CSS-精準(zhǔn)成本核算分析與控制教材

1、精準(zhǔn)成本核算、分析與控制三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對(duì)象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失： 質(zhì)量損失成本 效率損失成本 風(fēng)險(xiǎn)損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷 - 質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn) - 資金占用成本過量庫(kù)存 - 資金占用成本等待時(shí)間 - 效率損失成本無效運(yùn)輸 - 效率損失成本低效工序 - 效率損失成本錯(cuò)誤動(dòng)作 - 效率損

2、失成本或質(zhì)量損失成本說明： - 表示對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)人員流失率高- 人力資源成本安全事故- 安全損失成本破壞環(huán)境- 環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)-效率損失成本投資失誤或盲目擴(kuò)張- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)- 效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場(chǎng)要求- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本原材料的價(jià)格上漲- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本應(yīng)收帳款- 資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳- 風(fēng)險(xiǎn)損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費(fèi)，其價(jià)值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善

3、成本。體現(xiàn)在：1) 零缺陷 - 削減質(zhì)量成本；2) 快速響應(yīng)、均衡化、同步化 - 削減效率成本；3) 零庫(kù)存與柔性生產(chǎn) - 削減資金占用成本。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本W(wǎng)MC公司整體成本的構(gòu)成成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費(fèi)用1476.8080%人工和其他費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他

4、成本15.330.83%課程培訓(xùn)的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過程管理，成本管理就是結(jié)果管理。不以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質(zhì)量過剩就是一個(gè)典型的例子。本課程以成本結(jié)果為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評(píng)價(jià)各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)、營(yíng)銷等管理體系的成本績(jī)效，強(qiáng)化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。目錄一、全面成本控制的基礎(chǔ)二、精準(zhǔn)成本核算三、精準(zhǔn)成本分析與控制四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理一、全面成本控制的基礎(chǔ)1.1 基本概念1.2 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3 企業(yè)成本控制的基本思路1.4 基于成本效益原則的體系化

5、管理結(jié)構(gòu)圖1.1 基本概念1.1.1 成本和費(fèi)用的定義1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5 效率成本的構(gòu)成1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成1.1.7 成本動(dòng)因的定義費(fèi)用定義：被消耗的資源；成本定義：費(fèi)用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對(duì)象、中間過程的作業(yè)。1.1.1 成本和費(fèi)用的定義資源成本對(duì)象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險(xiǎn)成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)間接費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義

6、顧客定義：產(chǎn)品成本是純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。工廠制造過程中的三大管理不善成本:1) 質(zhì)量成本2) 效率成本3) 資金占用成本豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用。鑒定成本評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用。內(nèi)部故障成本產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。外部故障成本產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)等所損失的費(fèi)用。1.1

7、.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評(píng)審費(fèi)、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、QC部門辦公費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利、檢驗(yàn)設(shè)備維修折舊費(fèi)。內(nèi)部故障成本：報(bào)費(fèi)損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級(jí)損失費(fèi)、停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。外部故障成本：索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價(jià)損失費(fèi)、保修費(fèi)。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源，費(fèi)用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費(fèi)用、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費(fèi)、產(chǎn)能規(guī)劃費(fèi)用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費(fèi)用、效率改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、效率改進(jìn)措施費(fèi)用。效率評(píng)審成本對(duì)效率管理進(jìn)行評(píng)

8、審的資源投入。- 評(píng)審內(nèi)容包括：計(jì)劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機(jī)構(gòu)、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)運(yùn)行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。 - 費(fèi)用包括：內(nèi)部效率評(píng)審費(fèi)用、外部供應(yīng)商和客戶效率評(píng)審費(fèi)用。1.1.5 效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因造成人為的效率損失。如: 產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)、等待時(shí)間 、無效運(yùn)輸 、低效工序、錯(cuò)誤動(dòng)作或返工、品種切換時(shí)間的浪費(fèi)、設(shè)備故障等。費(fèi)用包括：需分?jǐn)偟脑O(shè)備折舊費(fèi)用、人工費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)。費(fèi)用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人

9、工、設(shè)備折舊、水電等費(fèi)用。1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本1.1.7 成本動(dòng)因的定義成本動(dòng)因：令成本和費(fèi)用產(chǎn)生的原因要素.例子：產(chǎn)量、人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)、檢驗(yàn)小時(shí)、批次、工作量比例、人數(shù)等。作用：1）作為分配費(fèi)用到成本的分配率；2）對(duì)機(jī)器小時(shí)而言，計(jì)算非稼動(dòng)率，以及對(duì)應(yīng)的效率損失成本；3）通過調(diào)整計(jì)劃成本動(dòng)因量達(dá)到控制成本和費(fèi)用的目的。1.2 企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈全面采購(gòu)成本原材料成本采購(gòu)過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營(yíng)銷成本管理不善成本客戶成本1.3 企業(yè)成本控制

10、的基本思路在對(duì)企業(yè)成本構(gòu)成狀況診斷基礎(chǔ)上，按照80/20原則確定成本控制對(duì)象；在各個(gè)部門建立多因多果的成本核算，把部門的費(fèi)用消耗按照九大類的成本對(duì)象進(jìn)行分?jǐn)?；針?duì)各個(gè)成本對(duì)象展開分析和控制，控制方法分為：1) 成本會(huì)計(jì)部門:以成本結(jié)果為導(dǎo)向，順瓜摸藤地進(jìn)行成本控制，包括制定目標(biāo)成本、預(yù)算和成本關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等；2) 生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門:以過程為對(duì)象，順藤摸瓜地進(jìn)行成本控制，包括實(shí)施ISO9000、JIT、5S、6、CRM、SCM等體系和方法對(duì)過程進(jìn)行PDCA的持續(xù)改進(jìn)；1.4 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關(guān)鍵績(jī)效

11、指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)安全人力資源風(fēng)險(xiǎn)EPKPI環(huán)境保護(hù)二、精準(zhǔn)成本核算方法2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的設(shè)計(jì)2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性 2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性 2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)主要以滿足外部使用者需要為目的，如國(guó)家稅收、銀行貸款、股東投資等；歡迎來電咨詢 孔老師QQ：930

12、617540咨詢100所有課程都可做內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，全年循環(huán)開課。會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計(jì)的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在：1）將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里；2）僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等等。2.1.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性概括損益表（Income Statement）銷售收入 XXX減：銷售/制造/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本XXX減：三大期間費(fèi)用XXX稅前利潤(rùn)XXX減：所得稅XXX稅后利潤(rùn) XXX2.1.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性說明(1)2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費(fèi)用作業(yè)成本

13、產(chǎn)品成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(1)全面預(yù)算控制 - 單純的財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。目標(biāo)成本控制 - 沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行目標(biāo)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制 - 僅對(duì)生產(chǎn)制造成本進(jìn)行整體的控制，而沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行核算，造成對(duì)成本進(jìn)行差異分析的困難而達(dá)不到整體控制效果。2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性(2)責(zé)任成本控制 沒有將部門內(nèi)部費(fèi)用按多種成本對(duì)象核算。作業(yè)成本管理 - 僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對(duì)象的多因一果成本核算。整體局限性：以會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)為前提，否定了無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的存在,沒有面向內(nèi)部管理者需要和對(duì)多元化成本對(duì)象進(jìn)行核

14、算，特別是沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應(yīng)地存在了局限性。2.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.4 多因多果的會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型各成本中心各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本產(chǎn)品總成本通過成本動(dòng)因分配2.2.2 WMC 成本核算案例見WMC成本控制案例2.2.3 廣州本田汽車公司成本核算案例見廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.4 多因多果的會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)見CSS_多因多果會(huì)計(jì)科目的設(shè)計(jì)2.3

15、成本核算表格的設(shè)計(jì)見WMC 公司成本核算表格設(shè)計(jì)；互動(dòng)：?jiǎn)栴}和討論。三、精準(zhǔn)成本分析與控制3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2 質(zhì)量成本3.3 效率成本3.4 資金占用成本3.5 全面采購(gòu)成本3.6 人力資源成本3.7 風(fēng)險(xiǎn)成本3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值工程VE3.1.6 日本豐田汽車CCC21成本控制方法3.1.7 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系直接材料BOM直接人工費(fèi)用間接費(fèi)用輔助作業(yè)成本產(chǎn)品純生

16、產(chǎn)成本3.1.2 產(chǎn)品成本差異分析成本差異 = 標(biāo)準(zhǔn)成本 - 實(shí)際成本= 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 - 實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格= 實(shí)際數(shù)量(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格)+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量)= 價(jià)格差異 + 數(shù)量差異 A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件 x (10元/件 - 12元/件)= - 44元數(shù)量差異10元/件 x (20件 22件)= - 20元直接人工5元/小時(shí)100小時(shí)6元/小時(shí)120小時(shí)-220元價(jià)格差異120小時(shí) x (5元/小時(shí)- 6元/小時(shí))= - 120元數(shù)量差異5元/小時(shí)x (100小時(shí) 120小時(shí))=

17、 - 100元3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)在指標(biāo)方面：1）制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量；2）制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)；3）制定間接（制造）費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。在措施方面：1）嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工成本和間接費(fèi)用的控制；3）精益生產(chǎn)體系（Lean Production）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購(gòu)、物流等；4）VE價(jià)值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制；5）日本豐田汽車CCC21成本控制。3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段

18、20%7%3%采購(gòu)階段其他階段3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實(shí)際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費(fèi)用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費(fèi)用，影響了生產(chǎn)效率。3.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值工程VE(1)價(jià)值工程在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本下，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價(jià)值的一種管理技術(shù)。 - 產(chǎn)品是否設(shè)計(jì)了不必要的功能？ - 可以將兩個(gè)或多個(gè)零件合并成一個(gè)零件嗎？ - 如何降低產(chǎn)品的重量？ - 是否可以去除任何

19、非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？產(chǎn)品壽命周期成本（life cycle cost） 提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑F，C； 2. F，C； 3. F，C； 4. F，C； 5. F，C壽命周期研究開發(fā)設(shè)計(jì)制造投入使用使用成本C2壽命周期成本C = C1+C2生產(chǎn)成本C13.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值工程VE(2)3.1.6 日本豐田汽車CCC21成本控制方法2000年，豐田汽車實(shí)施了一項(xiàng)名為CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)）的成本削減計(jì)劃，目的是將180種主要零部件的采購(gòu)價(jià)格下降30%，從而使豐田保持競(jìng)爭(zhēng)力。例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應(yīng)商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個(gè)零件的方法，而一個(gè)喇叭的零件總共不過28個(gè)。豐田的此項(xiàng)成本因此大幅降低了40%。例子2：豐田車每個(gè)門上都有一個(gè)