取了企業(yè)、政府、社會(huì)齊抓共管，企業(yè)自律、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政府監(jiān)督“三管齊下”，明確地方政府在產(chǎn)品質(zhì)量工作中的責(zé)任、“以法治國(guó)”等一系列措施來(lái)實(shí)現(xiàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量的總體水

46、平。根據(jù)最近對(duì)“各類企業(yè)通過(guò)ISO9000認(rèn)證的比例”的統(tǒng)計(jì)（如圖1），我們很容易看出企業(yè)對(duì)質(zhì)量管理的重視程度。圖1：各類企業(yè)通過(guò)ISO9000認(rèn)證的比例一、全面質(zhì)量管理相關(guān)概念簡(jiǎn)述在介紹全面質(zhì)量管理之前，我們首先明確一下有關(guān)質(zhì)量的定義。國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)質(zhì)量下的定義為： 質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。目前更流行、更通俗的定義是從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對(duì)一個(gè)產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿足程度的度量。質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的生命。質(zhì)量受企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中多種因素的影響，是企業(yè)各項(xiàng)工作的綜合反映。要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，必須對(duì)影響質(zhì)量各種因素進(jìn)行全面而系統(tǒng)的管理。全面質(zhì)量管理

47、，就是企業(yè)組織全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過(guò)程和各因素，經(jīng)濟(jì)地研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動(dòng)。1.質(zhì)量控制與管理的發(fā)展階段首先我們需要確定質(zhì)量的主體，主要包括：（1）產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量；（2）工作的質(zhì)量；（3）設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量。而后兩者往往容易被人們所遺忘，但這是“大質(zhì)量”管理思想和管理方法所必不可少的。質(zhì)量控制理論的發(fā)展可以概括為五個(gè)階段。（1）本世紀(jì)30年代以前為質(zhì)量檢驗(yàn)階段，僅能對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗(yàn)出來(lái)的，所以，質(zhì)量檢驗(yàn)并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，只能剔除次品和廢品。（2）1924年提出休哈特理論，質(zhì)量控制從檢

48、驗(yàn)階段發(fā)展到統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進(jìn)行質(zhì)量控制。休哈特認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，而是生產(chǎn)制造出來(lái)的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。（3）1961年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），將質(zhì)量控制擴(kuò)展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過(guò)程，強(qiáng)調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。（4）70年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量理論，它包括離線質(zhì)量工程學(xué)（主要利用三次設(shè)計(jì)技術(shù)）和在線質(zhì)量工程學(xué)（在線工況檢測(cè)和反饋控制）。田口博士認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來(lái)的，其次才是制造出來(lái)的。因此，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進(jìn)一步提前到設(shè)計(jì)階段。（5）8

49、0年代，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行質(zhì)量管理（CAQ），出現(xiàn)了在CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（QIS）。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)，質(zhì)量控制與管理又上了一個(gè)新臺(tái)階，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)可以實(shí)現(xiàn)以往所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的很多質(zhì)量控制與管理功能。2.全面質(zhì)量管理的發(fā)展與興起全面質(zhì)量管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化的一項(xiàng)重要內(nèi)容。它于20世紀(jì)60年代產(chǎn)生于美國(guó)，后來(lái)在西歐與日本逐漸得到推廣與發(fā)展。它應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理實(shí)現(xiàn)定量化，變產(chǎn)品質(zhì)量的事后檢驗(yàn)為生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理類似于日本式的全面質(zhì)量控制（TQC）。首先，質(zhì)量的涵義是全面的，不僅包括產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，而且包括工作質(zhì)量，用工作質(zhì)量保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；其次

50、，TQC是全過(guò)程的質(zhì)量管理，不僅要管理生產(chǎn)制造過(guò)程，而且要管理采購(gòu)、設(shè)計(jì)直至儲(chǔ)存、銷售、售后服務(wù)的全過(guò)程。我們要形成一種這樣的意識(shí)，好的質(zhì)量是設(shè)計(jì)、制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的；質(zhì)量管理的實(shí)施要求全員參與，并且要以數(shù)據(jù)為客觀依據(jù)，要視顧客為上帝，以顧客需求為核心；在實(shí)現(xiàn)方法上，要一切按PDCA循環(huán)辦事。（1）為什么要進(jìn)行TQM？TQM為什么能夠在全球獲得廣泛的應(yīng)用與發(fā)展，與其自身所實(shí)現(xiàn)的功能是密不可分的?？偟膩?lái)說(shuō)，TQM可以為企業(yè)帶來(lái)如下益處：縮短總運(yùn)轉(zhuǎn)周期降低質(zhì)量所需的成本縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間提高生產(chǎn)率追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤(rùn)（2）TQM含義全面質(zhì)量管理，即Total Qu

51、ality Management，是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客滿意、組織成員和社會(huì)的利益。ISO8402對(duì)TQM的定義是：一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。菲根堡姆對(duì)TQM的定義：“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。具體來(lái)說(shuō)，TQM蘊(yùn)涵著如下含義：強(qiáng)烈地關(guān)注顧客。從現(xiàn)在和未來(lái)的角度來(lái)看，顧

52、客已成為企業(yè)的衣食父母?！耙灶櫩蜑橹行摹钡墓芾砟Ｊ秸饾u受到企業(yè)的高度重視。全面質(zhì)量管理注重顧客價(jià)值，其主導(dǎo)思想就是“顧客的滿意和認(rèn)同是長(zhǎng)期贏得市場(chǎng)，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵”。為此，全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、到售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務(wù)工作，最終讓顧客放心滿意。堅(jiān)持不斷地改進(jìn)。TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)，“沒(méi)有最好，只有更好”。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，確保

53、企業(yè)獲取對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且還與組織如何交貨，如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何為客戶提供更好的售后服務(wù)等都有關(guān)系。精確地度量。TQM采用統(tǒng)計(jì)度量組織作業(yè)中人的每一個(gè)關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，追蹤問(wèn)題的根源，從而達(dá)到消除問(wèn)題、提高品質(zhì)的目的。向員工授權(quán)。TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過(guò)程，廣泛地采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。 （3）TQM與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)TQM能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？下圖我們將簡(jiǎn)要分析TQM能夠給企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和管理者所帶來(lái)的變革；企業(yè)通過(guò)這些相關(guān)的變

54、革來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（如圖2）圖2：TQM推動(dòng)企業(yè)變革3.全面質(zhì)量管理的相關(guān)問(wèn)題探討（1）PDCAPDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)（如圖3），是一種科學(xué)的工作程序。通過(guò)PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量。P (plan)計(jì)劃；D (do) 實(shí)施；C (check)檢查；A (action)處理。圖3：PDCA循環(huán)圖第一個(gè)階段稱為計(jì)劃階段，又叫P階段。這個(gè)階段的主要內(nèi)容是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、用戶訪問(wèn)、國(guó)家計(jì)劃指示等，搞清楚用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱D階段。這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、其中包括計(jì)劃執(zhí)行前的人員

55、培訓(xùn)。第三個(gè)階段為檢查階段，又稱C階段。這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。第四階段為處理階段，又稱A階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。四個(gè)階段循環(huán)往復(fù)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有起點(diǎn)。在全面質(zhì)量管理中，通常還可以把PDCA循環(huán)四階段進(jìn)一步細(xì)化為8個(gè)步驟。（2）美國(guó)式全面質(zhì)量管理概念圖4：美國(guó)式全面質(zhì)量管理上圖4是美國(guó)式全面質(zhì)量管理的思路，其思想與日本的TQC有許多類似之處，但最大的區(qū)別在于，美國(guó)的TQM活動(dòng)都是建立在社會(huì)大網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上。也就是說(shuō)，美國(guó)的質(zhì)量管理目標(biāo)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，正逐步從“追求企業(yè)利益最大化”向“體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”轉(zhuǎn)移。（3）全面質(zhì)量

56、管理的系統(tǒng)思考下圖5描述了全面質(zhì)量管理與顧客完全滿意（Total Customer Satisfaction）之間的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性。有關(guān)顧客完全滿意的內(nèi)容，我們下面將詳細(xì)敘述。全面質(zhì)量管理與ISO9000的對(duì)比（1）ISO9000與TQM的相同點(diǎn)。首先兩者的管理理論和統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)一致。兩者均認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量形成于產(chǎn)品全過(guò)程，都要求質(zhì)量體系貫穿于質(zhì)量形成的全過(guò)程；在實(shí)現(xiàn)方法上，兩者都使用了PDCA質(zhì)量環(huán)運(yùn)行模式。其次，兩者都要求對(duì)質(zhì)量實(shí)施系統(tǒng)化的管理，都強(qiáng)調(diào)“一把手”對(duì)質(zhì)量的管理。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足顧客的需要，都強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)過(guò)程都是可以不斷改進(jìn)，不斷完善的。（2）ISO

57、9000與TQM的不同點(diǎn)。首先，期間目標(biāo)不一致。TQM質(zhì)量計(jì)劃管理活動(dòng)的目標(biāo)是改變現(xiàn)狀。其作業(yè)只限于一次，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，管理活動(dòng)也就結(jié)束了，下一次計(jì)劃管理活動(dòng)，雖然是在上一次計(jì)劃管理活動(dòng)的結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，但絕不是重復(fù)與上次相同的作業(yè)。而ISO9000質(zhì)量管理活動(dòng)的目標(biāo)是維持標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀。其目標(biāo)值為定值。其管理活動(dòng)是重復(fù)相同的方法和作業(yè)，使實(shí)際工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值的偏差量盡量減少。其次，工作中心不同。TQM是以人為中心，ISO9000是以標(biāo)準(zhǔn)為中心。再次，兩者執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及檢查方式不同。實(shí)施TQM企業(yè)所制定的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)結(jié)合其自身特點(diǎn)制定的自我約束的管理體制；其檢查方主要是企業(yè)內(nèi)部人員，檢查方法是考核和評(píng)價(jià)

58、（方針目標(biāo)講評(píng)，QC小組成果發(fā)布等）。ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)際公認(rèn)的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，它是供世界各國(guó)共同遵守的準(zhǔn)則。貫徹該標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是由公正的第三方對(duì)質(zhì)量體系進(jìn)行認(rèn)證，并接受認(rèn)證機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和檢查。TQM是一個(gè)企業(yè)“達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑”，但成功地推行TQM必須達(dá)到一定的條件。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接引入TQM有一定的難度。而ISO9000則是質(zhì)量管理的基本要求，它只要求企業(yè)穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)，確定質(zhì)量體系的要素和模式就可以貫徹實(shí)施。貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)和推行TQM之間不存在截然不同的界限，我們把兩者結(jié)合起來(lái)，才是現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理深化發(fā)展的方向。企業(yè)開(kāi)展TQM，必須從基礎(chǔ)工作抓起，認(rèn)真結(jié)合企

59、業(yè)的實(shí)際情況和需要，貫徹實(shí)施ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說(shuō)，“認(rèn)證”是企業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的自然結(jié)果。而先行請(qǐng)人“捉刀”，認(rèn)證后再逐步實(shí)施，是本末倒置的表現(xiàn)。并且，企業(yè)在貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)、取得質(zhì)量認(rèn)證證書后，一定不要忽視甚至丟棄TQM。6.全面質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)技術(shù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)是ISO9000中的 4.20要素，包含了五大統(tǒng)計(jì)技術(shù)：顯著性檢驗(yàn)（假設(shè)檢驗(yàn)）、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（試驗(yàn)設(shè)計(jì)）、方差分析與回歸分析、控制圖、統(tǒng)計(jì)抽樣。這僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)中的中等統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法，它在質(zhì)量管理中的應(yīng)用只有60多年歷史，經(jīng)歷了二個(gè)階段：統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制起源于美國(guó)：1924年，美國(guó)貝爾電話公司的休哈特博士運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)

60、方法提出了世界上第一張質(zhì)量控制圖，其主要的思想是在生產(chǎn)過(guò)程中預(yù)防不合格品的產(chǎn)生，變事后檢驗(yàn)為事前預(yù)防，從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了生產(chǎn)成本，大大提高了生產(chǎn)率；1929年，該公司的道奇與羅米格又提出了改變傳統(tǒng)的全數(shù)檢驗(yàn)的做法，目的在于解決當(dāng)產(chǎn)品不能或不需要全數(shù)檢查時(shí)，如何采用抽樣檢查的方法來(lái)保證產(chǎn)品的質(zhì)量，并使檢驗(yàn)費(fèi)減少。全面質(zhì)量管理的主要理論認(rèn)為，企業(yè)要能夠生產(chǎn)滿足用戶要求的產(chǎn)品，單純依靠數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行控制是很不夠的，提出質(zhì)量控制應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始，直到產(chǎn)品到達(dá)用戶手中，使用戶滿意為止，它包括市場(chǎng)調(diào)查、設(shè)計(jì)、研制、制造、檢驗(yàn)、包裝、銷售、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要加強(qiáng)質(zhì)量管理。因此，統(tǒng)計(jì)技