戰(zhàn)略性人力資源講座

1、戰(zhàn)略性人力資源講座先生 個 人 簡 介 學歷專業(yè) 工商管理碩士（MBA） 注冊管理顧問師 工作經(jīng)歷 香港艾云斯 香港現(xiàn)代 臺灣山多利集團 PMC經(jīng)理/QS管代 特長領域 戰(zhàn)略策劃/品牌管理 績效考核制度建立 企業(yè)生產(chǎn)/物料管理 薪酬體系建立 企業(yè)人力資源系統(tǒng)建立 企業(yè)流程再造 企業(yè)質(zhì)量管理體系（ISO/QS/TS）策劃實施 1張宗啟先生 個 人 簡 介 培訓特點 英國威爾士MBA式“親驗性”培訓輕松又實用 一次培訓，終身服務，廣結(jié)朋友于天下 服務企業(yè) 華強三洋電子 長城地產(chǎn)（集團） 康佳電子 深圳新華書店/書城 法國湯姆遜電子 新寶地產(chǎn)/金海灣 深圳電子城 香港德永佳集團 臺灣卡妮爾燈飾 深圳

2、寶安電子城 香港達利威集團 臺灣誠達集團 華南工業(yè)集團 廣州杰伍服裝 等上百家2培 訓 目 錄 人力資源 人力資源發(fā)展 （HR-01） 6H 職業(yè)生涯規(guī)劃 （HR-02） 6H 管理中的EQ應用 （HR-03） 6H 目標管理與績效考核 （HR-04） 6H 處事方法與人際交往 （HR-05） 6H 領導技巧與有效溝通 （HR-06） 6H 時間管理與策劃跟進 （HR-07） 6H 紀律執(zhí)行與激勵員工 （HR-08） 6H 建立團隊與授權(quán)技巧 （HR-09） 6H 社交禮儀與職業(yè)形象 （HR-10） 6H 人員管理與自我管理 （HR-11） 6H3有關咨詢的兩個故事 幾百億 $ 500萬 $

3、？ 我們最大的失策是舍得幾百億美元和數(shù)十萬美國軍 人的生命，卻吝嗇1架戰(zhàn)斗機的代價。 _ 朝鮮戰(zhàn)爭美軍總司令麥克阿瑟將軍 世界500強 & 破產(chǎn)企業(yè) 高價咨詢并不能產(chǎn)生高回報。比請咨詢公司更重要的，是企 業(yè)家自己要有主見，畢竟企業(yè)是你的，而不是參謀的，如果 你自己都不了解你的企業(yè)，請參謀來幫助可能也并不能奏效。 “最粗粗魯?shù)拿绹习?哈里.菲吉4有關咨詢兩組數(shù)據(jù) 8 年 & 60家客戶 & 200個工程 麥肯錫從1993年進入中國大陸，截止2001年5月， 為60多家中國公司做了200多個咨詢工程。300萬 & 1200萬 1998年 樂百氏五個工程：1200萬 四個月 架構(gòu)重組包括一年、三年

4、、五年的規(guī)劃、融資合資的選 擇、品牌管理與品牌經(jīng)理制確實立、市場與銷售兩專業(yè)的明 晰以及企業(yè)未來五年的開展戰(zhàn)略， 1998年 實達設計營銷方案 300萬 八周5外鄉(xiāng)咨詢公司的SWOT分析 6咨詢公司的作用 地圖 & 模型 “一旦人們開始行動，就會產(chǎn)生明確的結(jié)果而幫助 他們發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的事和下一步應該采取的 行動。像匈牙利軍隊過阿爾卑斯山路發(fā)現(xiàn)的地圖 一樣，模型使人有信心即使它們是錯誤的。 卡爾.威爾7戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 現(xiàn)代企業(yè)人才之間的競爭從本質(zhì)上來講，是企業(yè) 人力資源管理機制與人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭 許多企業(yè)往往對人力資源開發(fā)與管理在理念上缺乏 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，在實務操作上缺乏系統(tǒng)

5、設計， 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，易患“改革多動癥。 企業(yè)人力資源管理不是一個孤立的問題，人力資源 問題的解決要考慮企業(yè)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)開展戰(zhàn) 略、人力資源市場狀況和內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，以求 取得全局最優(yōu)。 8人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一局部；所有管理者都應承擔人力資源管理責任；大人力資源包括組織建設、文化建設與系統(tǒng)建設；組織建設包括“硬的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和“軟的人力資源隊伍建設；文化建設首先確立核心價值觀，再將其系統(tǒng)地向組織滲透，并有意識地融入管理系統(tǒng)、程序制度；系統(tǒng)建設既要操作系統(tǒng)的科學與標準如建立人力資源平臺，更強調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接。戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 9戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 戰(zhàn)略性人力資源管理

6、的最終目標，是要通過對企業(yè) 人力資源的整合來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持。 人力資源管理系統(tǒng)成功的關鍵，在于是否能夠有效 地激發(fā)人的內(nèi)在潛能，并依靠人的潛能發(fā)揮來支撐 企業(yè)的戰(zhàn)略。 10戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)的設計思路： 一、 基于對企業(yè)的戰(zhàn)略和組織、工作系統(tǒng)的深入認識，它決定了企業(yè)需要員工形成什么樣的核心專長與技能，才能符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要，并有效地完成工作任務； 二、 基于對人性的尊重以及對人的價值、人的內(nèi)在需求和人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的深刻把握，它決定了企業(yè)應該如何來激發(fā)人的內(nèi)在潛能，從而使其能夠支撐企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略目標。11企業(yè)文化使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營目標選才崗前培

7、訓年末績效評估企業(yè)次年目標用才育才留才HR戰(zhàn)略HR規(guī)劃招聘HR會計（成本）試用期考試任職資格求職申請表面試評估中心選拔制度潛力開發(fā)職務分析職務分析目標管理績效管理在職輔導激 勵管理參與員工培訓開展安置及開展方案職位晉升路徑員工職業(yè)生涯指導建立企業(yè)鼓勵機制獎酬系統(tǒng)開展系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 12抱負-(美成實業(yè))致力成為世界一流的眼鏡製造商，並以創(chuàng)意、質(zhì)量和服務享譽全球。 戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 13抱負-(佐丹奴)成為全球最好、最大的零售 服裝商。戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 14抱負- (香港郵政)在香港獲公認為一個出色 的服務機構(gòu)在世界上獲公認為一個卓 越的郵政服務機構(gòu)戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 15使命-(美

8、成實業(yè))1、積極培育員工，使他們有責任感、 滿足感、自律和有上進心。2、建立健全制度並提供晉升機會，讓 員工能發(fā)揮所長。3、研究發(fā)展新技術，不斷改進產(chǎn)品設計 和質(zhì)量。4、以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務滿足顧客需要。5、與供應商建立互惠互利的良好關係。戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 16使命-(佐丹奴)讓人們感覺良好，看起來精彩。戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 17使命-(香港郵政)擁有一支士氣高昂，有滿足感和受到重視 的工作隊伍令顧客對們的服務感到高度滿意擁有良好業(yè)績及有足夠資源拓展業(yè)務放眼將來，迎合不斷改變的需求戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 18戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 19戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 表1 華凱集團職能部門組織和人力資源診斷工作內(nèi)容

9、現(xiàn)狀存在問題原因分析組織結(jié)構(gòu) 職能部門功能相對弱化； 公司和部門副職比例偏高，專業(yè)人員少 一些重要的管理協(xié)調(diào)職能沒有落實，職責不清，遇事部門間相互推諉 組織架構(gòu)不合理缺乏部門之間的協(xié)調(diào)程序缺乏專業(yè)晉升通路考核 對職能部門主要是其他部門打分的方法主要考查員工職責遵守情況 職能部門的考核指標多為崗位職責履行指標，缺乏重點；數(shù)據(jù)缺乏可收集性；考核指標的量化不夠，打分的主觀性強；主要考核者不適當 缺乏一套與戰(zhàn)略掛鉤的適用的指標體系缺乏規(guī)范的考核操作程序20戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 表1 華凱集團職能部門組織和人力資源診斷工作內(nèi)容現(xiàn)狀存在問題原因分析 人才引進工資制度不 職能人員的收入為月根本工資與年度獎金兩

10、局部構(gòu)成。根本收入依據(jù)職務級別，獎金拿平均獎， 最高和最低收入差距僅為1倍多；員工對工資問題的不滿主要來自企業(yè)內(nèi)部 需要鼓勵的重點員工政策上沒有傾斜； 收入差距不大；將職務級別混淆于職位價值，不宜溝通，內(nèi)部缺乏公平性；獎金分配簡單化，缺乏依據(jù)，不起鼓勵作用。 缺乏職位評價系統(tǒng)；缺乏能力評價系統(tǒng)；缺乏將績效與獎金有效掛鉤的方法公公司重視人才引進，每年均招收一些應屆畢業(yè)生；已開始通過多渠道引進和利用人才 人才引進之后又缺乏明確的員工職業(yè)開展方案，造成人才閑置等現(xiàn)象。缺乏缺乏人力資源管理的方案工作；缺乏對員工意見和態(tài)度的了解和調(diào)查；缺乏對員工自我開展期望和職業(yè)開展方案的調(diào)查和研究工作。21戰(zhàn)略性人力

11、資源系統(tǒng) 表1 華凱集團職能部門組織和人力資源診斷工作內(nèi)容現(xiàn)狀存在問題原因分析任用公司已建立后備人員選拔制度。原有干部年齡老化，新提拔的干部工作不適應成長慢缺乏明確的管理人員的崗位輪換和晉升制度；缺乏對管理人員的培訓體系。 公司缺乏一個依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的員工培訓的總體規(guī)劃。缺乏對員工個人職業(yè)發(fā)展計劃和員工對個人發(fā)展期望的了解缺乏對人力部門負責培訓工作的管理人員的培訓；缺乏明確具體的培訓費用標準，造成人事部對培訓工作的計劃和監(jiān)督功能未能充分發(fā)揮； 培訓之后的評價、考核制度與方法有待進一步完善。培訓公司各級領導和普通員工都意識到應加強公司的培訓體系建設。培訓隨機性強， 不系統(tǒng)適22戰(zhàn)略性

12、人力資源系統(tǒng) 23戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) “人力資源管理系統(tǒng)五個模塊： 人力資源規(guī)劃 “方向盤 人力資源獲取與配置系統(tǒng) “車架 培訓與開發(fā)系統(tǒng) “加速器 薪酬管理系統(tǒng) “燃料/“潤滑劑 績效管理系統(tǒng) “發(fā)動機 通過這些模塊的相互協(xié)同配合，完成了對人力資 源的選、用、育、留四大職能，使人力資源管理系統(tǒng)這輛汽車順利發(fā)動前進，發(fā)揮其在組織中的作用，為提升企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢做出奉獻。 24戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃：人力資源的總量規(guī)劃與本錢預算人力資源在企業(yè)組織架構(gòu)、工程及各階段的分布各類人力資源投入時機、使用周期各類人力資源獲得的方式/渠道人員的選用標準和選用方式人員的培訓和評估方

13、式人員績效考核人力資源本錢和效益核算人力資源再規(guī)劃決策25 人力資源現(xiàn)狀素質(zhì)結(jié)構(gòu)，損耗與流動人力成本，聘用、升遷、退休等人力政策，員工價值觀、員工需求員工潛力等 組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)，管理機制管理風格，組織氛圍薪酬方案、企業(yè)文化等。 外在環(huán)境經(jīng)濟/法律/人口/交通/文化/教育/市場競爭/勞動力市場/政策/勞動力擇業(yè)期望與傾向等 經(jīng)營戰(zhàn)略目標任務，產(chǎn)品組合市場組織，經(jīng)營區(qū)域生產(chǎn)技術，競爭重點財務及利潤目標等。人力資源需求預測各類、各級人力資源供給預測內(nèi)/外部供給人力資源規(guī)劃實施/評估/反響預測供需調(diào)查分析制定規(guī)劃實施評估戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 26戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 27戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 人力資源獲取

14、與配置系統(tǒng) 組織模式的選擇部門的設置流程的梳理部門職能定位、職責與權(quán)限劃分部門職位設定、職責與工作內(nèi)容職位分析職位評價分層分類的素質(zhì)模型的設計任職資格系統(tǒng)對應橫向的業(yè)務流程進行職位優(yōu)化對應縱向的直線指揮系統(tǒng)進行職位優(yōu)化人力資源的招聘、配置、動態(tài)調(diào)配28人力凈需求工作分析招聘方案方案審批發(fā)布招聘信息應聘者申請甄 選體檢資料核實考 試面 試預審、發(fā)面試通知安排試用正式錄用評估招募選拔錄用評估員工招聘流程圖戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 29戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)人力： 職業(yè)生涯規(guī)劃組成要素分析 職業(yè)開展規(guī)劃管理系統(tǒng)培訓需求分析培訓課程設計設計培訓方案培訓費用預算培訓工程實施方

15、法設計培訓效果評估方法設計30人力資源培訓系統(tǒng)模型需要確定組織分析工作分析個人分析目標設定方案擬定活動進行總結(jié)評價技能培養(yǎng)知識傳授態(tài)度轉(zhuǎn)變具體化/操作化入職培訓崗前培訓在職培訓歸納經(jīng)驗教訓發(fā)現(xiàn)新的需要戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 31職業(yè)生涯開展規(guī)劃自我概念探索期測試期試驗期立業(yè)期守業(yè)期衰退期一、職業(yè)開展模型核心度職能層次二、三維組織系統(tǒng)模型戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 32戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理系統(tǒng)：確定績效管理的戰(zhàn)略導向介紹各種績效管理模式和使用方法明確績效管理的根本策略確定績效管理的對象和范圍梳理公司業(yè)務流程、部門職能、關鍵崗位職責選取關鍵崗位KPI，并設計標準和權(quán)重進行績效考核

16、并對其結(jié)果的利用編制績效管理改進方案績效管理的持續(xù)改進33公司使命目標目標分析崗位職務等級體系職務分析崗位職責薪酬管理人員定崗優(yōu)化組合績勵評估考核交流培訓開展人力資源挖掘與開展員工滿意 HRM鼓勵機制模型戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 34戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 35戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 以職位和能力為根底的薪酬管理系統(tǒng)：制定薪酬策略薪酬狀況調(diào)查分析設計薪酬系統(tǒng)薪酬預算確定薪點表新、舊薪酬切換/調(diào)整36工作職責關鍵結(jié)果具體標準工作目標行動方案目標控制年終評估獎酬系統(tǒng)開展系統(tǒng)職務說明主要目標時間管理主次緩急授權(quán)具體目標SMART要求目標任務書在職輔導績效管理績效伙伴HRM考評系統(tǒng)考評目的考評工程考評技術考評程序戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng) 37人力資源的決策層級對人力資源管理的含義人力資源規(guī)劃決策層級含 義對人力資源管理功能的含義任用績效評估薪酬人力資源發(fā)展策略層次主要處理人力資源與外在環(huán)境的關系確認企業(yè)經(jīng)營所需人員特質(zhì)，以利長期發(fā)展；改變內(nèi)部與外部制度以適應未來。擬定長期導向的績效效標決定如何給予員工未來的薪酬為員工規(guī)劃發(fā)展性的活動，以利未來企業(yè)的經(jīng)