企業(yè)合并后、如何留住業(yè)務(wù)團隊

1、15/16企業(yè)合併後，如何留住業(yè)務(wù)團隊？購併雙方應(yīng)以營收為重，成本次之Matthias Bekier, Michael Shelton本文譯自 Keeping your sales force after the merger麥肯錫技刊, 2002年第4季 作者為麥肯錫雪梨分公司董事Matthias Bekier和芝加哥分公司副董事Michael Shelton80%的合併案中，高階主管會將營收成長列為合併首要目標(biāo)之一，然而，多數(shù)情況卻無法如願。擬進(jìn)行合併的公司往往專注於後續(xù)的整合和削減成本等工作，而忽略了維持日常業(yè)務(wù)的正常運作，導(dǎo)致較為緊張的客戶離去。最近紙漿業(yè)的一樁購併案，就因收購者過於注

2、重整合工作的種種細(xì)節(jié)，在一項例行的業(yè)務(wù)檢討中，對某供應(yīng)商反映的問題漫不經(jīng)心，因而失去一名最重要的大客戶。誠然，在合併完成後的三年內(nèi)，僅有12%的公司成長較過去快速，停滯不前的依舊停滯不前，許多原本績效傲人的公司，成長的腳步也慢了許多。營收動力的喪失成為許多合併案無法為股東創(chuàng)造價值的主因之一。在我們的諮詢經(jīng)驗中，合併案後無法如期達(dá)成營收目標(biāo)對盈虧底線造成的衝擊，遠(yuǎn)大於無法符合削減成本的預(yù)期目標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)在某樁合併案中，營收成長雖僅下滑1%，成本削減目標(biāo)必須上調(diào)25%才能打平收購時付的溢價。既然所有購併案中，近半無法如預(yù)期達(dá)成成本目標(biāo)，那麼維持營收成長就成為必定使命。營收的下滑拖垮許多合併案，公司

3、主管應(yīng)如何幸免這種情形呢？在他們盡力爭取分析師和投資人青睞的同時，更應(yīng)花功夫贏得客戶的心。公司往往以節(jié)省成本作為合併的理由，然而，表現(xiàn)最好的公司會在合併完成後，立即在合併的負(fù)面效應(yīng)浮現(xiàn)之前，就極力鞏固原有的客戶基礎(chǔ)。畢竟，公司永遠(yuǎn)有回頭緊縮成本的機會，但營收脆弱無比，客戶一旦琵琶別抱，就難以贏回他們的心。黃金業(yè)務(wù)團隊公司必須儘速展開挽留客戶並維持營收源源不斷的行動，一般而言，多數(shù)高階經(jīng)營團隊會在宣佈合併後關(guān)鍵的數(shù)日內(nèi)，專心處理法律和營運方面的各項細(xì)節(jié)。這些工作雖不可偏廢，但公司執(zhí)行長必須抽時間激勵第一線員工的士氣，讓他們對合併充滿期待。由於業(yè)務(wù)團隊是公司與顧客間關(guān)係最緊密的連繫橋樑，因此也成為

4、傳達(dá)合併利益最重要的代言人只要收服業(yè)務(wù)團隊的人心，合併後的新公司可望順利留住差不多顧客群。然而假如居於關(guān)鍵地位的業(yè)務(wù)人員對於合併的正面效益認(rèn)識不清，或是因公司內(nèi)部因素而分心，客戶就極有可能變節(jié)。有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業(yè)務(wù)員，提供優(yōu)厚的金錢報酬，並成立作戰(zhàn)指揮室（war rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰(zhàn)。而且，事先就備妥周詳?shù)膬?nèi)部溝通方案，在宣布合併當(dāng)天趕忙全面執(zhí)行，合併的相關(guān)細(xì)節(jié)通常最先對業(yè)務(wù)部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員假如完全進(jìn)入狀況，他們說服顧客同意合併結(jié)果的成效將更顯著。切記，因公司進(jìn)行合併而產(chǎn)生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發(fā)動攻擊的絕佳

5、環(huán)境。不出幾天，就會有人打電話給你手下最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，邀請前去面談新工作，也會有人積極地對你的顧客大獻(xiàn)殷勤。有太多公司在合併過程中，一時不察對手的積極動作，而付出慘重代價。例如Commerce Bancorp的沉船計劃，只要合併的競爭對手有一家分行關(guān)閉，該公司當(dāng)?shù)氐姆中袉T工即可領(lǐng)取一筆為數(shù)可觀的獎金。除非事前已備妥留住人才計劃，否則合併案宣佈當(dāng)天，難免損失重要的業(yè)務(wù)人員，甚至連帶他們的顧客在內(nèi)。這份計劃必須包括周詳?shù)臏贤üぷ鳌⒚鞔_清晰的整合步驟，以及適當(dāng)?shù)膶嵸|(zhì)獎勵。溝通、溝通、再溝通宣布合併後的一片忙亂當(dāng)中，主管對於與員工進(jìn)行溝通這件事，常常是口惠而實不至。假如公司的目標(biāo)在於留住顧客，提高營收

6、，這種作法可就大錯特錯。合併案一經(jīng)宣布，員工馬上就想明白合併是否有道理，以及公司將會發(fā)生什麼改變。業(yè)務(wù)團隊之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個組織。但是最常發(fā)生的狀況是，大多數(shù)員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內(nèi)部網(wǎng)路上的一則通訊而已。由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經(jīng)理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好的競爭對手打來的電話，因此執(zhí)行長假如未立即進(jìn)行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動作也太慢。這正是最近收購一家半導(dǎo)體公司的執(zhí)行長所得到的教訓(xùn)，他確實親自到基層辦公室走動，然而動作不夠快：當(dāng)他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時，赫然發(fā)現(xiàn)十二名業(yè)務(wù)

7、員當(dāng)中，有九名已經(jīng)被競爭對手挖角。為幸免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執(zhí)行長應(yīng)該趕忙動身，向那些直接面對顧客的員工進(jìn)行簡報。只要一天走二至三個都市，與各地業(yè)務(wù)代表及其經(jīng)理會面，特別是不確定感最強烈的被合併公司人員，大多數(shù)執(zhí)行長就能在合併宣布後三到七天內(nèi)，走遍所有要緊據(jù)點。這種作法的目標(biāo)在於：激發(fā)熱情，確保業(yè)務(wù)人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要的恐慌。執(zhí)行長也應(yīng)該撥出至少一、兩個小時的時間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多全然是子虛烏有。例如，某兩家企業(yè)進(jìn)行合併時，收購公司的執(zhí)行長專門驚訝地得知，被合併公司的業(yè)務(wù)員難道聽說他們所隸屬的整個企業(yè)總部將會解

8、散。這位執(zhí)行長利用問答時間，粉碎此一謠言，當(dāng)然也因而遏止了許多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員翻出履歷表，另謀高就。80%的合併案中，高階主管會將營收成長列為合併首要目標(biāo)之一，然而，多數(shù)情況卻無法如願。擬進(jìn)行合併的公司往往專注於後續(xù)的整合和削減成本等工作，而忽略了維持日常業(yè)務(wù)的正常運作，導(dǎo)致較為緊張的客戶離去。最近紙漿業(yè)的一樁購併案，就因收購者過於注重整合工作的種種細(xì)節(jié)，在一項例行的業(yè)務(wù)檢討中，對某供應(yīng)商反映的問題漫不經(jīng)心，因而失去一名最重要的大客戶。誠然，在合併完成後的三年內(nèi)，僅有12%的公司成長較過去快速，停滯不前的依舊停滯不前，許多原本績效傲人的公司，成長的腳步也慢了許多。營收動力的喪失成為許多合併案無法為

9、股東創(chuàng)造價值的主因之一。在我們的諮詢經(jīng)驗中，合併案後無法如期達(dá)成營收目標(biāo)對盈虧底線造成的衝擊，遠(yuǎn)大於無法符合削減成本的預(yù)期目標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)在某樁合併案中，營收成長雖僅下滑1%，成本削減目標(biāo)必須上調(diào)25%才能打平收購時付的溢價。既然所有購併案中，近半無法如預(yù)期達(dá)成成本目標(biāo)，那麼維持營收成長就成為必定使命。營收的下滑拖垮許多合併案，公司主管應(yīng)如何幸免這種情形呢？在他們盡力爭取分析師和投資人青睞的同時，更應(yīng)花功夫贏得客戶的心。公司往往以節(jié)省成本作為合併的理由，然而，表現(xiàn)最好的公司會在合併完成後，立即在合併的負(fù)面效應(yīng)浮現(xiàn)之前，就極力鞏固原有的客戶基礎(chǔ)。畢竟，公司永遠(yuǎn)有回頭緊縮成本的機會，但營收脆弱無比，

10、客戶一旦琵琶別抱，就難以贏回他們的心。黃金業(yè)務(wù)團隊公司必須儘速展開挽留客戶並維持營收源源不斷的行動，一般而言，多數(shù)高階經(jīng)營團隊會在宣佈合併後關(guān)鍵的數(shù)日內(nèi)，專心處理法律和營運方面的各項細(xì)節(jié)。這些工作雖不可偏廢，但公司執(zhí)行長必須抽時間激勵第一線員工的士氣，讓他們對合併充滿期待。由於業(yè)務(wù)團隊是公司與顧客間關(guān)係最緊密的連繫橋樑，因此也成為傳達(dá)合併利益最重要的代言人只要收服業(yè)務(wù)團隊的人心，合併後的新公司可望順利留住差不多顧客群。然而假如居於關(guān)鍵地位的業(yè)務(wù)人員對於合併的正面效益認(rèn)識不清，或是因公司內(nèi)部因素而分心，客戶就極有可能變節(jié)。有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業(yè)務(wù)員，提供優(yōu)厚的金錢報酬，並成立

11、作戰(zhàn)指揮室（war rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰(zhàn)。而且，事先就備妥周詳?shù)膬?nèi)部溝通方案，在宣布合併當(dāng)天趕忙全面執(zhí)行，合併的相關(guān)細(xì)節(jié)通常最先對業(yè)務(wù)部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員假如完全進(jìn)入狀況，他們說服顧客同意合併結(jié)果的成效將更顯著。切記，因公司進(jìn)行合併而產(chǎn)生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發(fā)動攻擊的絕佳環(huán)境。不出幾天，就會有人打電話給你手下最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，邀請前去面談新工作，也會有人積極地對你的顧客大獻(xiàn)殷勤。有太多公司在合併過程中，一時不察對手的積極動作，而付出慘重代價。例如Commerce Bancorp的沉船計劃，只要合併的競爭對手有一家分行關(guān)閉，該公司當(dāng)?shù)氐姆?/p>

12、行員工即可領(lǐng)取一筆為數(shù)可觀的獎金。除非事前已備妥留住人才計劃，否則合併案宣佈當(dāng)天，難免損失重要的業(yè)務(wù)人員，甚至連帶他們的顧客在內(nèi)。這份計劃必須包括周詳?shù)臏贤üぷ?、明確清晰的整合步驟，以及適當(dāng)?shù)膶嵸|(zhì)獎勵。溝通、溝通、再溝通宣布合併後的一片忙亂當(dāng)中，主管對於與員工進(jìn)行溝通這件事，常常是口惠而實不至。假如公司的目標(biāo)在於留住顧客，提高營收，這種作法可就大錯特錯。合併案一經(jīng)宣布，員工馬上就想明白合併是否有道理，以及公司將會發(fā)生什麼改變。業(yè)務(wù)團隊之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個組織。但是最常發(fā)生的狀況是，大多數(shù)員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內(nèi)部網(wǎng)路上的一則通訊而已。

13、由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經(jīng)理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好的競爭對手打來的電話，因此執(zhí)行長假如未立即進(jìn)行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動作也太慢。這正是最近收購一家半導(dǎo)體公司的執(zhí)行長所得到的教訓(xùn)，他確實親自到基層辦公室走動，然而動作不夠快：當(dāng)他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時，赫然發(fā)現(xiàn)十二名業(yè)務(wù)員當(dāng)中，有九名已經(jīng)被競爭對手挖角。為幸免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執(zhí)行長應(yīng)該趕忙動身，向那些直接面對顧客的員工進(jìn)行簡報。只要一天走二至三個都市，與各地業(yè)務(wù)代表及其經(jīng)理會面，特別是不確定感最強烈的被合併公司人員，大多數(shù)執(zhí)行長就能在合併宣布後三到七天內(nèi)，走遍所有要緊據(jù)

14、點。這種作法的目標(biāo)在於：激發(fā)熱情，確保業(yè)務(wù)人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要的恐慌。執(zhí)行長也應(yīng)該撥出至少一、兩個小時的時間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多全然是子虛烏有。例如，某兩家企業(yè)進(jìn)行合併時，收購公司的執(zhí)行長專門驚訝地得知，被合併公司的業(yè)務(wù)員難道聽說他們所隸屬的整個企業(yè)總部將會解散。這位執(zhí)行長利用問答時間，粉碎此一謠言，當(dāng)然也因而遏止了許多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員翻出履歷表，另謀高就。臨時性的獎金方案當(dāng)然所費不貲，然而相較於營業(yè)額下降所造成的衝擊，其實還是專門值得。最近一宗合併交易中，收購者估計其獎金方案大概需花費6百萬美元。然而，相對的風(fēng)險為合併後公司

15、營收約2%到5%會受到影響，亦即每年2千萬到5千萬美元，因此就算過於大方，還是情有可原。成立作戰(zhàn)指揮室在優(yōu)厚的獎勵方案，對合併目標(biāo)的充分瞭解，以及治理階層的大力支持為後盾之下，第一線的銷售人員自然應(yīng)該對個別顧客伸出觸角，傳達(dá)正面訊息。然而，假如希望業(yè)務(wù)代表足以獨力應(yīng)付顧客一定會提出的各種問題，以及競爭對手的各種伎倆，那可就大錯特錯。惋惜的是，這正是多數(shù)合併案出現(xiàn)的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)經(jīng)理過於專注在整合問題上，放任第一線人員孤軍奮鬥。為解決此一問題，成立臨時性的治理架構(gòu)能發(fā)揮作用並留住更多顧客。成功的收購者會成立業(yè)務(wù)作戰(zhàn)指揮室，或是過渡性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團隊，通常由雙方二至四名表現(xiàn)傑出的資深業(yè)務(wù)人員領(lǐng)軍，並搭配資

16、淺的員工處理雜務(wù)。上述人員全都免兼例行職務(wù)，奉命在3-12個月的過渡期間，協(xié)助公司留住顧客，維持營業(yè)額水準(zhǔn)。作戰(zhàn)指揮室應(yīng)獲得充分授權(quán)，免受層層關(guān)卡限制，可當(dāng)場做出決定，並擁有和高階主管溝通的優(yōu)先管道。這類團隊在維持公司營業(yè)額水準(zhǔn)方面扮演極為關(guān)鍵的角色，它可協(xié)助新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)階層擬定詳細(xì)的訊息，讓顧客明白如何因合併而受益，有時候還可配合簡報所需，針對不同顧客設(shè)計銷售工具。它的另一個角色則是有助於瞭解顧客所關(guān)切的問題及競爭對手策略的情報交流中心，視情況作出適當(dāng)回應(yīng)，並加以散布。當(dāng)某位重要顧客提出某項關(guān)切時，作戰(zhàn)指揮室能夠提請負(fù)責(zé)的主管注意，好讓他們親自處理這個問題；亦可針對有關(guān)公司新產(chǎn)品及新服務(wù)項目

17、方面的不明白，加以澄清，並充分運用來自各個不同公司部門的專才及市場情報，發(fā)展出有創(chuàng)意的交叉行銷工具。此外，作戰(zhàn)指揮室可與業(yè)務(wù)部門合作，找出有動搖跡象的顧客並緊密觀察，因為在整合的亂局當(dāng)中，業(yè)務(wù)經(jīng)理往往忽略了這一點而任其流失（見圖二）。它可協(xié)助業(yè)務(wù)代表依獲利率（而非總營收）排定顧客優(yōu)先次序，凡是具有類似的挽留問題，可採用類似方法處理的客戶，都編在同一組，而即將面臨續(xù)約問題的客戶則特別加以標(biāo)記（見圖三）。對於高度優(yōu)先的客戶，則由作戰(zhàn)指揮室確保事先擬定完整的挽留計劃。這類計畫專門重要的一部份在於，必須徹底瞭解促成特定顧客產(chǎn)生忠誠度的緣故為何，究竟是因產(chǎn)品、業(yè)務(wù)人員對顧客的關(guān)心，還是服務(wù)水準(zhǔn)，從而決定

18、應(yīng)該運用何種行銷訊息及挽留手法。最後，作戰(zhàn)指揮室的成員每週應(yīng)與業(yè)務(wù)人員開會，檢討最新的客戶動態(tài)報告。作戰(zhàn)指揮室的成功關(guān)鍵在於其人員編制特別是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。作戰(zhàn)指揮室中的人員若素質(zhì)不高又不尊重業(yè)務(wù)經(jīng)理，注定淪為另一個無用的官僚組織。雖然在合併過程中，讓頂尖的業(yè)務(wù)人員繼續(xù)在前線作戰(zhàn)是誘人的選擇，但他們的敏銳重心與彈性，使他們在作戰(zhàn)指揮室中能發(fā)揮更大的成效，作為維持營收成長最有效的工具之一。這裡有一個例子，是美國西北部兩家化學(xué)公司進(jìn)行合併時，作戰(zhàn)指揮室所扮演的角色。有一家競爭對手對併入公司的顧客使出專門厲害的一招，宣稱合併後服務(wù)水準(zhǔn)將會降低，因為收購公司向以服務(wù)不佳著稱。在來勢洶洶的訂價策略搭配之下，這套說詞讓該競爭對手搶到一部份顧客。作戰(zhàn)指揮室隨即聽聞此一發(fā)展，並趕忙擬出對策。併入公司馬上發(fā)表書面聲明，承諾將維持原有服務(wù)水準(zhǔn)，且視情況需要，由主管親自致電或拜訪顧客；立即推出來自收購公司且競爭對手無法媲美的產(chǎn)品，並佐以銷售文宣，證明競爭對手所稱不實。這些改變，在兩週內(nèi)就週知整個業(yè)務(wù)團隊，有效防堵了競爭對手的攻勢。另一個例子是一樁金融機構(gòu)合併案，收購公司一名業(yè)務(wù)代表發(fā)現(xiàn)雙方