成功的薪酬策略能吸引并挽留人才

1、經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢及對策(發(fā)表日期：2002年11月07日)目的就是吸引并挽留住那些經(jīng)理人，能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標。Jet Maggsayysayy 著 當管理理大師舉舉例說明明公司薪薪酬戰(zhàn)略略時，他他們經(jīng)常常引用的的一個經(jīng)經(jīng)典案例例就是林林肯電氣氣公司(Linncolln EElecctriic)。該公司司主要制制造電動動機，擁擁有世界界上歷史史最悠久久和最深深思熟慮慮的績效效考核體體系。公公司多年年來的運運營成績績似乎也也證明了了這一薪薪酬戰(zhàn)略略的行之之有效。 作為薪薪酬戰(zhàn)略略的一種種形式，績效工工資早已已跨越了了地理和和文化的的疆界，成為當當今最為為普遍的的薪酬方方案之一一

2、。它也也一直和和其他形形式進行行著交融融并匯。其中的的兩個代代表就是是：期權權和按知知識和技技能支薪薪。 期權：失去了了光澤？ 當股票票的價值值急劇下下降時去年年許多公公司的表表現(xiàn)就是是如此期權權對于經(jīng)經(jīng)理人的的吸引力力也就隨隨之減弱弱。Allpneet公司司總裁JJaapp vaan dder Meeer的經(jīng)經(jīng)歷已經(jīng)經(jīng)載入了了史冊：在不到到11個個月的時時間里，其擁有有的公司司股票價價值從114000萬美元元急劇縮縮水到不不足71150000美元元。在股股票價值值持續(xù)下下降的背背景下，期權已已經(jīng)喪失失了留住住經(jīng)理人人的魅力力和價值值。 另一股股反對期期權的潮潮流是因因為它極極大地擴擴大了公公

3、司最高高層和中中層、底底層之間間的收入入差距。管理大大師彼得得德魯魯克早就就告誡過過“在首首席執(zhí)行行官們和和普通員員工之間間不斷擴擴大的收收入差距距會危及及領導者者的可信信度”。幾十年年以前他他就說過過，任何何領導人人的收入入都不應應比公司司收入最最低的員員工高上上20倍倍。他認認為原因因在于，如果首首席執(zhí)行行官拿走走了太多多份額的的獎勵，將極大大地降低低所有其其他員工工的貢獻獻度，從從而影響響士氣。 由于股股價的持持續(xù)下降降，出現(xiàn)現(xiàn)了這樣樣一種趨趨勢：經(jīng)經(jīng)理人開開始要求求拿到更更多的現(xiàn)現(xiàn)金而不不是股權權。這其其實是非非常短視視的策略略，因為為公司的的現(xiàn)金流流出越多多，股票票的價值值就會越越低

4、。 績效工工資：名名副其實實嗎？ 當全球球范圍內內的企業(yè)業(yè)陷入經(jīng)經(jīng)濟衰退退、面臨臨不確定定性時，績效工工資形式式的薪酬酬戰(zhàn)略變變得越來來越流行行和普及及。翰威威特咨詢詢公司最最近的一一項調查查顯示，10家家公司之之中幾乎乎有8家家采納了了某種變變動性的的薪酬體體系，而而19990年時時這一數(shù)數(shù)字為110家之之中不到到5家。 正如林林肯電氣氣公司所所展示的的，績效效工資的的確不凡凡，但正正如所有有的管理理方法一一樣，它它也并非非萬靈丹丹！ 關于績績效工資資的爭論論其實很很簡單。贊成方方認為它它有助于于獲得最最佳員工工，反對對方則認認為這一一薪酬體體系導致致員工之之間特別是是經(jīng)理人人之間的不不必要

5、的的相互競競爭，不不利于團團隊精神神。當針針對不同同經(jīng)理人人的績效效衡量尺尺度發(fā)生生沖突時時（如在在制造部部門和銷銷售部門門之間），上述述情形將將變得更更為嚴重重。有時時，績效效表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異和表表現(xiàn)一般般員工之之間的收收入差距距很小，這也不不能有效效地激勵勵“明星星員工”。 斯坦福福商學院院的組織織行為學學教授JJefffreyy Pffefffer就就是反對對者之一一。他認認為，“企業(yè)的的成功不不是個人人行為的的結果，而是整整個系統(tǒng)統(tǒng)運作的的結果?！焙餐刈稍冊児镜牡难芯恳惨诧@示，與19990年年相比，現(xiàn)在有有更多的的公司采采用此種種激勵計計劃，但但只有222%的的公司認認為這一一體系行行

6、之有效效。 要想使使其行之之有效的的關鍵之之一是必必須擁有有一套深深思熟慮慮的績效效考核體體系。許許多公司司正嘗試試實行多多層次的的績效工工資：個個人層面面的、團團隊層面面的和公公司層面面的。PPfeffferr認為部部門層面面的或組組織層面面的效果果更佳。 知識工工資和技技能工資資 面臨行行業(yè)巨變變的企業(yè)業(yè)要想有有效生存存，都必必須使其其經(jīng)理人人不斷更更新技能能和知識識。為了了有效地地激勵他他們，兩兩項全新新的薪酬酬計劃應應運而生生，他們們被稱為為“知識識工資”（paay-ffor-knoowleedgee）和“技能工工資”（payy-foor-sskillls）。已經(jīng)經(jīng)實施了了知識工工資的

7、企企業(yè)有：GE、Pollarooid、Steeelccasee、IBBM和WWesttingghouuse。 Thee Quuoruum GGrouup的JJohnn G Braau認為為，技能能工資體體系的缺缺陷之一一是，要要想使這這一流程程順暢地地運轉，企業(yè)必必須提供供必要的的培訓和和資源。并且，由于與與傳統(tǒng)的的基礎薪薪酬體系系相比，新體系系之下的的員工進進步往往往更快，從而導導致更高高的整體體薪酬成成本。然然而，技技能工資資體系所所產(chǎn)生的的利益遠遠遠超過過其帶來來的附加加成本。 這一薪薪酬體系系成功的的關鍵在在于報酬酬不是基基于經(jīng)理理人完成成分內工工作的知知識和技技能，而而是必須須基于其

8、其完成額額外工作作的知識識和技能能。這將將有助于于招聘到到、挽留留住那些些能夠極極大幫助助企業(yè)完完成使命命和目標標的經(jīng)理理人。 例如，MettLiffe公司司擁有4463993名員員工，但但其關注注的焦點點只集中中在2550名高高層管理理人員身身上。公公司主要要基于他他們個人人的績效效結果和和這樣一一些問題題進行評評估：他他們是否否展示了了合作精精神？是是否展現(xiàn)現(xiàn)了團隊隊精神？是否創(chuàng)創(chuàng)造了明明星？他他們對待待學習和和開發(fā)的的態(tài)度如如何？等等等。 知識工工資和技技能工資資能夠幫幫助企業(yè)業(yè)克服績績效工資資所產(chǎn)生生的負面面影響，不像績績效工資資會使得得員工之之間產(chǎn)生生不必要要的過度度競爭。MettL

9、iffe公司司聚焦于于個人的的績效表表現(xiàn)，但但同時強強調這并并不是全全部，一一個優(yōu)秀秀的經(jīng)理理人必須須高度重重視合作作和團隊隊精神。 策略行行動綱領領 上面描描述的三三種實踐踐都存在在這樣一一個問題題：它是是否適合合你和你你的公司司？每個個公司都都有自己己的天平平！然而而，仍然然擁有一一些普遍遍性的指指導原則則。Saarattogaa研究所所發(fā)現(xiàn)，無論薪薪酬戰(zhàn)略略的類型型如何，只要遵遵循了某某一特定定的設計計方法，往往更更易實現(xiàn)現(xiàn)： 當薪薪酬計劃劃滿足了了設計初初始時所所設定的的目標 當薪薪酬計劃劃有助于于實現(xiàn)和和企業(yè)文文化以及及戰(zhàn)略性性業(yè)務目目標相關關的結果果時 當薪薪酬計劃劃能夠和和組織的

10、的特定需需要、商商業(yè)哲學學以及運運營環(huán)境境相吻合合時 Workkforrce上上指出，就戰(zhàn)略略性薪酬酬設計而而言，要要想取得得一項最最佳的薪薪酬計劃劃，下列列因素也也是必不不可少的的： 獎勵勵必須和和企業(yè)的的戰(zhàn)略相相掛鉤 薪酬酬計劃的的目標必必須表達達得清晰晰明確（參與者者必須知知道經(jīng)歷歷的內容容和怎樣樣才能獲獲得獎勵勵） 這一一計劃所所激勵的的行為舉舉止必須須和企業(yè)業(yè)的文化化和價值值觀相一一致 激勵勵必須和和企業(yè)的的實際運運營績效效和結果果相聯(lián)系系 所設設計的計計劃必須須具有可可調整性性，能夠夠適應變變化的商商業(yè)條件件 計劃劃的所有有內容，包括預預期的運運營績效效和結果果，必須須表達清清晰，能能夠為所所有參加加該計劃劃的員工工充分理理解。 參與與該計劃劃的員工工必須親親身參與與計劃的的設計 參與與者必須須相信該該計劃是是有價