建立科學(xué)的績效管理制度培訓(xùn)教材

1、落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，建立科學(xué)的績效管理制度1目錄一、了解績效管理和平衡計(jì)分卡新理念二、明確企業(yè)績效管理思路三、科學(xué)構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系四、正確實(shí)施企業(yè)績效評(píng)價(jià)、反饋和改進(jìn)五、結(jié)合實(shí)際建立本企業(yè)績效管理制度導(dǎo)言2 導(dǎo)言績效管理是一個(gè)重要問題和熱點(diǎn)問題，同時(shí)又是一個(gè)難題?？冃Ч芾砀悴缓玫闹饕颍?一是認(rèn)識(shí)不清；二是制度設(shè)計(jì)不到位；三是執(zhí)行不力。因此，要從這三個(gè)方面解決。先統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，再科學(xué)設(shè)計(jì)制度，最后強(qiáng)調(diào)執(zhí)行落實(shí)。3一、了解績效管理和平衡計(jì)分卡新理念（一）績效管理和平衡計(jì)分卡的概念（二）平衡計(jì)分卡的管理思想（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成（四）平衡計(jì)分卡的功能4一（一）績效管理和平衡計(jì)分卡的概念1、

2、什么是績效？ 組織所期待的產(chǎn)出，勞動(dòng)者個(gè)人或群體在工作崗位上或生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的工作結(jié)果與工作行為，它體現(xiàn)了員工或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值高低。2、什么是績效管理？ 即按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確選擇績效指標(biāo)并確定標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，為薪酬分配、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)等人力資源管理和開發(fā)工作提供量化依據(jù)，促進(jìn)員工積極性發(fā)揮和企業(yè)效率、效益增長的活動(dòng)過程。 5一（一）績效管理和平衡計(jì)分卡的概念3、什么是績效管理的構(gòu)成？ 四環(huán)節(jié)： 定義績效評(píng)價(jià)績效反饋績效改進(jìn)績效 三層次：個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效4、什么是績效管理制度？ 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行績效定義、績效評(píng)價(jià)、績效反饋、績效改進(jìn)的

3、有關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和辦法的總稱，它是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要工具和手段。6一（一）績效管理和平衡計(jì)分卡的概念 5、什么是平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是一種以系統(tǒng)論思想為指導(dǎo)，圍繞企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)行績效管理的科學(xué)方法。（Balanced Score CardBSC）7一（一）績效管理和平衡計(jì)分卡的概念6、來由和本質(zhì)： 平衡計(jì)分卡是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓于1992年經(jīng)過對(duì)美國幾家績效考核處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后設(shè)計(jì)出來的。目前世界五百強(qiáng)公司中70%以上已引進(jìn)和運(yùn)用了這種戰(zhàn)略績效評(píng)估方法。 國內(nèi)也有一些企

4、業(yè)開始試行此方法并取得了較好效果。 本質(zhì)：符合中央號(hào)召的科學(xué)發(fā)展觀，強(qiáng)調(diào)從整體、全局、多方面、多角度看問題，注意統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、平衡和可持續(xù)發(fā)展。8一（一）績效管理和平衡計(jì)分卡的概念7、防止認(rèn)識(shí)誤區(qū)： 績效就是工作結(jié)果或經(jīng)濟(jì)效益 錯(cuò)； 績效管理就是績效考核 錯(cuò)； 績效管理等于績效工資 錯(cuò)； 績效管理只是管理者的事 錯(cuò)。9一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想1、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想2、有機(jī)聯(lián)系、相互驅(qū)動(dòng)的管理思想3、重輕相宜、均衡發(fā)展的管理思想4、以人為本、關(guān)注員工的管理思想10一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想 1、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應(yīng)的關(guān)系來進(jìn)

5、行績效管理。不同于以往只關(guān)注企業(yè)管理的某些方面，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，與外部環(huán)境脫節(jié)。11一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想2、有機(jī)聯(lián)系、相互驅(qū)動(dòng)的管理思想即把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四方面看成相互有機(jī)聯(lián)系、互為因果、相互作用的關(guān)系來進(jìn)行績效管理。不同于以往只看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略其他，或幾方面管理互不聯(lián)系，甚至相互抵消，形不成合力。12一（二）平衡計(jì)分卡的管理思想 3、重輕相宜、均衡發(fā)展的管理思想即不同時(shí)期有不同的管理重點(diǎn)，依時(shí)而變，同時(shí)兼顧非重點(diǎn)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與非財(cái)務(wù)管理、外部管理與內(nèi)部管理、長期目標(biāo)管理與短期目標(biāo)管理、結(jié)果管理與過程管理均能協(xié)調(diào)均衡，多方兼顧。不同于以往按下葫蘆起來瓢。13一

6、（二）平衡計(jì)分卡的管理思想 4、以人為本、關(guān)注員工的管理思想即把企業(yè)員工素質(zhì)的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。不同于以往管理就是“卡”員工。14一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成1、基本框架2、四方面的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系7、四方面的主要內(nèi)容內(nèi)部流程方面常用指標(biāo)3、基本形式8、四方面的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長方面常用指標(biāo)4、四方面的主要內(nèi)容 6、四方面的主要內(nèi)容客戶方面常用指標(biāo)5、四方面的主要內(nèi)容財(cái)務(wù)方面常用指標(biāo)15一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成 1、基本框架客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客

7、，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)過程目標(biāo)滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo)外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)外部目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)長期目標(biāo)16一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成2、平衡計(jì)分卡四方面的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系學(xué)習(xí)及成長L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎？產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機(jī)制組織設(shè)計(jì)和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部流程Process我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長？生產(chǎn)計(jì)劃

8、控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策、采購流程設(shè)計(jì)庫存控制生產(chǎn)柔性及及時(shí)制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理（CRM)定單流程信息制度財(cái)務(wù)Financial我們?cè)诠蓶|眼中的表現(xiàn)？利潤要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動(dòng)因素目標(biāo)分解17一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成 3、基本形式愿景和戰(zhàn)略 從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程實(shí)際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實(shí)

9、際措施目標(biāo)財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實(shí)際措施目標(biāo)實(shí)際措施目標(biāo)將績效考核指標(biāo)分解為四個(gè)方面根據(jù)企業(yè)情況，可加入其它方面的指標(biāo)供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實(shí)際措施目標(biāo)社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實(shí)際措施目標(biāo)18一（三）平衡計(jì)分卡的基本框架和構(gòu)成 4、四方面的主要內(nèi)容 財(cái) 務(wù) 方 面 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報(bào) 率 資 產(chǎn) 回 報(bào) 率 創(chuàng) 利 能 力 學(xué) 習(xí) 創(chuàng) 新 與 發(fā) 展 方 面 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 等 客 戶 方 面 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內(nèi) 部 流 程 方 面質(zhì)

10、量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對(duì) 市 場 需 求 的 反 應(yīng) 時(shí) 間 生 產(chǎn) 率 19一（四）平衡計(jì)分卡的功能1、平衡計(jì)分卡是企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的基石2、平衡計(jì)分卡是評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合3、平衡計(jì)分卡具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用4、平衡計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新20二、明確企業(yè)績效管理思路（一）明確績效管理定位（二）明確績效管理指導(dǎo)思想和原則（三）明確績效管理總流程（四）明確績效管理基本步驟（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容21二（一）明確績效管理定位1、明確績效管理與人力資源管理開發(fā)體系的關(guān)系能力清單績效管理招聘與挑選薪酬分配委派與任命培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)計(jì)劃指導(dǎo)與咨詢獎(jiǎng)懲依

11、據(jù)22二（一）明確績效管理定位2、明確績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系使命/愿景/長期目標(biāo)建立1、管理意義建立：使命/愿景/核心價(jià)值/長期目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值制定行動(dòng)方案戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定4、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤衡量和評(píng)價(jià)業(yè)績5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略選擇通過選擇和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析外部因素分析內(nèi)部因素分析客戶SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反饋反饋將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績23二（一）明確績效管理定位3、明確績效管理與企業(yè)管理體系的關(guān)系企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策管理制度生產(chǎn)經(jīng)營管理制度市場營銷管理制度資金財(cái)務(wù)管理制度組織機(jī)

12、構(gòu)設(shè)置人員崗位配備人力資源管理制度技術(shù)創(chuàng)新管理制度包括績效管理制度24二（二）明確績效管理指導(dǎo)思想和原則1、指導(dǎo)思想 按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，正確確定企業(yè)績效目標(biāo)，以此為引導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)各單位和各類人員工作性質(zhì)和勞動(dòng)特點(diǎn)，在正確界定其職責(zé)權(quán)限基礎(chǔ)上，分層分類制定績效計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，開展績效評(píng)價(jià)，及時(shí)反饋并促進(jìn)績效改進(jìn)，全面調(diào)動(dòng)各類人員積極性，提升企業(yè)經(jīng)營管理效能和生產(chǎn)效率，推動(dòng)企業(yè)快速健康可持續(xù)發(fā)展。25二（二）明確績效管理指導(dǎo)思想和原則2、原則服從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；系統(tǒng)性原則；突出重點(diǎn)，針對(duì)性強(qiáng)；客觀、公正、合理；定量與定性相結(jié)合；宜于實(shí)施；員工參與。26二（三）明確績效管理總流程1、主

13、要任務(wù)1績效計(jì)劃2績效實(shí)施3績效評(píng)價(jià)4績效結(jié)果與薪酬分配等掛鉤5績效反饋6績效改進(jìn)27二（三）明確績效管理總流程2、總流程 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組建評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個(gè)人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個(gè)層面的措施 實(shí)施及反饋各個(gè)層面實(shí)施措施實(shí)施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識(shí)事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃28二（三）明確績效管理總流程3、 將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門和個(gè)人的行動(dòng)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)部門子戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)個(gè)人

14、規(guī)劃和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個(gè)人崗位描述，制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃和績效考核目標(biāo)遵循原則應(yīng)通過局部的有所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可在部門和個(gè)人層面片面地理解“平衡”29二（四）明確績效管理基本步驟1、基本步驟一、明晰企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略二、在企業(yè)高層中就此達(dá)成共識(shí)三、開展宣傳、培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部為試行平衡計(jì)分卡大好思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)六、據(jù)此擬定企業(yè)、部門、單位和個(gè)人的績效計(jì)劃五、將績效指標(biāo)分解到企業(yè)內(nèi)各部門、單位和個(gè)人四、圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略構(gòu)建四方面績效指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)八、將評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，實(shí)施績效反饋七、實(shí)施計(jì)劃并評(píng)價(jià)九、不斷修改完善績效管理制度30二（四）明確績效管理基本步驟2、抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié) 如前所述，績效管

15、理包括績效定義、績效評(píng)價(jià)、績效反饋、績效改進(jìn)四環(huán)節(jié)。其中，績效定義是前提，績效評(píng)價(jià)是關(guān)鍵，績效反饋是保證，績效改進(jìn)是目的。 績效定義包括績效指標(biāo)的選擇、定義解釋、標(biāo)準(zhǔn)確定等，也即績效指標(biāo)體系的建立。 重點(diǎn)環(huán)節(jié)： 一是建立績效指標(biāo)體系環(huán)節(jié)； 二是績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。31二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容1.綜合績效評(píng)價(jià)的定義和原則本辦法所稱綜合績效評(píng)價(jià)，是指以投入產(chǎn)出分析為基本方法，通過建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)照相應(yīng)行業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)特定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營增長以及管理狀況等進(jìn)行的綜合評(píng)判。開展企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：全面性原則客觀性原則效益性原則發(fā)

16、展性原則32二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容2.企業(yè)綜合績效的評(píng)價(jià)內(nèi)容企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)由兩部分組成。財(cái)務(wù)績效定量評(píng)價(jià):是指對(duì)企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長四個(gè)方面進(jìn)行定量對(duì)比分析和評(píng)判。管理績效定性評(píng)價(jià):是指在企業(yè)財(cái)務(wù)績效定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，通過采取專家評(píng)議的方式，對(duì)企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性分析與綜合評(píng)判。33二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容3.企業(yè)綜合績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）財(cái)務(wù)績效定量評(píng)價(jià)指標(biāo)企業(yè)盈利能力資本及資產(chǎn)報(bào)酬水平 成本費(fèi)用控制水平 經(jīng)營現(xiàn)金流量狀況 企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài) 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)有效性 企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)

17、經(jīng)營增長債務(wù)負(fù)擔(dān)水平資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)或有負(fù)債情況現(xiàn)金償債能力銷售增長資本積累效益變化 技術(shù)投入34二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容3.企業(yè)綜合績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)（2）管理績效定性評(píng)價(jià)指標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立與執(zhí)行經(jīng)營決策發(fā)展創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)管理 人力資源行業(yè)影響 社會(huì)貢獻(xiàn)35二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容4.企業(yè)綜合績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）財(cái)務(wù)績效定量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)國內(nèi)企業(yè)年度財(cái)務(wù)和經(jīng)營管理統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，分年度、分行業(yè)、分規(guī)模統(tǒng)一測算并發(fā)布。國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)居于行業(yè)國際領(lǐng)先地位的大型企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)際值，或者根據(jù)同類型企業(yè)組相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的先進(jìn)值，在剔除

18、會(huì)計(jì)核算差異后統(tǒng)一測算并發(fā)布。（2）管理績效定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理績效定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)價(jià)內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際水平和出資人監(jiān)管要求，統(tǒng)一制定和發(fā)布，并劃分為優(yōu)、良、中、低、差五個(gè)檔次。管理績效定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不進(jìn)行行業(yè)劃分，僅提供給評(píng)議專家參考。 36二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容5. 評(píng)價(jià)工作組織企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)工作按照“統(tǒng)一方法、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分類實(shí)施”的原則組織實(shí)施。 任期績效評(píng)價(jià)工作，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作的重要組成部分，依據(jù)國資委經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作程序和要求組織實(shí)施。年度績效評(píng)價(jià)工作，是國資委開展企業(yè)年度財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的重要內(nèi)容，依據(jù)國資委年度財(cái)務(wù)決算工作程序和財(cái)務(wù)監(jiān)督工作要求

19、組織實(shí)施。37二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容6. 評(píng)價(jià)結(jié)果與評(píng)價(jià)報(bào)告（1）評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果是指根據(jù)綜合績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)及分析得出的評(píng)價(jià)結(jié)論。 企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行年度之間績效變化的比較分析，客觀評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營成果與管理水平的提高程度。 任期績效評(píng)價(jià)結(jié)果 年度績效評(píng)價(jià)結(jié)果38二（五）中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法的內(nèi)容6. 評(píng)價(jià)結(jié)果與評(píng)價(jià)報(bào)告（2）評(píng)價(jià)報(bào)告企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)報(bào)告是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果編制、反映被評(píng)價(jià)企業(yè)績效狀況的文件，由報(bào)告正文和附件構(gòu)成。報(bào)告正文應(yīng)當(dāng)說明評(píng)價(jià)依據(jù)、評(píng)價(jià)過程、評(píng)價(jià)結(jié)果，以及需要說明的重大事項(xiàng)。報(bào)告附件包括經(jīng)營績效分析報(bào)告、評(píng)價(jià)計(jì)分表、問卷調(diào)查結(jié)果分析、專家咨

20、詢意見等，其中：經(jīng)營績效分析報(bào)告應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效狀況、影響因素、存在的問題等進(jìn)行分析和診斷，并提出相關(guān)管理建議。39三、科學(xué)建立企業(yè)績效指標(biāo)體系（一）建立指標(biāo)體系的思路（二）選擇指標(biāo)的主要方法（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)（四）建立各類人員的績效指標(biāo)40三、科學(xué)建立企業(yè)績效指標(biāo)體系 （一）建立指標(biāo)體系的思路抓住重點(diǎn)建立健全績效指標(biāo)體系1、由上而下建立績效指標(biāo)體系2、績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則3、從關(guān)鍵成功因素梳理關(guān)鍵績效指標(biāo)4、循序確定指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)41三（一）建立指標(biāo)體系的思路1、由上而下建立績效指標(biāo)體系總裁部門單位企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因

21、素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)班組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標(biāo))指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)42三（一）建立指標(biāo)體系的思路2、績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則特點(diǎn)有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的SMART- 精明原則Specifi

22、c 具體描述的Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed 有時(shí)間性的43三（一）建立指標(biāo)體系的思路 3、從關(guān)鍵成功因素梳理關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的

23、應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率44三（一）建立指標(biāo)體系的思路4、循序確定指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)（1）正確選擇各項(xiàng)績效指標(biāo)；（2）正確確定各項(xiàng)績效指標(biāo)權(quán)重；（3）正確確定各項(xiàng)績效指標(biāo)目標(biāo)（計(jì)劃）標(biāo)準(zhǔn)；（4）正確確定各項(xiàng)績效指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 至此，績效指標(biāo)體系即告建立。45三（二）選擇指標(biāo)的主要方法1、一般介紹 國內(nèi)傳統(tǒng)方法：財(cái)務(wù)指標(biāo)法；上級(jí)指令法； 經(jīng)驗(yàn)確定法；上下結(jié)合法等。 國外先進(jìn)方法：頭腦風(fēng)暴法； 魚骨圖法；目標(biāo)管理MBO法； 關(guān)鍵策略目標(biāo)KSO法； 關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA法； 關(guān)鍵成功因素CSF法； 關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA法；多元分析法等。 國內(nèi)先進(jìn)方法：借鑒國外先進(jìn)理念和方法，結(jié)合中國 企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造的方法

24、 46三（二）主要方法2、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法財(cái)務(wù)策略運(yùn)營策略客戶策略經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核指標(biāo)確定47三（二）主要方法2、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)1 目標(biāo)分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四方面的目標(biāo)2 將目標(biāo)分解為指標(biāo)將四個(gè)方面的目標(biāo)細(xì)分為不同角度的指標(biāo)3 指標(biāo)分解將不同角度的指標(biāo)細(xì)分為具體的指標(biāo)448案例：某服裝公司經(jīng)分析研究，確定了公司目標(biāo)成為可持續(xù)發(fā)展的知名服裝公司。其戰(zhàn)略是三步走，第一步穩(wěn)定客戶，提高產(chǎn)能；第二步開拓市場，建立品牌；第三步推銷品牌，兼營其它。三（二）主要方法2、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法提升管理隊(duì)伍建設(shè)增長利潤提高產(chǎn)能籌建品牌成為可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)49三（二）主

25、要方法2、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法籌建品牌主要因素第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)商業(yè)策劃完成時(shí)間第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)總經(jīng)理市場調(diào)研完成的時(shí)間設(shè)計(jì)的產(chǎn)品數(shù)量銷售體系建立的時(shí)間第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)經(jīng)理50三（二）主要方法2、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法提高產(chǎn)能主要因素標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能廠長第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)車間工藝改造計(jì)劃完成率廠長尾部車間產(chǎn)能尾部車間主任裁床車間產(chǎn)能裁床車間主任縫紉車間產(chǎn)能縫紉車間產(chǎn)能第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)車間工藝改造論證時(shí)間車間工藝員設(shè)備采購與工程計(jì)劃達(dá)標(biāo)率設(shè)備動(dòng)力部主任與總經(jīng)理助理崗位說明書的編制情況品質(zhì)部經(jīng)理與車間主任熟練工人所占比例車間主任第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)工人培訓(xùn)時(shí)間車間主任、人力資源經(jīng)理熟練工人

26、流失率車間主任、人力資源經(jīng)理第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)51三（二）主要方法2、企業(yè)戰(zhàn)略牽引法增長利潤主要因素利潤增長率總經(jīng)理第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)銷售額增長率業(yè)務(wù)經(jīng)理毛利率業(yè)務(wù)經(jīng)理期間費(fèi)用占銷售額的比例總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用同比降低率廠長第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)北美市場銷售額增長率北美部經(jīng)理歐洲市場銷售額增長率歐洲部經(jīng)理北美市場毛利率北美部經(jīng)理歐洲市場毛利率歐洲部經(jīng)理銷售費(fèi)用占銷售額的比例業(yè)務(wù)經(jīng)理管理費(fèi)用占銷售額的比例總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例財(cái)務(wù)經(jīng)理采購成本挖潛額采購部經(jīng)理制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率各車間主任與設(shè)備動(dòng)力部主任標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率車間主任外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)老客戶

27、銷售額增長率客戶服務(wù)員新顧客的數(shù)量外貿(mào)業(yè)務(wù)員北美市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例美國部經(jīng)理歐洲市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例美國部經(jīng)理主料采購成本挖潛額北美部經(jīng)理輔料采購成本挖潛額歐洲部經(jīng)理第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)52三（二）主要方法3、雙向多維指標(biāo)提取法案例：某制造企業(yè)擬訂五年發(fā)展規(guī)劃。通過討論明確公司愿景，找出關(guān)鍵成功領(lǐng)域，明確公司戰(zhàn)略，再找出公司關(guān)鍵成功因素，最后按四方面確立績效指標(biāo)體系。 該公司與咨詢機(jī)構(gòu)合作發(fā)明采用了雙向多維指標(biāo)提取法，完成了本公司建立績效指標(biāo)體系的工作。53三（二）主要方法4、模型法案例：某能源企業(yè)制定績效指標(biāo)體系，采用了模型法。先用頭腦風(fēng)暴法理出公司關(guān)鍵成功因素，再據(jù)此理出將現(xiàn)有

28、績效指標(biāo)及新選擇的績效指標(biāo)與關(guān)鍵成功因素進(jìn)行聯(lián)系分析，看其相互關(guān)系緊密程度，以此確定個(gè)指標(biāo)的重要性，從而明確關(guān)鍵績效指標(biāo)。54三（二）主要方法4、模型法55三（二）主要方法5、確定主要方面績效指標(biāo)財(cái)務(wù)參考指標(biāo)56三（二）主要方法5、確定主要方面績效指標(biāo)客戶參考指標(biāo)57三（二）主要方法5、確定主要方面績效指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程參考指標(biāo)58三（二）主要方法5、確定主要方面績效指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長參考指標(biāo)59三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1、確定企業(yè)績效指標(biāo)（1）以國資委績效指標(biāo)為重要依據(jù) 國有企業(yè)可以國資委績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)為重要依據(jù)，同時(shí)選擇前述某種方法，統(tǒng)籌確定本企業(yè)績效指標(biāo)。60評(píng)價(jià)指標(biāo)基本指標(biāo)

29、修正指標(biāo)評(píng)議指標(biāo)評(píng)價(jià) 內(nèi)容權(quán)數(shù)100指標(biāo)權(quán)數(shù)100指標(biāo)權(quán)數(shù)100指標(biāo)權(quán)數(shù)100財(cái)務(wù)效益狀況38凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率2513資本保值增值率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費(fèi)用利潤率128810經(jīng)營者基本素質(zhì)18產(chǎn)品市場占有能力(服務(wù)滿意度)16基礎(chǔ)管理水平12資產(chǎn)營運(yùn)狀況18總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率99存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率558發(fā)展創(chuàng)新能力14經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略12在崗員工素質(zhì)10償債能力狀況20資產(chǎn)負(fù)債率已獲利息倍數(shù)128現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率速動(dòng)比率1010技術(shù)裝備更新水平(服務(wù)硬環(huán)境)10綜合社會(huì)貢獻(xiàn)8發(fā)展能力狀況24銷售(營業(yè))增長率資本積累率1212三年資本平均增長率三年銷

30、售平均增長率技術(shù)投入比率987最終評(píng)價(jià)分80%20%61三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1（2）建立企業(yè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)置公司指標(biāo)表財(cái)務(wù)方面績效指標(biāo)權(quán)重客戶方面績效指標(biāo)權(quán)重合計(jì)合計(jì)學(xué)習(xí)與成長方面績效指標(biāo)權(quán)重內(nèi)部流程方面績效指標(biāo)權(quán)重合計(jì)合計(jì)62三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1（3）公司級(jí)指標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)表63三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1（3）公司級(jí)指標(biāo)設(shè)置客戶指標(biāo)表64三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1（3）公司級(jí)指標(biāo)設(shè)置內(nèi)部流程指標(biāo)表65三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1（3）公司級(jí)指標(biāo)設(shè)置學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)表66三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1（

31、4）選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI: Key Performance Index KPI的精髓是指企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，“關(guān)鍵”則指企業(yè)在一定階段戰(zhàn)略上需要解決的關(guān)鍵問題；對(duì)企業(yè)平衡計(jì)分卡確定的四方面績效指標(biāo)，按照對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，一般控制在12個(gè)以內(nèi)；其他績效指標(biāo)可做為非關(guān)鍵績效指標(biāo)繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級(jí)績效指標(biāo)。67三（三）建立企業(yè)及其下屬單位的績效指標(biāo)1（5）案例：某軍工企業(yè)公司級(jí)績效指標(biāo)體系財(cái)務(wù)方面績效指標(biāo)權(quán)重客戶方面績效指標(biāo)權(quán)重銷售收入/銷售額增長率市場占有率貨款回收項(xiàng)目中標(biāo)率利潤總額/凈利潤客戶滿意度經(jīng)營性現(xiàn)金流的管理總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率/凈

32、資產(chǎn)收益率應(yīng)收賬款占用率合計(jì)50合計(jì)10學(xué)習(xí)與成長方面績效指標(biāo)權(quán)重內(nèi)部流程方面績效指標(biāo)權(quán)重員工培訓(xùn)的達(dá)標(biāo)率銷售合同的履約率關(guān)鍵崗位員工流失率質(zhì)量體系管理技安環(huán)保技改立項(xiàng)實(shí)施及達(dá)標(biāo)率人崗匹配度合計(jì)10合計(jì)3068三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo)（1）了解把握企業(yè)KPI，按照本單位職責(zé)、權(quán)限考慮本單位KPI定位69三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo)（2）各單位按不同性質(zhì)分類確定績效指標(biāo)生產(chǎn)單位、服務(wù)單位、經(jīng)營部門、職能管理部門、黨群部門其中：生產(chǎn)單位、服務(wù)單位主要與財(cái)務(wù)類KPI、客戶類KPI指標(biāo)對(duì)接，兼顧其他；經(jīng)營部門主要與財(cái)務(wù)類KPI、客戶類KPI和內(nèi)部流程類KPI指標(biāo)對(duì)接，兼顧學(xué)

33、習(xí)與成長類指標(biāo)；職能部門、黨群部門主要與內(nèi)部流程類KPI、學(xué)習(xí)與成長類KPI對(duì)接，兼顧其他指標(biāo)。70（3）根據(jù)本單位KPI定位，具體選擇本單位KPI指標(biāo)首先按照本單位、部門性質(zhì)與企業(yè)KPI指標(biāo)對(duì)接，確定本單位、部門績效指標(biāo)；然后按照對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性程度，從中選擇本單位、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，一般控制在12個(gè)左右。其他績效指標(biāo)可做為非關(guān)鍵績效指標(biāo)繼續(xù)保留，或做為企業(yè)二級(jí)績效指標(biāo)。三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo)71三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo)（4）正確確定單位KPI指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)首先正確確定企業(yè)年度KPI指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制定年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，以此作為確定各單位年度KPI指

34、標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)；其次，各單位一般采取以前三年平均值為基礎(chǔ)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求和企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，分別確定各KPI指標(biāo)目標(biāo)值，其中可分設(shè)必須完成值，努力完成值。比如，若Bi為績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，則Ai的標(biāo)準(zhǔn)高于Bi，可設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)分值；Ci、Di、Ei的標(biāo)準(zhǔn)低于Bi，可設(shè)置扣減分值。72三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo)（5）正確確定單位KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)首先確定總分?jǐn)?shù)，一般選擇1000分制；然后根據(jù)各績效指標(biāo)的權(quán)重分別配置總分值；各績效指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)指標(biāo)將來可能的實(shí)現(xiàn)程度確定，劃分為不同檔次，檔次劃分的多少根據(jù)指標(biāo)的性質(zhì)和特征來確定，可根據(jù)需要設(shè)置二至五檔，如Ai、Bi、Ci、Di、E

35、i，其中Ai為最高檔，每個(gè)檔次都可設(shè)置為績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。將各績效指標(biāo)配置總分值，按照檔次劃分分別配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)即被確定。73三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo)確定某指標(biāo)及其目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)74三（三）2、確定企業(yè)內(nèi)部各單位KPI指標(biāo)確定某指標(biāo)及其目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)75三（三）3、舉例（1）以某經(jīng)營部門為例（2）以職能管理部門經(jīng)理部為例（3）以企業(yè)文化部（宣傳部）為例（4）以工會(huì)為例（5）以某生產(chǎn)單位為例76三（三）3、舉例（1）以某經(jīng)營部門為例77三（三）3、舉例（5）以某生產(chǎn)單位為例78三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)1、各類人

36、員績效指標(biāo)分類 可選四類，但現(xiàn)一般選前三類，第一類稱為業(yè)績指標(biāo)，第二、三類可合稱為態(tài)度行為指標(biāo)：業(yè)績指標(biāo)員工在履行崗位工作職責(zé)過程中所做出的工作成績。行為指標(biāo)員工履行崗位工作職責(zé)時(shí)的工作流程和行為狀況。態(tài)度指標(biāo)員工對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)、他人、工作本身較持久的肯定或否定的內(nèi)在反映傾向能力指標(biāo)員工完成崗位工作所應(yīng)具備的穩(wěn)定的個(gè)性心理特征79三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)2、分類確定各類人員績效指標(biāo)（1）分類要求 一要根據(jù)企業(yè)以及所在單位績效指標(biāo)和各類人員崗位職責(zé)要求分別確定各類人員績效指標(biāo)； 二要根據(jù)各類人員不同工作性質(zhì)和勞動(dòng)特點(diǎn)分別確定其績效指標(biāo)。大體縱向、橫向各分為三層、三類，即縱向分為核心層、中堅(jiān)層

37、和基礎(chǔ)層，橫向分為管理類、技術(shù)類和操作類；也可按照職位分類細(xì)分類。80三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)2、分類確定各類人員績效指標(biāo)（2）分類情況 經(jīng)營決策類經(jīng)理層人員 指揮管理類單位、部門負(fù)責(zé)人 執(zhí)行操作類其他管理人員 技術(shù)研發(fā)人員 營銷人員 生產(chǎn)操作人員 輔助生產(chǎn)人員81三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)3、正確確定經(jīng)理層人員績效指標(biāo)（1）總經(jīng)理績效指標(biāo)： 業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)主要績效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核其履行職責(zé)態(tài)度、戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理所起作用、帶領(lǐng)經(jīng)營班子工作情況等。（2）副總經(jīng)理績效指標(biāo)： 業(yè)績指標(biāo)按照其職位職責(zé)權(quán)限與分管企業(yè)相關(guān)績效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核其履行職責(zé)態(tài)度、參與

38、戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理所起作用、帶領(lǐng)分管下屬工作情況等。 82舉例：經(jīng)理層人員績效指標(biāo)簡表績效要素名稱績效要素內(nèi)容權(quán)重績效標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率優(yōu)良中差凈利潤增長率本年度期末凈利 期初凈利潤銷售收入增長率其它重要績效指標(biāo)（也可在表外注釋）個(gè)人態(tài)度行為指標(biāo)對(duì)公司業(yè)績貢獻(xiàn)率對(duì)公司管理水平提升所起作用如：是否指導(dǎo)建立起一套管理制度，是否督促按此制度運(yùn)行崗位盡責(zé)情況100%83三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)4、正確確定企業(yè)內(nèi)各單位、部門負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)（1）單位、部門正職績效指標(biāo)： 業(yè)績指標(biāo)與所在單位、部門主要績效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核其履行職責(zé)態(tài)度、經(jīng)營管理所起作用、帶領(lǐng)本單位（部門）人員工作

39、情況等。（2）單位、部門副職績效指標(biāo)： 業(yè)績指標(biāo)按照其職位職責(zé)權(quán)限分工與分管所在單位、部門相關(guān)績效指標(biāo)相同； 態(tài)度行為指標(biāo)主要考核其履行職責(zé)態(tài)度、參與經(jīng)營管理所起作用、帶領(lǐng)分管下屬人員工作情況等。 84三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)5、正確確定其他人員績效指標(biāo) 包括其他管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、營銷人員、生產(chǎn)操作人員和輔助生產(chǎn)人員： 業(yè)績指標(biāo)根據(jù)本人職位應(yīng)承擔(dān)的本單位KPI指標(biāo)和職位說明書確定的工作任務(wù)等有關(guān)要求，相應(yīng)確定其個(gè)人業(yè)績指標(biāo)； 態(tài)度行為指標(biāo)可按不同職位工作特點(diǎn)有所區(qū)別，主要包括責(zé)任感、主動(dòng)性、執(zhí)行力、工作效率、違章守紀(jì)等。 一般同類職位人員的績效指標(biāo)可基本相同。6、分別舉例 （參見后

40、兩頁表）第一張為其他管理人員績效指標(biāo)參考表。85績效要素名稱績效要素內(nèi)容權(quán)重績效標(biāo)準(zhǔn)90分以上8980分7960分60分以下工作業(yè)績1.崗位工作職責(zé)完成情況2.領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)完成情況 1.擬訂年、月度工資計(jì)劃； 2.正確核定并計(jì)發(fā)有關(guān) 部門獎(jiǎng)金； 3、 1.起草年薪制改革方案； 2.擬訂今年特招人員計(jì)劃；80%工作行為1.工作態(tài)度2.協(xié)作精神 3.出勤接受工作任務(wù)、履行工作職責(zé)的精神狀態(tài)與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外含作時(shí)情況有無缺勤遲到、早退20%86 科技人員績效指標(biāo)參考表： 績效要素名稱績效要素內(nèi)容權(quán)重績效標(biāo)準(zhǔn)90分以上8980分7960分60分以下工作實(shí)績1. 崗位工作職責(zé)完成情況2.領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)完成情況

41、1.計(jì)劃研發(fā)任務(wù)完成 情況； 2.計(jì)劃基礎(chǔ)科研工作 進(jìn)展情況等； 1.臨時(shí)承接的研發(fā)任 務(wù)完成情況 2、80%工作行為1.工作態(tài)度2.集體科研項(xiàng)目中所起作用接受任務(wù)履行職責(zé)時(shí)精神狀態(tài)項(xiàng)目主持人、主要研發(fā)人、參與研發(fā)人、協(xié)助研發(fā)人20%87經(jīng)營管理、技術(shù)人員工作態(tài)度行為考核指標(biāo)88生產(chǎn)操作人員工作態(tài)度行為考核指標(biāo)89三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)7、正確確定員工績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（1）正確確定員工績效指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)對(duì)各位員工承擔(dān)的本單位（部門）年度績效指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解而成；或根據(jù)近年完成該項(xiàng)指標(biāo)成績合理確定； 對(duì)態(tài)度行為指標(biāo)，一般分優(yōu)、良、中、弱、差幾等，明確具體內(nèi)涵，根據(jù)

42、近年實(shí)際情況確定定性或定量目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。90三（四）建立各類人員的績效指標(biāo)7、正確確定員工績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（2）正確確定員工績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)首先確定總分?jǐn)?shù)，一般為100分制；其次確定權(quán)重，員工業(yè)績指標(biāo)權(quán)重應(yīng)大一些，行為、態(tài)度指標(biāo)權(quán)重小一些，前者與后者一般為8 2或91；在各自權(quán)重范圍內(nèi)，分別確定各指標(biāo)的具體權(quán)重及其分值；再次確定各指標(biāo)考核分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，一般分為五檔，優(yōu)、良、中、弱、差，按本指標(biāo)分?jǐn)?shù)分別配分。91四、正確實(shí)施對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)、反饋和改進(jìn)（一）正確確定績效評(píng)價(jià)關(guān)系（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)（四）正確反饋并改進(jìn)績效（二）正確制定并下達(dá)績效計(jì)劃92（一）正確確定績效評(píng)價(jià)關(guān)系1、建立企業(yè)績效管理體系（1）

43、大企業(yè)可成立企業(yè)績效管理委員會(huì) 職責(zé)：制定公司績效管理制度； 領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司的績效管理工作；確定公司績效目標(biāo)；確定公司各單位績效指標(biāo)；績效管理異議的最終裁定；績效獎(jiǎng)懲及其他有關(guān)重要事項(xiàng)的處理。 931、建立企業(yè)績效管理體系（2）確定主管企業(yè)績效管理日常工作部門 職責(zé)：擬訂、修訂公司的績效管理制度及績效管理實(shí)施辦法并提交績效考核委員會(huì)審批；組織實(shí)施公司對(duì)各單位及員工的績效管理；制訂各單位績效目標(biāo)責(zé)任書；組織處理單位及員工績效管理異議； 將單位績效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋到各單位以全面提升業(yè)績；將員工績效評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)； 負(fù)責(zé)辦理績效管理委員會(huì)的日常事務(wù)。（一）正確確定績效評(píng)價(jià)關(guān)系9

44、41、建立企業(yè)績效管理體系（3）確定數(shù)據(jù)提供部門 職責(zé)：經(jīng)績效管理委員會(huì)授權(quán)作為數(shù)據(jù)提供單位，負(fù)責(zé)提供專項(xiàng)績效指標(biāo)數(shù)據(jù)；擬訂相關(guān)專項(xiàng)績效指標(biāo)考核辦法，進(jìn)一步細(xì)化對(duì)該指標(biāo)的考評(píng)；收集整理授權(quán)管理范圍內(nèi)專項(xiàng)績效指標(biāo)數(shù)據(jù)并提出初步考核意見，報(bào)送績效主管管理部審定。 （一）正確確定績效評(píng)價(jià)關(guān)系95（一）正確確定績效評(píng)價(jià)關(guān)系1、建立企業(yè)績效管理體系（4）明確其他部門職責(zé)（5）明確各級(jí)管理者職責(zé)（6）明確員工職責(zé)962、明確評(píng)價(jià)主體和各級(jí)評(píng)價(jià)關(guān)系（1）董事會(huì)評(píng)價(jià)經(jīng)理層；（2）績效委員會(huì)評(píng)價(jià)各單位；（3）經(jīng)理層評(píng)價(jià)或委托有關(guān)部門評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各單位負(fù)責(zé)人；（4）各單位負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)下屬員工其中，經(jīng)營管理人員態(tài)度行

45、為指標(biāo)由企業(yè)內(nèi)外客戶關(guān)系部門、人員評(píng)議。（一）正確確定績效評(píng)價(jià)關(guān)系973、確定評(píng)價(jià)周期：一般情況：業(yè)績?cè)露仍u(píng)價(jià)；態(tài)度行為可季度或半年度、年度評(píng)價(jià)。（一）正確確定績效評(píng)價(jià)關(guān)系98（二）正確制定并下達(dá)績效計(jì)劃1、正確確定企業(yè)年度績效計(jì)劃圍繞公司績效指標(biāo)體系，由公司績效管理委員會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)等從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四方面研究各指標(biāo)年度目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。一般以上年完成數(shù)為基礎(chǔ)，也可以前三年完成平均數(shù)為基礎(chǔ)，再根據(jù)當(dāng)年企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化等情況，科學(xué)確定“跳一跳夠得著”的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。99（二）正確制定并下達(dá)績效計(jì)劃2、下達(dá)年度績效計(jì)劃給企業(yè)內(nèi)各單位、部門一般于每年二月，由公司發(fā)文件將公司績效計(jì)劃分解下

46、達(dá)給各單位、部門，并由總經(jīng)理和有關(guān)單位、部門負(fù)責(zé)人簽章。由于在討論公司年度績效計(jì)劃時(shí)，主要單位、部門負(fù)責(zé)人參加會(huì)議并發(fā)表意見，因此，在下達(dá)單位、部門績效計(jì)劃時(shí)可不再討論，以免雙方討價(jià)還價(jià)。 單位、部門年度績效計(jì)劃（目標(biāo)責(zé)任）書見下頁。100（二）正確制定并下達(dá)績效計(jì)劃101（二）正確制定并下達(dá)績效計(jì)劃3、各單位、部門分解落實(shí)年度績效計(jì)劃（1）將年度績效計(jì)劃分解到季度、月度；（2）將年度績效計(jì)劃分解落實(shí)到單位、部門副職；（3）將年度績效計(jì)劃分解落實(shí)到單位、部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)；（4）將年度績效計(jì)劃分解落實(shí)到每位員工，可以采取與員工簽定年度績效目標(biāo)責(zé)任書的形式?？梢耘c每位管理、科技人員簽定，也可只與主管以

47、上人員簽定；生產(chǎn)人員則下達(dá)年度生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃。 員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書見下頁102（二）正確制定并下達(dá)績效計(jì)劃103（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)1、按評(píng)價(jià)周期收集數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)單位績效104（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)105（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)2、計(jì)算單位評(píng)價(jià)結(jié)果（1）設(shè)各單位月度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為Mj（j=1，2，312），則各單位月度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+Lj （2）設(shè)單位年度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為，則各單位年度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如右：Y=年度指標(biāo)分值半年度指標(biāo)分值/2季度指標(biāo)分值/4月度指標(biāo)分值/12106（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)3、撰寫單位績效考核報(bào)告績效考核報(bào)告應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：（一

48、）上月各單位績效目標(biāo)達(dá)成情況；（二）上月各單位績效目標(biāo)達(dá)成存在的主要差距及原因分析；（三）上月各單位績效表現(xiàn)中的突出表現(xiàn)及獎(jiǎng)懲建議；（四）應(yīng)當(dāng)提交績效管理委員會(huì)裁決的績效異義；（五）上月各單位績效考核結(jié)果及其對(duì)各單位效益工資的最終影響； （六）根據(jù)各單位績效目標(biāo)達(dá)成存在的差距就是否修訂績效目標(biāo)責(zé)任書提出意見；（七）應(yīng)當(dāng)提交績效管理委員會(huì)決策的其他事項(xiàng)。 107（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)4、根據(jù)單位績效，評(píng)價(jià)單位負(fù)責(zé)人績效108（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià) 5、根據(jù)完成單位績效及崗位任務(wù)情況，評(píng)價(jià)其他人員績效109（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)6、按半年和年度評(píng)價(jià)員工工作態(tài)度行為主要是評(píng)價(jià)管理、科技人員。一般采取

49、個(gè)人述職，上級(jí)和有關(guān)內(nèi)外部客戶客觀評(píng)價(jià)方式。單位、部門負(fù)責(zé)人按工作關(guān)系組織有關(guān)內(nèi)外部客戶客觀評(píng)價(jià)。 工作態(tài)度行為評(píng)價(jià)表見下頁。110（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)1117、季、年度綜合評(píng)價(jià)各類人員績效（1）匯總單位負(fù)責(zé)人季度、年度業(yè)績考核結(jié)果，同時(shí)，由其在一定范圍內(nèi)述職，并組織有關(guān)方面和人員評(píng)議其態(tài)度行為；（2）匯總其他人員季度、年度業(yè)績考核結(jié)果，并組織有關(guān)方面和人員評(píng)議其態(tài)度行為；其中，經(jīng)營管理人員和技術(shù)研發(fā)人員可在一定范圍內(nèi)先行述職；（3）將各類人員業(yè)績考核結(jié)果和態(tài)度行為評(píng)價(jià)結(jié)果加權(quán)匯總，得出綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。見后附表（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)112（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)113（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)114

50、（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)8、計(jì)算年度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)經(jīng)營管理和技術(shù)研發(fā)人員年度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)=月度崗位業(yè)績類指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)1280%+（上半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)+下半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)）220%生產(chǎn)操作人員年度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)=月度崗位業(yè)績類指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)1290%+（上半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)+下半年度態(tài)度行為指標(biāo)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)）210%以上權(quán)重也可根據(jù)需要調(diào)整；經(jīng)營管理和技術(shù)研發(fā)人員態(tài)度行為評(píng)價(jià)也可按季度安排。115（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)9、確定各類人員年度評(píng)價(jià)等級(jí)（1）一般可分設(shè)五等，即優(yōu)秀、良好、合格、需要改進(jìn)、不可接受。如90分以上為優(yōu)秀，89-80分為良好，79-70分為合格，69-60分為

51、需要改進(jìn)，59分及以下為不可接受。（2）根據(jù)各類人員年度績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)分別確定其年度評(píng)價(jià)等級(jí)。116（三）正確實(shí)行績效評(píng)價(jià)年度綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)績效等級(jí)含意90(含)-100分優(yōu)秀指員工創(chuàng)造性地開展工作，績效結(jié)果顯著超出預(yù)期目標(biāo)，控制在5以內(nèi)80(含)-90分良好指員工積極開展工作，績效結(jié)果經(jīng)常超出預(yù)期目標(biāo)，控制在15以內(nèi)70(含)-80分合格指員工認(rèn)真開展工作，績效結(jié)果基本完成預(yù)期目標(biāo)60(含)-70分需要改進(jìn)指員工不能完成個(gè)別績效目標(biāo)，或不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，控制在3以內(nèi)60分以下不可接受指員工不能完成各項(xiàng)績效目標(biāo)，控制在2左右117（四）反饋并改進(jìn)績效1、明確反饋的必要性（1）不反饋考核無意義；績效

52、管理形不成一個(gè)閉環(huán)，缺少一個(gè)重要環(huán)節(jié)，無法有效發(fā)揮績效管理作用；（2）克服不愿進(jìn)行績效反饋的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) 績效管理是管理者的事，定了就完了； 擔(dān)心考核結(jié)果引起爭議，激化矛盾，得罪人。118（四）反饋并改進(jìn)績效2、營造有利于進(jìn)行績效反饋的氛圍和環(huán)境（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須樹立新的理念，大力支持進(jìn)行績效反饋；（2）逐步培育相應(yīng)企業(yè)文化，讓大多數(shù)人認(rèn)同進(jìn)行績效反饋的必要性；（3）學(xué)習(xí)掌握進(jìn)行績效反饋的方法。119（四）反饋并改進(jìn)績效3、采取書面和面談形式反饋；（1）對(duì)單位將企業(yè)績效管理委員會(huì)審定的單位績效考核報(bào)告提交給各單位；單位對(duì)出具的績效評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，可在接到評(píng)價(jià)結(jié)果后向績效管理委員會(huì)申訴，申訴有理的經(jīng)批準(zhǔn)可更改結(jié)果；無理的駁回。120（四）反饋并改進(jìn)績效（2）對(duì)各類人員考核人要與被考核人及時(shí)溝通，進(jìn)行績效面談。員工在閱讀年度綜合考核表后，應(yīng)在相應(yīng)欄目簽章，表明同意評(píng)價(jià)結(jié)果并接受評(píng)價(jià)建議。如果被考核