工程總承包項目風險管理

1、工程總承包項目風險管理在工程總承包項目實施過程中會面臨著各種各樣的風險。為了避免和減少風險因素對工程造成的各種影響，在項目實施整個過程中必須進行風險管理。風險管理是指在建設過程中對可能出現的影響工程順利實施的各種影響因素進行識別、評價和衡量、預防、控制的過程。1工程總承包項目風險管理概述11總承包項目的風險風險包括三個基本要素：一是風險因素的存在性；二是風險因素發(fā)生的不確定性；三是風險后果的不確定性。總承包項目的風險如下：自然風險：地震、火災、洪水、雷電、暴風暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、巖爆、瓦斯爆炸、未知不良構造、其它自然力事件、偶然及突發(fā)事件等。社會風險：戰(zhàn)爭、社會動亂、緊急狀況

2、、治安環(huán)境、宏觀經濟調整、政策法律法規(guī)變化、通貨膨脹、物價上漲、外匯管制、利率波動、匯率波動、金融動蕩等。人為風險：管理機構或機制失靈、決策或判斷失誤、市場調查失靈、設計缺陷、材料及設備供應過程錯誤、技術資料供應不及時、施工方案不當、操作失誤等?？偝邪椖康娘L險由EPC總承包商與業(yè)主雙方共同分擔，并體現在雙方所簽合同中。EPC總承包商的部分風險可通過簽訂分包合同合理轉移給分包商。12風險管理的特點、目標與原則(1)風險管理的特點復雜性：總承包模式下風險管理所要處理的風險問題比傳統(tǒng)承包模式復雜，風險量大，難度大；相應的，其所取得的效益也更顯著。社會性：總承包項目風險管理所涉及的利益相關方多，相互

3、關系復雜。全面性：總承包項目的全面風險管理包括四個方面，一是項目全過程的風險管理，并應進行全局性的綜合管理，實行全過程的有效控制以及積累經驗和教訓，而不是把各階段分割開來；二是對EPC總承包商在項目實施過程中全部風險的管理；三是全方位的管理，全面的組織措施，與各職能部門的協(xié)調；四是項目各參與方應協(xié)調配合進行風險管理。(2)風險管理的目標在項目活動開始前，對可預見或潛在的風險產生后果的可能性和嚴重性進行識別和分析，并采取有效的預防措施。采取相應的控制措施把風險削減到可接受的最低程度或消除。盡量擴大風險事件的有利結果，妥善處理其不利后果，以合理的成本，保證安全、可靠地實施項目目標和任務。(3)風險

4、管理的原則把更多的精力集中在控制那些發(fā)生幾率大、損害大的風險因素。隨時掌握風險的真實情況，盡量避免風險因素變成問題。工程總承包項目的參與方應當相互溝通，共同了解風險因素，并齊心協(xié)力控制風險因素。充分利用以往項目的經驗以及風險管理數據。項目應當追求最大的效益，而不是讓風險降到最低。業(yè)主和EPC總承包商需要合理分擔并共同應對風險。13風險管理的職責分工(1)EPC總承包商項目經理項目經理是風險管理的第一責任人。(2)EPC總承包商項目經理部各部門控制部是EPC總承包商風險管理的歸口負責部門，主要履行三方面的職責：一是制定風險管理策略并設計風險管理流程；二是在項目實施過程中把握全局，與各部門密切合作

5、實施風險管理；三是協(xié)調其他各參與方的風險管理。風險管理工程師協(xié)助項目控制經理對項目風險管理工作進行組織與協(xié)調。其他各部門按照控制部的要求，實施各自的風險管理，并接受控制部的監(jiān)督和審查。各部門經理是其職責范圍內的風險管理負責人。2工程總承包項目風險管理流程21風險識別風險識別是根據風險的來源等特征對風險因素進行統(tǒng)計，并對風險的各種影響因素分類，最后匯編成冊。風險識別工作由控制部組織其他各部門的專業(yè)人員進行。(1)風險識別范圍和原則要求全面地了解總承包項目面臨的各類風險事件及其可能發(fā)生的概率和損失的嚴重程度。了解各種風險發(fā)生后果的詳細狀況。綜合項目的實際情況和財務承受能力，選擇效果最佳、經費最少的

6、識別方法，及時而清晰地為項目經理提供完整的決策信息。風險的識別必須是一個連續(xù)動態(tài)的過程。(2)風險識別程序各部門填寫“風險源排查表”和“初步風險清單”，報控制部?？刂撇拷M織相關人員對上報的“風險源排查表”和“初步風險清單”進行核查、評審。風險識別最終建立“風險目錄摘要”，風險管理工程師將項目可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急。 EPC總承包商常遇見的風險如表15-1所示。表1 EPC總承包商的風險 風險來源風險因素國有化、沒收和征用。社會管理風氣不正，如權力部門腐敗等政治方面政策多變，如與總承包項目相關的法律和規(guī)章的變化等法制不健全面臨經濟制裁與禁運對外關系反常強烈的排外情緒耜付倚鉺通貨膨脹或

7、緊縮匯率、利率變動幅度大留易巨額逆差環(huán)經濟國際市場價格競爭力差境方面市場動蕩，如商品價格不穩(wěn)定等風繹濟結構不合理，如經濟單一等險國內繹濟形勢惡化倚鋅繁鶯繹濟基礎薄弱橙咨環(huán)堵惡劣，如投機充斥等商務I而目橙咨方向偏差，如投資決策錯誤，投資收益低下等I幣目產品或服各在市場上沒有競爭力方面項目所存地區(qū)貿易保護主義當抽侖、Ip的高破產率宗教勢力強社會社會治安著方面料會道德敗壞它化素質低下惡鬻的自然條件，如洪水、地震、火災、臺風、雷電等不可抗拒自然力等自然每雜的T稗地質條件，不明的水文氣象條件惡劣的氣候方面惡劣的現場條件，施工現場條件變化旆_廣對環(huán)墻的影響設計設計內容不全，設計缺陷、錯誤和遺漏規(guī)范標準不恰

8、當耒老慮士lbl盾條件、施工可行性方面T蘿設計未達到先進性指標技T夢流；旱不合理、技術不完善，未考慮操作安全性、質量要求術風險采購方面不善于掌握采購機會物資供應渠道單一設計和采購不能很好銜接票IjJ幻和施T銜接不當施工諦TT蘿落后方面工人和技術人員違反操作規(guī)程不合理的施工技術和方案施工安全措施不當施工機具、設備、機械裝置失靈應用新技術新方案的失敗未考慮場地情況沒有后備方案決策信息處理不當中介與代理不能滿足預期要求階段投標報價策略錯誤工程管理：跨國項目管理經驗不足；不善于用科學方法管理工程，拖延工期；材料浪費；施工質量不合格導致返工；項目管理技術落后；資源分配不匹配：施工組織不得法；完工交接不暢

9、等。組織計劃：各類項目計劃制定不夠科學合理，缺乏操作性或指導性；實施中沒有發(fā)揮應有的作用，與現場脫節(jié)或頻繁變動；工程變更管理控制不力等。管理風險組織及協(xié)調：項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的不合理匹配導致項目執(zhí)行的困難；由于業(yè)主和有關方面的協(xié)調不足而導致的風險：EPC總承包商內部協(xié)調不足；后方不能及時支持和滿足前方一線作業(yè)需求等。締約與履行階人員管理：與業(yè)主配合不到位；EPC總承包商內部一般工人、技術人員、管理人員的素質不高、知識與技能不足；團隊合作和人員激勵不當，不能調動人員的積極性，人工效力得不到有效發(fā)揮；不能隨時辦理人員進場退場手續(xù)；對勞務人員管理方法欠妥等。 段物資管理：原材

10、料、半成品、成品或設備供貨不足或拖延；數量差錯或質量規(guī)格有問題；特殊材料和新材料的使用問題；過度損耗和浪費；施工設備供應不足，類型不配套，選型不當；安裝失誤；不懂得資金的時間價值等。合同管理：合同條款缺陷把握不夠，如簽訂不平等條款，定義不準確，合同條款遺漏或含糊不清，未吃透合同條款就急欲簽約，簽約人動機不純：合同表達有誤；工程變更、違約；缺乏常識和經驗，不善于隨機應變；對對方的各種圖謀不能及時識別；對索賠、避稅、調值及利用風險和防范風險缺乏應有的知識和策略等。財務管理：不善理財；籌款、收款不及時；不能很好的保護保函等。其它：對外詢價知識經驗缺乏；對分包商的管理沒有經驗；對HSE認識不足、措施不

11、力等。國內工程和涉外工程的總承包項目風險各有所側重，重點和概率不一。國內工程的核心風險有自然方面、財務管理等。涉外工程的核心風險有采購管理、合同管理等。22風險評價風險評價是對總承包項目各階段風險因素可能造成的影響進行定性、定量分析，并估算出各種風險發(fā)生的概率及其可能導致的損失大小，找到項目的關鍵風險，為重點處理這些風險提供科學依據，以保障工程的順利進行。(1)風險評價職責風險評價工作由控制部組織其他各部門的專業(yè)人員進行?？刂撇控撠熃M織相關人員對各部門上報的“風險評價報告”進行核查、評審、匯總，再提交項目經理審批。職業(yè)健康安全管理評價由HSE部組織進行并上報控制部?？偝邪椖渴┕み^程的風險評價

12、工作，由施工部組織相關部門和分包商在施工前根據作業(yè)規(guī)模、風險程度完成“風險評價報告”并上報控制部。其他各部門完成相應的風險評價任務并將“風險評價報告”上報控制部。(2)風險評價程序各部門組織各自人員，依據法律法規(guī)要求、合同規(guī)定、集團公司方針目標及其企業(yè)標準等，提出判別準則。對已確定或已識別的風險進行分類和整理，并將每類風險按潛在可能性、影響范圍、可能發(fā)生時間和后果嚴重性等進行確認。對全部確認的風險事件進行綜合分析計算和評價，確定評價項目的風險等級等。最終形成項目“風險評價報告”。具體評價程序如圖15-1所示。23風險響應風險響應指為減少或消除風險因素而制定方案，決定采取對策的過程。風險響應貫穿

13、于項目控制的全過程中，是項目控制中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也影響項目實施的最終結果。(1)項目前期在項目前期控制部要編制“風險管理計劃”，并報項目經理審批。風險管理計劃是對項目風險管理的內容、方法與步驟作出安排與說明，用于指導總承包項目的風險管理工作，主要包括以下內容：風險管理的方法、工具和數據信息來源；風險管理小組人員崗位和職責：風險管理的費用；實施風險管理過程的頻率和時間；風險報告格式和內容要求；風險應急預案、替代方案的內容和格式。(2)項目實施階段風險發(fā)生時執(zhí)行應急預案，必要時執(zhí)行替代方案。及時采取措施以控制風險的影響，降低損失。同時，必須保證項目的順利實施，如迅速恢復生產，按原計劃保證完成

14、預定的目標，防止項目中斷和成本超支。具體風險響應程序如圖2所示。(3)風險應對策略1)公平的風險分配風險的分配與權利的分配是相關聯的。如果業(yè)主和EPC總承包商之間有一個清楚的風險分配，這樣的分配既有利于減小合同風險又可以提高總承包企業(yè)業(yè)績。合理的風險分配對降低一些特殊工程的交易成本來說也 很有效。風險分配的原則如下：責、權、利的平衡；風險分配給容易控制的一方；對于難以預計的風險，應由業(yè)主承擔；應符合國際工程慣例。2)風險應對手段應對風險可從三方面考慮：改變風險后果的性質、風險發(fā)生的概率和風險后果的大小。風險應對手段如下： 風險回避：放棄或中止某項活動，或對一些目標放松要求。當風險可能導致損失頻

15、率和損失幅度極高，且對此風險有足夠的認識時，這種策略才有意義。 風險轉移：將風險的后果連同應對的責任轉移到第三方身上。風險轉移有控制型非保險轉移、財務型非保險轉移和保險轉移三種形式。 風險削減：設法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可接收的臨界值。 風險自留：由EPC總承包商自己來承擔風險。這一方法主要運用于控制那些風險損失較小、其它風險控制方法均不可行、EPC總承包商能夠承擔的風險。 風險利用EPC總承包商可以利用風險事件獲得損失補償，甚至獲利。3)在項目不同階段的應用 合同談判前：風險回避手段表現為主動放棄該項目或改變項目目標。風險削減手段表現為組建聯營體等。 合同談判階段：風險回避手

16、段表現為通過修改、補充合同中的有關規(guī)定或條款來解決，還可能通過增設保值條款、增設風險合同條款、增設有關支付條款來解決等。風險轉移手段表現為財務型非保險轉移(如免責約定、保證合同)，保險。合同實施階段：風險轉移手段表現為控制型非保險轉移，如分包等。風險削減手段表現為嚴格控制由于設計引起的變更等。風險自留手段表現為EPC總承包商通過建立內部意外損失基金、從外部取得應急貸款或特別貸款等基金籌措方式對自留風險進行處理等。風險利用手段表現為索賠、通過市場調劑外匯、賺取外匯差價等。對于項目中出現的進度管理的風險，要及時對進度計劃進行調整和優(yōu)化以應對，具體內容參見本手冊113節(jié)相關內容。工程變更引起的費用管

17、理的風險，通過加強費用控制以應對，具體內容參見本手冊123節(jié)相關內容。24風險監(jiān)控風險監(jiān)控就是跟蹤己識別風險、監(jiān)視剩余風險和識別新風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評估風險響應有效性的過程。風險監(jiān)控工作由控制部組織其他各部門的專業(yè)人員進行。(1)風險監(jiān)控的范圍和原則全面監(jiān)控各類風險的原有狀態(tài)改變與否，并做出趨勢分析。風險監(jiān)控涉及到選擇替代對策、應急預案、采取糾正措施，或修改項目風險管理計劃。持續(xù)開展風險識別、風險評價、風險響應，包括風險監(jiān)測在內的整個風險管理過程。(2)風險監(jiān)控程序總承包項目風險監(jiān)控的內容主要包括：持續(xù)開展總承包項目風險的識別和度量；監(jiān)控項目潛在風險的發(fā)展；追蹤項目風險發(fā)生的征兆；采

18、取各種風險防范措施；應對和處理各種風險事件，消除或縮小風險后果；管理和使用項目不可遇見費用；調整項目風險管理計劃等。控制部應定期匯總其他各部門風險響應計劃的有效性、未曾預料到的后果，以及為適當應對風險所采取的中途糾正措施，作為風險監(jiān)控的依據。風險管理工程師應定期組織編制“重要風險排序表”，對項目風險進行監(jiān)視，報項目控制經理批準后，并由控制部通報其他部門。具體風險監(jiān)控程序如圖15-3所示。3工程總承包項目風險管理的工具方法31風險識別工具方法(1)文件資料審核法根據項目工作范圍，從項目計劃、項目假設條件和約束因素、以往項目的文件資料審核中識別風險因素。(2)頭腦風暴法借助于專家的經驗，通過會議的

19、方式現場交流去分析和識別項目的風險。 (3)德爾菲法邀請專家匿名參加項目風險分析，主要通過信函方式來進行。(4)訪談法通過對資深項目經理或相關領域的專家訪談來識別風險。(5)SWOT分析法綜合運用項目的優(yōu)勢和劣勢、機會與威脅等多方面，從多視角對項目風險進行識別。，(6)核對表根據以往類似項目積累的經驗和歷史資料制定出核對表。還可以去保險公司索取一些保險單，研究保險種類、保險例外等，進一步開闊思路，識別出更多潛在的風險。(7)試驗數據或結果 在項目進行前，在可行的條件下，盡可能地模擬現場實際條件做一些試驗。(8)圖解技術流程圖：將總承包項目的全過程的活動按其內在的邏輯關系制成流程，針對流程中的關

20、鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)進行調查、識別和分析。因果分析圖：又稱魚刺圖，通過帶箭頭的線，將風險問題與風險因素之間的關系表示出來。32風險評價工具方法實踐中常用兩類方法對總承包項目風險進行分析和度量，第一類方法側重定性分析，第二類側重定量分析。(1)定性風險評價專家評分法：將項目所有的風險羅列出來，利用專家們的經驗，對各風險的嚴重性進行打分，從而確定風險的大小。層次分析法：構造層次結構模型，管理者根據自己的經驗，利用兩兩因素比較，確定每一層不同因素對于上一層各因素的重要性權數并得出矩陣，通過矩陣特征值和特征向量的計算，得出各風險大小順序的權數向量，以此將風險按大小排出順序。(2)定量風險評價等風險圖法：以

21、風險發(fā)生的后果和概率分別為縱、橫坐標軸，表示具有不同發(fā)生概率和后果，但二者乘積(即期望值)相等的各不同風險在坐標上的點相連組成曲線。等風險圖法多用于項目整體風險評估。決策樹法：用樹形表示風險的各種可能后果及發(fā)生的概率，以此估算出風險的大小。決策樹法不僅可以用于單個風險評估，也可用于項目整體風險評估。蒙特卡羅模擬技術：用一個模型來模擬這個項目，將各個風險事件的不確定性換算成它們對整個項目層次上的目標所產生的潛在影響。4工程總承包項目保險保險是最普遍、也是最有效的風險管理手段之一，EPC總承包商應按合同要求及自身的風險承受能力投保相關險別。EPC總承包商項目經理部應承擔的各項保險的投保工作，由控制

22、部進行風險評價后，設計保險方案并操作實施。保險管理的具體工作由合同管理工程師負責組織實施，對外承辦各項保險事宜，項目內部協(xié)辦各項保險事宣的是各部門風險管理負責人?？偝邪髽I(yè)、項目經理部和保險公司應建立定期提示和檢查制度。保險險種和保險公司的確定在經項目控制經理批準后，上報項目經理。必要時，需取得業(yè)主的同意。41保險公司的選擇(1)選擇保險人(保險公司)應考慮的因素 1)核實保險人機構的合法性只有向保險監(jiān)管部門允許辦理保險業(yè)務的保險人投保，才能依法維護自身在保險合同中的合法利益。 2)考察保險人的財務實力財務實力一般包括資產運營狀況、贏利能力及水平、現金轉換能力和分保業(yè)務情況等。保險人的財務實力

23、，尤其是現金轉換能力或良好的現金流量狀態(tài)，是選擇保險人非常重要的考慮因素。 3)注重保險人的服務質量保險人的服務質量水平，直接影響工程建設的風險管理水平和防災防損的效果。服務質量包括配套服務機構、承保能力及水平、理賠能力及水平、風險分析服務、損失控制服務等。 4)考慮價格和便利性應首選國內保險企業(yè)。國外總承包項目投保時，若法律法規(guī)、合同或業(yè)主需要在當地保險公司投保，可由當地保險公司辦理名義保險，國內保險公司實際承保；也可直接由當地保險公司辦理保險，特別是機動車輛險、雇主責任險等。(2)利用保險中介工程保險中介是介于保險人和投保人之間的，促使工程保險供需雙方達成工程保險合同或提供協(xié)助履行保險合同

24、等服務，并收取相應報酬的中間人。工程保險中介狹義上一般包括代理人、經紀人和公估人三類。廣義上還包括保險調查機構、信用評估機構、精算事務所和律師行等。42投保方的確定確定投保方的因素如下：行業(yè)的習慣做法；誰投保能夠獲得最好的保險條件；項目融資的要求和項目合同的規(guī)定；管理的便利性；現存的與保險人的關系等。項目招標書中即應明確投保問題。EPC總承包商可統(tǒng)一向一家投保，掌握保險條件洽談和理賠協(xié)調的主動權。43保險種類(1)強制性保險EPC總承包商必須按項目所在國的法律和雙方簽訂的合同規(guī)定辦理有關強制性保險后，才能從事法律許可的業(yè)務或活動，但保險人是自由選擇的。不同的國家的強制性保險險別不一。根據國際慣例，工程總承包通常投保以下險別。1)建筑工程一切險安裝工程一切險EPC總承包商應以其和業(yè)主的共同名義投保建筑工程一切險(附第三方責任險)安裝工程一切險(附第三方責任險)，并使之持續(xù)有效。建筑和安裝工程保險分為一切險和列明責任保險，前者是指在保險合同中清楚的界定除外責任，