項目計劃的選擇與執(zhí)行方案

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839六標(biāo)準(zhǔn)差差之戰(zhàn)略略創(chuàng)新：項目計計劃的選選擇與執(zhí)執(zhí)行The Strrateegicc Innnovvatiion of Sixx Siigmaa: AAn iinnoovattivee waay tto sseleect andd immpleemennt tthe proojecct潘浙楠國立成功功大學(xué)統(tǒng)統(tǒng)計學(xué)系系摘要六標(biāo)準(zhǔn)差差(Siix SSigmma)系系繼全面面質(zhì)量經(jīng)經(jīng)營(TTQM)后的一一個以數(shù)數(shù)據(jù)為導(dǎo)導(dǎo)向的流流程管理理(prroceess mannageemennt)方方法。它它系以財財務(wù)績效效為評量量準(zhǔn)則，強調(diào)流流程改善善及控制制，并透透過一套套完整

2、的的教育訓(xùn)訓(xùn)練，執(zhí)執(zhí)行系列列項目改改善計劃劃以達成成顧客滿滿意，企企業(yè)永續(xù)續(xù)經(jīng)營之之目標(biāo)。六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差可說說是一種種整合性性的質(zhì)量量管理方方法，透透過流程程分析我我們可找找出關(guān)鍵鍵質(zhì)量特特性/企業(yè)績績效指針針，然后后從源頭頭及流程程中不斷斷地探索索如何減減少并控控制影響響產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的變變異。換換言之，追根根究底，止于至至善才才是六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差解解決問題題的核心心精神。至于創(chuàng)新新則包含含了觀念念、技術(shù)術(shù)、戰(zhàn)略略、組織織、制度度、流程程、產(chǎn)品品、市場場及服務(wù)務(wù)等創(chuàng)新新。企業(yè)業(yè)必須不不斷因應(yīng)應(yīng)市場的的快速變變化，迅迅速地針針對上述述項目作作出適時時地調(diào)整整與推陳陳出新，以期拉拉開與競競爭對手手的距離

3、離。這關(guān)關(guān)系著一一個企業(yè)業(yè)的存亡亡與未來來發(fā)展，而戰(zhàn)略略創(chuàng)新則則可為企企業(yè)的發(fā)發(fā)展提供供正確的的方向。本文乃乃著眼于于六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差之戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新新。眾所所周之，企業(yè)待待處理的的問題錯錯綜復(fù)雜雜，有些些系中、長期，有些則則是短期期亟待解解決的問問題。透透過六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差，我們可可以提升升產(chǎn)品及及服務(wù)的的質(zhì)量與與競爭力力，因此此項目改改善計劃劃的選擇擇與優(yōu)先先次序的的排定便便顯得格格外地重重要。本文嘗試試提出六六標(biāo)準(zhǔn)差差項目計計劃的選選取準(zhǔn)則則，供企企業(yè)在制制定六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差戰(zhàn)戰(zhàn)略時的的參考。同時，針對六六標(biāo)準(zhǔn)差差計劃執(zhí)執(zhí)行步驟驟的現(xiàn)況況與未來來作進一一步的闡闡述與說說明。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新、六六標(biāo)準(zhǔn)差差、藍

4、海海策略壹、緒論論六標(biāo)準(zhǔn)差差為繼全全面質(zhì)量量管理（TQMM）之后后一個新新興追求求卓越質(zhì)質(zhì)量的流流程管理理方法，它強調(diào)調(diào)藉由制制(流)程能力力的改善善，提升升產(chǎn)品或或服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，是是一種去去除制造造過程中中的浪費費以達到到節(jié)省成成本和時時間的一一種哲學(xué)學(xué)。 SSigmma是希希臘字母母的，統(tǒng)計計學(xué)中的的Siggma是是一組資資料的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差。6提供了了一種衡衡量變異異的方法法。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差可反反映數(shù)據(jù)據(jù)偏離平平均值的的程度。若數(shù)據(jù)據(jù)呈常態(tài)態(tài)分配，則999.733%的數(shù)數(shù)據(jù)點會會落在離離平均值值的正負負3 倍標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差之之區(qū)間內(nèi)內(nèi)。所謂謂六標(biāo)差差制程系系就中長長期而言言，每百百萬個產(chǎn)產(chǎn)品僅有有3.44個

5、產(chǎn)品品會落在在規(guī)格界界限外。六標(biāo)準(zhǔn)差差(Siix SSigmma)管理理于19987年年在當(dāng)時時美國摩摩托羅拉拉(Mootorrolaa)公司司執(zhí)行長長Bobb Gaalviin領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下正式式推出，旋即受受到美國國國家質(zhì)質(zhì)量獎的的肯定。奇異公公司于119955年更展展開全面面的實施施，積極極地將六六標(biāo)準(zhǔn)差差管理推推展到所所有重要要關(guān)鍵的的制程上上，成效效顯著，造成國國際的大大轟動，蔚為二二十一世世紀(jì)最受受矚目的的管理熱熱潮。國國內(nèi)外學(xué)學(xué)術(shù)界及及實務(wù)界界對推動動六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的成成功因素素及實施施模式亦亦紛紛進進行熱烈烈的探討討與研究究。六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差雖雖是制造造業(yè)衡量量質(zhì)量缺缺點的一一種方法法，近年年

6、來，許許多公司司已將六六標(biāo)準(zhǔn)差差的方法法延伸至至顧客滿滿意度及及服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的提提升上。創(chuàng)新(iinnoovattionn)與改改善(iimprroveemennt)不不同，依依經(jīng)濟學(xué)學(xué)家熊彼彼得的定定義：創(chuàng)創(chuàng)新是把把生產(chǎn)要要素重新新組合并并改變其其生產(chǎn)功功能，以以滿足市市場需求求并創(chuàng)造造利潤(即產(chǎn)品品出售的的價格減減去成本本)。一般般六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差/質(zhì)量的的改善方方案均著著眼于生生產(chǎn)/服務(wù)成成本的降降低與效效率的提提高，以以期增強強企業(yè)的的競爭力力。而六六標(biāo)準(zhǔn)差差之創(chuàng)新新則強調(diào)調(diào)增加產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的的附加價價值(vvaluue-aaddeed)，即我們們所說的的突破性性思維(breeaktthroo

7、ughh thhinkkingg)。創(chuàng)創(chuàng)新對個個人或組組織均可可產(chǎn)生關(guān)關(guān)鍵的影影響，當(dāng)當(dāng)改善活活動進入入維持(maiinteenannce)階段或或已到了了生產(chǎn)/服務(wù)成成本無法法再進一一步降低低的瓶頸頸(boottlleneeck)階段，此時藉藉由產(chǎn)品品/服務(wù)的的創(chuàng)新、系統(tǒng)/流程的的創(chuàng)新或或制度的的創(chuàng)新所所開創(chuàng)的的新系統(tǒng)統(tǒng)(Neew ssysttem)會為企企業(yè)帶來來意想不不到的突突破與收收獲。例例如人類類早期使使用鍋灶灶煮飯，影響飯飯粒質(zhì)量量/可口程程度的因因素有柴柴火的多多寡，燃燃燒時間間、米粒粒與水的的比例等等，實驗驗設(shè)計/質(zhì)量改改善計劃劃有助于于找到此此一舊系系統(tǒng)的最最佳因子子水平組組

8、合。但但飯粒質(zhì)質(zhì)量的改改善在電電飯鍋/電子鍋鍋(新系統(tǒng)統(tǒng))的發(fā)明明問世后后又進入入了一個個新的境境界，這這就是改改善與創(chuàng)創(chuàng)新最大大的區(qū)別別，如圖圖1所示。時間成本ImprovementMaintenanceInnovation/breakthroughNew systemOld system圖1 創(chuàng)創(chuàng)新與改改善之區(qū)區(qū)別藉由上例例之說明明，可知知改善是是針對舊舊系統(tǒng)的的改良(reffineemennt)以以提升其其質(zhì)量/效率。而創(chuàng)新新則針對對舊系統(tǒng)統(tǒng)的限制制作進一一步地突突破與變變革(cchannge)，改變變其生產(chǎn)產(chǎn)功能以以期增加加新的價價值，吸吸引更多多的顧客客、創(chuàng)造造更大的的利潤。任何企企

9、業(yè)的永永續(xù)經(jīng)營營均離不不開顧客客，既然然六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差是一一個以數(shù)數(shù)據(jù)為導(dǎo)導(dǎo)向的流流程管理理，因此此在選擇擇六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差或精精實六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差(Leaan 66)項目計計劃之前前，我們們有必要要對企業(yè)業(yè)流程管管理系統(tǒng)統(tǒng)(buusinnesss prroceess mannageemennt ssysttem)作一剖剖析，如如圖2所示。Customer-FocusedObjectivesOutput:Critical to Customer (CTC)Process:Key ProcessesIndicators of ProcessPerformance on FlowchartStandards:Pr

10、ocessPerformanceStandards顧客的期望對顧客而言之關(guān)鍵輸出關(guān)鍵制程流程架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化定義 CTC(Critical-to-customer)定義內(nèi)部制程及衡量指標(biāo)顧客期望與目前制程之缺口分析(Gap Analysis)定義6之ProjectCOPIS圖2. 企業(yè)流流程管理理系統(tǒng)此外，SSIPOOC(ssuppplieer, inpput, prroceess, ouutpuut, cusstommer)則是任任何企業(yè)業(yè)供應(yīng)鍵鍵或價值值鍵(vvaluue sstreeam)上的五五大組成成要素。一般而而言，在在選擇/定義6項目計計劃時，我們必必須聆聽聽顧客的的聲音/期望(ccu

11、sttomeer vvoicce/ffocuusedd obbjecctivves)，找出出對顧客客而言的的關(guān)鍵輸輸出(ccritticaal tto ccusttomeers)，再透透過流程程分析(proocesss ffloww chhartt)找出出影響關(guān)關(guān)鍵制程程 (kkey proocesss)的的質(zhì)量衡衡量指針針(quualiity chaaraccterristticss)。在在定義出出影響內(nèi)內(nèi)部關(guān)鍵鍵制程的的質(zhì)量衡衡量指針針后，我我們可針針對制程程之現(xiàn)況況進行制制程能力力分析(proocesss ccapaabillityy annalyysiss)。找找出顧客客期望與與目前制

12、制程(eexisstinng pproccesss)間之之缺口(gapp)，即即可著手手定義六六標(biāo)準(zhǔn)差差之項目目計劃。聆聽顧顧客的聲聲音，將將顧客的的期望轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)成設(shè)計計及制程程上的要要求/規(guī)格，即所謂謂的質(zhì)量量機能展展開(qquallityy fuuncttionn deeplooymeent)。至于于顧客未未提供要要求的KKPI，企業(yè)亦亦可透過過標(biāo)竿分分析(bbencchmaarkiing)找出其其主要競競爭對手手的KPPI，再再進行缺缺口分析析(gaap aanallysiis)，以定義義六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差之項項目計劃劃。項目計劃劃選取的的準(zhǔn)則本人參考考Eckkes(20005)在在其Siix SS

13、igmma EExeccutiion一一書中所所列舉下下列執(zhí)行行六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差方案案之八個個步驟，并依個個人推動動六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差之經(jīng)經(jīng)驗加以以進一步步闡釋：定義企業(yè)業(yè)的策略略性目標(biāo)標(biāo)：業(yè)者者可利用用標(biāo)竿分分析及質(zhì)質(zhì)量機能能展開進進行制程程現(xiàn)況之之缺口分分析找出企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵制程：業(yè)者可可利用流流程圖、制程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寫(pproccesss maappiing)，要因因分析矩矩陣(ccausse-eeffeect mattrixx)及失失效模式式影響分分析(FFMEAA)等手手法找出出關(guān)鍵制制程。確認制程程擁有者者(prroceess ownner)：業(yè)者者可利用用cusstommer-supppliier模

14、模式(CC/S moddel)及需求求分析厘厘清prroceess ownner、supppliier及及cusstommer間間的關(guān)系系及其需需求。決定可衡衡量的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)(KPII)及可可量度的的工具(mettriccs)：平衡計計分卡(ballancced scooreccardd)不失失為企業(yè)業(yè)制訂策策略性目目標(biāo)之量量度工具具。針對KPPI進行行相關(guān)資資料的搜搜集。一般而言言，項目目選取的的準(zhǔn)則(Sellecttingg crriteeriaa)可分分為1. 企企業(yè)效益益準(zhǔn)則(Bussineess bennefiits Criiterria)(a) 對對外部客客戶及其其需求的的影

15、響。(b) 對對公司營營運策略略及競爭爭地位之之影響(Imppactt)。(c)對核核心競爭爭力(CCoree coompeetennce)的影響響。(d) 財財務(wù)效益益之影響響(含質(zhì)量量成本之之降低、效率之之提升、銷售額額之增加加、市場場占有率率之提高高等)。(e) 急急迫性(Urggenccy)：預(yù)估解解決問題題所需的的前置時時間(LLeadd tiime)。(f) 趨趨勢(TTrennd)：未解決決之問題題是否會會隨時間間而進一一步擴大大。(g)順順序或依依賴度：其它改改善計劃劃是否仰仰賴此一一問題之之解決。2.可可行性準(zhǔn)準(zhǔn)則(FFeassibiilitty CCritteriia)(a

16、) 所所需之資資源(含人、時間、經(jīng)費等等)如何？(b) 專專業(yè)知識識及技術(shù)術(shù)是否具具備？(c) 復(fù)復(fù)雜度(Commpleexitty)如如何？(d) 成成功的可可能性如如何？(e)相關(guān)單單位的支支持為何何？3. 組組織影響響準(zhǔn)則(Orgganiizattionnal Imppactt Crriteeriaa)(a) 學(xué)學(xué)習(xí)效益益：經(jīng)由由此計劃劃可獲得得之新知知識(含對客客戶、流流程之深深入了解解)。(b)跨功能能(Crrosss-fuuncttionnal)效益：經(jīng)由此此計劃是是否可打打破部門門間之隔隔閡及幫幫助員工工學(xué)習(xí)成成長等。選擇首先先執(zhí)行的的項目：根據(jù)上上述企業(yè)業(yè)效益準(zhǔn)準(zhǔn)則，可可行性原

17、原則及組組織影響響原則，我們可可參考潘潘浙楠(20009)質(zhì)量管管理一書書中第113章的的質(zhì)量成成本分析析及第112章中中Imppactt/Trrendd分析(GGrouup NNomiinall Teechnniquues)，匯整整六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差改善善小組專專家之意意見及彼彼等所給給予之權(quán)權(quán)重后即即可排定定項目改改善計劃劃執(zhí)行之之優(yōu)先排排序。在著手推推動六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差方方案時，我們首首先應(yīng)建建立完善善的六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差推推動組織織，慎選選組織成成員并清清楚地將將其權(quán)責(zé)責(zé)作一區(qū)區(qū)分，接接下來碩碩士級黑黑帶(即大黑黑帶)應(yīng)進行行六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差解題題方法與與工具的的教育訓(xùn)訓(xùn)練。盟盟主可透透過大黑黑帶之協(xié)協(xié)助及參參考

18、上述述重要計計劃的選選取準(zhǔn)則則，決定定改善計計劃之優(yōu)優(yōu)先次序序。而黑黑帶則可可遵循潘潘浙楠(20009)提提出的六六標(biāo)準(zhǔn)差差實施模模式與解解題步驟驟，來執(zhí)執(zhí)行下列列六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的五五個行動動步驟(DMAAIC)：問題之定定義(DDefiine, D)：了解解客戶之之需求并并針對流流程圖界界定問題題。藉由流程程圖找出出關(guān)鍵制制程，可可使項目目目標(biāo)更更為明確確。再透透過制程程轉(zhuǎn)寫(Proocesss MMapppingg)將流流程中的的細項以以Inpput、Proocesss、Outtputt的方式式逐一列列出，以以期找出出影響問問題之原原因。其次與客客戶或和和第一線線工作人人員直接接接觸，聆聽他他

19、們對問問題的看看法。先先挑出造造成困擾擾最大、耗費最最大之問問題或利利用質(zhì)量量成本分分析選擇擇應(yīng)優(yōu)先先解決之之項目，即可產(chǎn)產(chǎn)生最大大的效益益。衡量(MMeassuree, MM)：搜搜集數(shù)據(jù)據(jù)并衡量量整個流流程或操操作，將將有多少少誤差產(chǎn)產(chǎn)生的機機會。詳實的數(shù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)，是六六標(biāo)準(zhǔn)差差發(fā)展的的基礎(chǔ)。在衡量量的階段段中，我我們要重重視關(guān)鍵鍵質(zhì)量特特性(KKey Quaalitty CCharractteriistiics)之決定定與關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)(KKPI)之選擇擇；并以以制程能能力指標(biāo)標(biāo)、不良良率、PPPM等等呈現(xiàn)，再制定定甘特(Ganntt)圖追蹤蹤KPII的改善善進度。制造業(yè)尚尚須透過過

20、量測變變異分析析(Gaaugee Reepeaatabbiliity andd Reeprooduccibiilitty)確確認量測測儀器之之精確度度及所搜搜集資料料的正確確性。分析(AAnallysiis, A)：分析數(shù)數(shù)據(jù)，評評估流程程的優(yōu)缺缺點，并并和同業(yè)業(yè)比較，找出項項目結(jié)果果可以改改善的最最大限度度。藉由管制制圖、直直方圖所所搜集到到的資料料應(yīng)利用用魚骨圖圖(要因分分析)找出問問題的癥癥結(jié)，并并深入檢檢查所有有肇因點點是否完完備。再再尋訪實實際參與與工作執(zhí)執(zhí)行者以以確定先先前的假假定是否否合理等等。項目目小組的的成員可可透過影影響、趨趨勢(IImpaact andd trrendd)

21、及執(zhí)執(zhí)行難易易度分析析、伯拉拉圖等工工具不斷斷地討論論研商，或從系系統(tǒng)的觀觀點進行行失效模模式影響響(FMMEA)分析以以訂定改改善的優(yōu)優(yōu)先級。利用制程程能力指指標(biāo)進行行改善前前后的比比較，改改善前之之現(xiàn)況分分析可透透過制程程能力指指標(biāo)(CCp、Cpkk)、不不良率等等指標(biāo)呈呈現(xiàn)出來來。改善(IImprrovee, II)：擬擬妥改善善方案及及對策、并予以以執(zhí)行。經(jīng)由上述述周密的的定義、衡量、分析后后，就能能清楚的的了解真真正要做做的是哪哪些事了了，項目目小組所所提出的的改善對對策必須須再衡量量其利弊弊得失以以便擇定定一可行行的改善善方案(Acttionn ittem)。改善善對策之之追蹤表表

22、應(yīng)包含含負責(zé)人人員、改改善項目目何時完完成、改改善目標(biāo)標(biāo)及改善善后之成成效等。制造業(yè)可可藉由適適當(dāng)?shù)膶崒嶒炘O(shè)計計，找出出影響關(guān)關(guān)鍵質(zhì)量量特性的的要因水水平組合合，即制制程的最最佳操作作條件。控制(CConttroll, CC)：監(jiān)監(jiān)控新流流程以確確保改善善成果于于不墜。于達到流流程改善善的成果果后，仍仍須進行行必要且且持續(xù)的的監(jiān)控，在控制制的階段段中應(yīng)掌掌握的重重點為：隨時更更新SPPC管制制計劃表表與對關(guān)關(guān)鍵質(zhì)量量特性及及關(guān)鍵績績效指針針作持續(xù)續(xù)監(jiān)控、詳定流流程管理理之權(quán)責(zé)責(zé)及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)程程序(SSOP)等。執(zhí)行及維維持企業(yè)業(yè)之流程程管理系系統(tǒng)：執(zhí)執(zhí)行6項目改改善計劃劃后，我我們應(yīng)針針對其執(zhí)

23、執(zhí)行成效效予以評評估并進進行定期期的稽核核以確保保影響企企業(yè)之績績效指標(biāo)標(biāo)能維持持在顧客客的期望望范圍內(nèi)內(nèi)。若解解決了對對主要的的缺口，我們?nèi)匀詰?yīng)針對對次要的的缺口加加以改善善，以符符合持續(xù)續(xù)改善(Conntinnuouus iimprroveemennt)的的品管精精神。六標(biāo)準(zhǔn)差差執(zhí)行步步驟的現(xiàn)現(xiàn)況與未未來(藍海策策略)Kim(20005)在在其藍海海策略一一書中曾曾提及企企業(yè)欲脫脫離殺價價競爭之之紅海，就必須須實行下下列四個個藍海步步驟以創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)品品/服務(wù)新新的價值值：Elimminaate(E)：消除業(yè)業(yè)界習(xí)以以為常之之要素(予以全全新的定定位并超超越現(xiàn)有有需求)Reduuce(R)：降

24、低業(yè)業(yè)界共同同標(biāo)準(zhǔn)(拿掉顧顧客不喜喜歡的東東西，使使選擇性性差異化化)Raisse(RR)：提提升部分分要素使使高于同同業(yè)水平平Creaate(C)：創(chuàng)造同同業(yè)未提提供之要要素眾所周知知，蘋果果計算機機(Appplee coompuute Incc.)及及太陽馬馬戲團可可說是產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)創(chuàng)新新的兩個個代表性性案例。而科達達(Koodakk)公司司則是因因未能掌掌握相機機市場數(shù)數(shù)字化的的先機而而慘遭滑滑鐵盧。王安計計算機(Wanng ccompputee)亦是是另一個個因循茍茍且未能能持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)新而導(dǎo)導(dǎo)致經(jīng)營營不善的的失敗例例子。藍藍海策略略的四個個行動步步驟系為為了實現(xiàn)現(xiàn)差異化化與降低低成本所

25、所采取的的輔助工工具。換換言之，藍海策策略是為為了實現(xiàn)現(xiàn)價值創(chuàng)創(chuàng)新所使使用的手手段。因因此，無無論就產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)創(chuàng)新新，下列列ERRRC問答答式的思思考機制制均有助助于企業(yè)業(yè)達成產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)差差異化及及低成本本化之目目標(biāo)：E：應(yīng)完完全消除除的因素素為何？R：應(yīng)大大膽減少少的因素素為何？R：應(yīng)大大膽提升升的因素素為何？C：應(yīng)創(chuàng)創(chuàng)造的因因素為何何？在藍海戰(zhàn)戰(zhàn)略的思思維模式式下，本本文提供供六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差新舊舊兩種作作法的對對比，并并將六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差執(zhí)執(zhí)行步驟驟的現(xiàn)況況與未來來整理如如表1所示。表1. 六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差執(zhí)行行步驟之之現(xiàn)況與與未來Currrentt appprooachh(現(xiàn)況況)Nextt Ge

26、enerratiion(未來)1DefiineInnoovattionn (創(chuàng)創(chuàng)新)2MeassureesConffiguurattionn (結(jié)結(jié)構(gòu)化)3Anallysiis, ImpprovvemeentReallizaatioon (實現(xiàn))4ConttrollAtteenuaatioon (弱化)ERRCC是藍海海策略創(chuàng)創(chuàng)新思維維的四個個步驟。其中的的“結(jié)構(gòu)化化”系針對對產(chǎn)品、流程與與制度等等創(chuàng)新提提出一套套系統(tǒng)性性的作法法，例如如：制造造業(yè)者可可參考TTRIZZ(Thheorry oof IInnoovattivee Prrobllem Sollvinng)、TOCC(Thheorry

27、 oof CConsstraaintts)、BSCC(Baalannce Scooreccardd)等理理論提出出解題架架構(gòu)。而而“實現(xiàn)”則是將將理論架架構(gòu)轉(zhuǎn)換換成實施施模式/行動方方案。表表2系說明明限制理理論(TTOC)之執(zhí)行行步驟。表3則說明明TOCC解題想想法與傳傳統(tǒng)解題題想法/步驟間間之差異異。表2. 限制理理論(TTOC)之執(zhí)行行步驟Stepp 1Idenntiffy ssysttemss coonsttraiintss：找出/定定義那些些使你無無法達成成目標(biāo)的的限制條條件/資源(llimiitedd reesouurcees)。Stepp 2Explloitt thhosee c

28、oonsttraiintss：透過提供供產(chǎn)出(outtputt)最大大的投入入(innputt)來發(fā)發(fā)掘如何何管理限限制條件件。Stepp 3Suboordiinatte aall othher thiingss too thhe aabovve ddeciisioon管理那些些受限之之限制條條件，這這需將那那些阻礙礙達成理理想目標(biāo)標(biāo)之過程程因子予予以分解解及授權(quán)權(quán)下屬解解決。Stepp 4Evalluatte tthe sysstemms connstrrainnt：若經(jīng)由上上述之剖剖析產(chǎn)出出仍無法法満足需需求，則則須另擇擇方法增增加其產(chǎn)產(chǎn)能(ccapaacitty)。若此限限制已打打破，則

29、則其它之之限制條條件將浮浮現(xiàn)成為為另一受受限因子子(liimittingg faactoors)Stepp 5If tthe sellectted connstrrainnt iis bbrokken, goo baack andd sttartt att sttep11若限制條條件已不不再是阻阻止目標(biāo)標(biāo)達成的的障礙，則重回回Steep 11 尋找找其它限限制條件件。表3. 傳統(tǒng)及及限制理理論解題題想法之之異同傳統(tǒng)之解解題想法法TOC之之解題想想法現(xiàn)況分析析(Baasellinee Annalyysiss)Currrentt reealiity treee(CCRT-現(xiàn)狀樹樹)了解/解解決矛盾

30、盾(Coontrradiictiionss)Evapporaatinng cclouud(蒸蒸發(fā)云如如圖4所示)建立目標(biāo)標(biāo)(Gooalss)Futuure reaalitty ttreee(FRRT 未來來狀況樹樹)利用FMMEA等等手法確確認并排排除障礙礙(obbstaaclee)Pre-reqquissitee trree(先決條條件樹)提出達成成目標(biāo)之之解決方方案(AActiion plaan)Trannsittionnal treee(轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換樹)There is fire(火災(zāi))There isFuel燃料There isIgnition點火There isOxygen氧氣CRT現(xiàn)狀樹

31、There is no fire(沒有火災(zāi))There is no fuelThere is no ignitionThere is no OxygenFRT未來狀況樹圖3. 現(xiàn)況樹樹與未來來樹之比比較分析析TOC藉藉由圖33之現(xiàn)況況樹限制制條件及及其原因因分析，再與未未來欲達達成之目目標(biāo)(未來樹樹)進行比比較，并并透過圖圖4之蒸發(fā)發(fā)云/先決條條件樹找找到目標(biāo)標(biāo)間之沖沖突點。即可取取得兩者者間之平平衡點/最適點點(opptimmal poiint)。例如如：最佳佳存貨量量即考慮慮在“大批量量生產(chǎn)以以降低機機器設(shè)定定成本”及“小批量量生產(chǎn)以以降低儲儲存成本本”兩個沖沖突點中中間取得得平衡點點，這

32、種種作法符符合創(chuàng)新新精神。最后的的“弱化”步驟系系指六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差改改善持續(xù)續(xù)不斷地地進行一一段時日日，財務(wù)務(wù)效益產(chǎn)產(chǎn)生鈍化化的現(xiàn)象象后，是是展開下下一波創(chuàng)創(chuàng)新計劃劃的時機機。TOCtTt可增加系系統(tǒng)之功功能(ffuncctioonallityy)可增加系系統(tǒng)之產(chǎn)產(chǎn)出(ooutpput)可改進價價值鏈(vallue chaain)上游/下游之之功能可加強事事先已存存在資源源之運用用(prre-eexisstinng rresoourcce)DABPrerequisite(Small batch)Requirement(Reduce carrying cost)DCConflict沖突先決條件Pre

33、requisite(Large batch)子目標(biāo)/必要條件Requirement(Reduce setup cost)Objective 目標(biāo)(Reduce unit cost of product)圖4. 限制理理論之蒸蒸發(fā)云/先決條條件樹結(jié)論本文在第第一節(jié)中中針對價價值(VValuue)、價格(Priice)及成本本的三角角關(guān)系說說明創(chuàng)新新與改善善間之差差異，并并就六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差項項目改善善計劃的的選擇提提出(11)企業(yè)業(yè)效益、(2)可行性性及(33)組織織影響等等三大準(zhǔn)準(zhǔn)則可供供企業(yè)在在排定項項目改善善計劃優(yōu)優(yōu)先次序序時之參參考。企企業(yè)經(jīng)營營的目的的在創(chuàng)造造顧客，為了開開發(fā)并維維持顧客客，

34、企業(yè)業(yè)必須藉藉由營銷銷及創(chuàng)新新兩個策策略輪子子的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不斷前前進。一一般而言言，企業(yè)業(yè)若能創(chuàng)創(chuàng)造出產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)新新的價值值就可擴擴大與競競爭對手手的差距距。若僅僅專注于于目前的的市場/顧客，創(chuàng)新的的精神必必將日益益式微而而陷入低低價撕殺殺的紅海海競爭中中。企業(yè)業(yè)經(jīng)營者者應(yīng)該意意識到，企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新是一一個復(fù)雜雜的系統(tǒng)統(tǒng)化過程程，亦是是融合多多項思維維綜合性性活動。在現(xiàn)今今復(fù)雜多多變、競競爭激烈烈的經(jīng)濟濟環(huán)境中中，創(chuàng)新新的腳步步更要永永不止息息。本文文另就六六標(biāo)準(zhǔn)差差未來可可能的執(zhí)執(zhí)行方式式提出(1)創(chuàng)創(chuàng)新、(2)結(jié)結(jié)構(gòu)化、(3)實現(xiàn)及及(4)弱化等等四個步步驟，以以作為現(xiàn)現(xiàn)行六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差改改善逐漸漸

35、弱化/鈍化后著著手展開開另一波波創(chuàng)新計計劃時的的參考，如此方方能不斷斷地提高高顧客滿滿意度而而使企業(yè)業(yè)永續(xù)經(jīng)經(jīng)營的觀觀念得以以貫徹。參考文獻獻李明賢、鄧秋琪琪，(220055)，運運用六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差管管理改善善封膠制制程，質(zhì)質(zhì)量學(xué)報報，122(3)，1911-1998。鄭春生、李志鴻鴻 (220066)，應(yīng)應(yīng)用六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之手手法提高高PETT耐熱瓶瓶之耐熱熱性，品品質(zhì)學(xué)報報，133(1)，71-84。潘浙楠、張耿通通 (220044)，全全面質(zhì)量量管理與與六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差實施施方案之之比較分分析-以臺灣灣地區(qū)之之企業(yè)為為例，質(zhì)質(zhì)量學(xué)報報，111(3)，1755-1992。潘浙楠 (20009)，質(zhì)量量管理-理論與與實務(wù)，華泰書書局。Chowwdhuury, S. (220022), “Deesiggn ffor Sixx Siigmaa: tthe Revvoluutioonarry PProccesss foor AAchiieviing Exttraoordiinarry PProffitss,” Kapplann P