2022年古冶電大高級(jí)財(cái)務(wù)管理作業(yè)答案

1、高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 答案 作業(yè)1(2008-11-22 20:25:25)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：高級(jí)財(cái)務(wù)管理答案雜談 分類(lèi)：高級(jí)財(cái)務(wù)管理 作業(yè)1一、名詞解釋?zhuān)?、目標(biāo)逆向選擇：也稱(chēng)目標(biāo)次優(yōu)化選擇，目標(biāo)換位，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)的過(guò)分獨(dú)立或缺乏協(xié)作精神。2、公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、亞層次的經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。3、財(cái)務(wù)管理體制：是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方

2、面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱(chēng)財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。4、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。5、財(cái)務(wù)政策：是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動(dòng)所確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)。它是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導(dǎo)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實(shí)施的核心保障。二判斷題：1

3、、企業(yè)集團(tuán)總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒(méi)有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。（ ）2、強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（ ）3、企業(yè)貪圖財(cái)務(wù)管理的特殊性源于其治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。（ ）4、在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（）5、單一法人制企業(yè)所涉及的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域相對(duì)較窄，所以面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小。（）6、由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨(dú)立的法人地位，所以成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進(jìn)行理財(cái)。（）7、對(duì)母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制是一對(duì)矛盾。（）8、

4、母公司與控股子公司之間實(shí)質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（）9、財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（）10、財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具有法人地位。（）11、財(cái)務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。（）12、在財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原則上采用絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。（）13、企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。（）14、證券投資組合與投資經(jīng)營(yíng)的多元化沒(méi)有很大的差別。（）15、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（）16、從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理原則。

5、（）17、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。（）18、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。（）19、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（）20、企業(yè)集團(tuán)成熟期的戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略管理，首先不是針對(duì)戰(zhàn)略本身，而是針對(duì)戰(zhàn)略制定與實(shí)施者。（）三、單項(xiàng)選擇題：1、企業(yè)集團(tuán)的組織形式是（C）。A一個(gè)單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織 B總公司與各個(gè)分公司的聯(lián)合 C多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體D若干個(gè)法人聯(lián)合在一起的集合體2、企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的著眼點(diǎn)是（C）。A企業(yè)集團(tuán)整體的日常財(cái)務(wù)事項(xiàng) B高效而低成本地融資 C企

6、業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策D合理安排與調(diào)度企業(yè)集團(tuán)資金3、公司治理需要解決的首要問(wèn)題是（B）。A激勵(lì)制度的建立 B產(chǎn)權(quán)制度的安排 C董事問(wèn)責(zé)制度的建立 D組織結(jié)構(gòu)的健全與完善4、 ( C )是法人產(chǎn)權(quán)的基本特征.A享有剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán) B實(shí)施委托代理制 C獨(dú)立性與不可隨意分割的完整性D明確產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系5、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中,居于核心地位的是（C）A所有者 B經(jīng)營(yíng)者 C董事會(huì) D監(jiān)事會(huì)6、在下列權(quán)利中,母公司董事會(huì)一般不具有的是( B )A對(duì)子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排 B對(duì)母公司監(jiān)事會(huì)報(bào)告的審核批準(zhǔn)權(quán)C對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派權(quán)與解聘權(quán) D對(duì)各子公司股利政策的審核批準(zhǔn)權(quán)7、公司財(cái)務(wù)

7、戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行( A )調(diào)整A互逆性 B同步性 C浮動(dòng)性 D全員性8、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位的立足點(diǎn)是（C）。A企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)環(huán)境 B企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)戰(zhàn)略 C企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 D企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)9、在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的首要目標(biāo)是（D）。A控制或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) B控制或降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) C增加利潤(rùn)與現(xiàn)金流入量D占領(lǐng)市場(chǎng)與擴(kuò)大市場(chǎng)份額（市場(chǎng)占有率）10、無(wú)論是從訪華團(tuán)自身能力還是從市場(chǎng)期望看，處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取的股利支付方式為（B）。A無(wú)股利支付策略 B高股利支付策略 C股票股利支付策略 D剩余股利支付策略四、多項(xiàng)選擇題：1、企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨或

8、基本目的在于（BC）。A實(shí)施管理體的集權(quán)制 B發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢(shì) C謀求資源的一體化整合優(yōu)勢(shì) D消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手E取得市場(chǎng)的壟斷地位2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是（ACD）A財(cái)務(wù)管理主體的多元性 B只能有一個(gè)財(cái)務(wù)管理主體，即母公司 C有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體D體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu) E只要是財(cái)務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、以下實(shí)體具有法人資格的是（BCE）A企業(yè)集團(tuán) B母公司 C子公司 D分公司 E企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司4、按照投資者行使權(quán)力的情況可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD）等基本模式A絕對(duì)管理模式 B相對(duì)管理模式 C外部人模式 D內(nèi)部人模式 E家庭或政府模式5、集權(quán)制與分權(quán)制的“

9、權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括（ABDE）A生產(chǎn)權(quán) B經(jīng)營(yíng)權(quán) C控制權(quán) D財(cái)務(wù)權(quán) E人事權(quán)6、財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分包括（BCD）A財(cái)務(wù)行為規(guī)范 B財(cái)務(wù)決策制度 C財(cái)務(wù)組織制度 D財(cái)務(wù)控制制度 E財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度7、支持企業(yè)集團(tuán)管理總部決策的信息必須具備的兩個(gè)特征是（DE）A相關(guān)性 B及時(shí)性 C一致性 D有用性 E重要性8、財(cái)務(wù)中心主要包括的基本職能有（BCDE）A對(duì)外融投資中心 B資金監(jiān)控中心 C資金結(jié)算中心 D資金信息中心 E資金信貸中心9、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（ABDE）A支持性 B互逆性 C一致性 D動(dòng)態(tài)性 E全員性10、處于調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括（BD）A財(cái)力資源

10、集中配置戰(zhàn)略 B高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 C低負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 D高支付率的分配戰(zhàn)略E低支付率的分配戰(zhàn)略五、簡(jiǎn)答題：1、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。答：總結(jié)國(guó)內(nèi)外諸多企業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn)，存在著四個(gè)共同的也是致命的缺陷：來(lái)源：() - 高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 答案 作業(yè)1_名妙_新浪博客第一、集團(tuán)的組建與資源的配置上缺乏明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。第二、由于所吸收的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)差異懸殊甚至毫無(wú)關(guān)聯(lián)性。第三、由于集團(tuán)的生成并非出于成員企業(yè)的自愿，而完全是迫于非市場(chǎng)因素（如政府行政意志）的強(qiáng)制。第四、由于缺乏一位或幾位具有企業(yè)家精神與企業(yè)家素質(zhì)、極富戰(zhàn)略膽識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)魄力

11、的最高決策者和一批志同道合的中堅(jiān)骨干力量。總結(jié)失敗的教訓(xùn)，再反觀諸多成功企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，可以得到這樣的啟示：一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。 2、如何正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征。答：企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)。從形式上看，企業(yè)集團(tuán)本身并不是法，變即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。從實(shí)質(zhì)上看，必須把握住企業(yè)集團(tuán)組建的根本宗旨，即最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資源的一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)中心的

12、運(yùn)作機(jī)制。答：（1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心通過(guò)引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、效果考核與信息反饋。（2）財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要通過(guò)“結(jié)算管理”和“信貸管理”來(lái)做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金/資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部（母公司董事會(huì)及其經(jīng)營(yíng)者）的經(jīng)營(yíng)管理意圖通過(guò)內(nèi)部存、貸款利率、額度等政策的高速貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)。（3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)功能。 4、企業(yè)集團(tuán)為什么要實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制？其主要類(lèi)型及各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？答：（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)制度產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)來(lái)自企業(yè)理論中的委托代理關(guān)系

13、，企業(yè)由于分級(jí)分權(quán)管理，所有者和經(jīng)營(yíng)者之間存在著權(quán)、責(zé)、利的矛盾。企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間目標(biāo)的不一致和信息的不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者可能發(fā)生背德行為損害所有者的利益，因此所有者要實(shí)施監(jiān)督。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)完善條件下，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與控制，很大一部分外化為市場(chǎng)機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的監(jiān)督與約束。而在市場(chǎng)機(jī)制上發(fā)育不成熟時(shí)，投資管理公司就通過(guò)對(duì)所屬企業(yè)委財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)實(shí)施內(nèi)部監(jiān)控，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的產(chǎn)物。（2）依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類(lèi)型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。優(yōu)缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制：是指母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專(zhuān)門(mén)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)

14、務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制的實(shí)施，在較大程度上彌補(bǔ)了在權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制乏務(wù)的缺陷。但是，單純的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制度本身無(wú)法從根本上保證子公司財(cái)務(wù)決策的高效率性。財(cái)務(wù)主管委派制：是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份，通過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。較之以監(jiān)督機(jī)制為特征的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制，財(cái)務(wù)主管委派制所體現(xiàn)的主要是一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制。財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制：就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。羅之財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制和財(cái)務(wù)主管委派制，財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母

15、公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制與財(cái)務(wù)決策機(jī)制協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 5、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。答：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，具有支持性、互逆性、動(dòng)態(tài)性、全員性四個(gè)主要特征。（1）支持性：不公表現(xiàn)為它是公司整體戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)，而且較之經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)著對(duì)前者的全面支持性特征，是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。（2）互逆性：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整，這種互逆性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的結(jié)果。（3）動(dòng)態(tài)性：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整，人們一般認(rèn)為戰(zhàn)略立足于長(zhǎng)期規(guī)劃，從而

16、具有超前性。（4）全員性：盡管財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出及其實(shí)施是由財(cái)務(wù)職能部門(mén)來(lái)完成的，但它并不意味著企業(yè)中的其他管理階層在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施中不起作用。六、計(jì)算及案例分析題：1、甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F(xiàn)構(gòu)成。其中A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷(xiāo)，并已形成較為完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)則是A，B，C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對(duì)控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)，但E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大

17、的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B，C企業(yè)不可或缺的；F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A， B，C關(guān)聯(lián)性不大，沒(méi)有多大影響力，只是在市場(chǎng)方面與A，B，C是一致是，即F是A，B，C企業(yè)產(chǎn)品的一個(gè)一般性的經(jīng)銷(xiāo)者。假設(shè)你是A企業(yè)的最高決策者，請(qǐng)問(wèn)：（1） 你將對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？（2） 從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，針對(duì)不同的成員企業(yè)，你將作出怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)配置？（3） 從集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制上的選擇上對(duì)不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？答：（1）應(yīng)該主要發(fā)展集團(tuán)公司A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷(xiāo)，因?yàn)樗孕纬杀容^完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，這樣就可以保證企業(yè)的利潤(rùn)，與此同時(shí)，應(yīng)該保證E

18、企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)業(yè)務(wù)有很大關(guān)聯(lián)性。（2）A公司應(yīng)根據(jù)各成員與企業(yè)與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度，確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的配置，A公司對(duì)BC企業(yè)采取絕對(duì)控股方式，因?yàn)锽C企業(yè)承擔(dān)A公司的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)，即BC公司在戰(zhàn)略地位上對(duì)A企業(yè)可以產(chǎn)生重要影響。對(duì)D企業(yè)要絕對(duì)控股，因?yàn)镈企業(yè)是ABC企業(yè)的原材料供應(yīng)者。對(duì)E 企業(yè)采用絕對(duì)控股方式，因?yàn)镋的股權(quán)比較分散，乙企業(yè)未對(duì)E絕對(duì)控股，而第一二三股權(quán)比較接近，且股本規(guī)模不大，A企業(yè)對(duì)E實(shí)行絕對(duì)控股是有可能的。對(duì)F企業(yè)實(shí)行分權(quán)制因?yàn)镕企業(yè)與ABC關(guān)聯(lián)性不大，而且沒(méi)有影響力。（3）對(duì)BCD實(shí)行集權(quán)制，將重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部，這從聚合資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施A公

19、司整體戰(zhàn)略目標(biāo)角度，具有保障力。對(duì)E實(shí)行分權(quán)制，因?yàn)镋與A公司雖有關(guān)聯(lián)性，但不是生產(chǎn)A公司的部件，E企業(yè)需要有較大決策自主權(quán)。對(duì)F實(shí)行分權(quán)制，因?yàn)镕是ABC企業(yè)一般性的經(jīng)銷(xiāo)者，如果實(shí)行集權(quán)制會(huì)影響信息傳播的及時(shí)、準(zhǔn)確，進(jìn)而影響到?jīng)Q策的正確性。 2、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心高級(jí)研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為，中國(guó)公司治理目前存在如下六個(gè)大問(wèn)題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國(guó)有股和國(guó)有法人股占了全部股權(quán)的54%，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；二是“授權(quán)投資機(jī)構(gòu)”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；三是“多級(jí)法人制”，存在資金分散，內(nèi)部利益沖突、“利益輸送”的弊病；四是董事會(huì)、監(jiān)事

20、會(huì)存在缺陷；五是董事會(huì)與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”，；六是公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)有弊病。問(wèn)題：對(duì)上述觀點(diǎn)你有何評(píng)價(jià)？答：上述實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題是歷史遺留和體制轉(zhuǎn)軌中不可避免的問(wèn)題，解決的途徑要依靠公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善和外部治理環(huán)境的改善來(lái)解決。（1）我國(guó)規(guī)定國(guó)有大型企業(yè)的大部分股份應(yīng)由國(guó)家和法人持有，其中法人股是被國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)持有的股份，這些機(jī)構(gòu)包括股份公司、非銀行金融機(jī)構(gòu)及非獨(dú)資國(guó)有企業(yè)，由于不允許國(guó)家和法人持有股票上市交易，也不允許銀行持有上市股，從而使我國(guó)上市公司出現(xiàn)了特有的股份制股權(quán)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致公司無(wú)論從競(jìng)爭(zhēng)力、靈活性，對(duì)股東的責(zé)任感，以及公司的生命周期來(lái)看缺乏國(guó)際

21、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。（2）集團(tuán)內(nèi)部的多層次法人制集團(tuán)公司越權(quán)干涉公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，甚至直接任命公司的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，直接違背了公司法中公司治理機(jī)構(gòu)成員的職責(zé)與權(quán)利由于集團(tuán)的干預(yù)，公司層次發(fā)生不利于公司利益的內(nèi)幕交易和正當(dāng)?shù)慕灰钻P(guān)系。（3）董事會(huì)與管理層成員重合，一方面董事長(zhǎng)與總經(jīng)理合二為一，另一方面則是經(jīng)營(yíng)管理層占據(jù)董事會(huì)的大多數(shù)席位，形成內(nèi)部董事占優(yōu)勢(shì)的格局，于是管理層可以對(duì)自我表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，董事會(huì)由大股東*作或由內(nèi)部人控制，沒(méi)有形成健康的、獨(dú)立的董事會(huì)，來(lái)保證公司的正常工作。（4）以上的這些問(wèn)題要領(lǐng)先公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理環(huán)境的改善來(lái)解決。3、某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司甲62%的股份，該子公司的

22、資產(chǎn)總額為1500萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱(chēng)投資報(bào)酬率，定義為自稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型：，二是激進(jìn)型：。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)，試計(jì)算下列指標(biāo)并請(qǐng)站在母公司角度，分析二者的權(quán)益情況。指 標(biāo) 保守型 激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（EBIT） 300（1500*20%） 300（1500*20%）利息（I=8%） 36（1500*30%*8%） 84（1500*70*8%）稅前利潤(rùn) 264（300-36） 216（300-84）所得稅（30%） 79.2（264*30%） 64.8（216*30%）稅后凈利 1

23、84.8（264-79.2） 151.2（216-64.8）稅后凈利中母公司權(quán)益（62%） 114.58（184.8*62%） 93.74（151.2*62%）母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率17.6%（114.58/1500*70%*62%）33.6%（93.74/1500*30%*62%） 或者（184.8/1500*70%） （151.2/1500*30%）（如果該題目數(shù)據(jù)變動(dòng)，可以根據(jù)以上方法按照以下步驟自行計(jì)算：第一步：計(jì)算子公司的息稅前利潤(rùn)EBIT=資產(chǎn)總額*投資報(bào)酬率第二步：計(jì)算子公司的稅前利潤(rùn)=EBIT-I第三步：計(jì)算子公司的稅后利潤(rùn)EAT=（ EBIT-I）*所得稅稅率第四步：

24、根據(jù)母公司在子公司的持股比列計(jì)算其應(yīng)得的稅后利潤(rùn)=稅后利潤(rùn)EAT*在子公司的持股比列第五步：計(jì)算母公司對(duì)子公司的投資報(bào)酬率=稅后利潤(rùn)EAT/權(quán)益資本答：（1）保守型：資本結(jié)構(gòu)與權(quán)益比率為30：70子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較低，利息僅為36萬(wàn)元，該公司子公司可能處于初創(chuàng)期，沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流，對(duì)母公司的資本報(bào)酬率僅為17。6%，由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較大，子公司采限穩(wěn)固的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）激進(jìn)型：資本結(jié)構(gòu)與權(quán)益比率為70：30子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也較激進(jìn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，利息為48萬(wàn)元，該子公司有可能處于成熟期，現(xiàn)金流量增長(zhǎng)較快，資金收益較高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)羅低，在市場(chǎng)的地

25、位較穩(wěn)固，可以適當(dāng)增大。（3）二者相比，息稅前利潤(rùn)相同，稅后凈利為保守型比激進(jìn)型多33.6萬(wàn)元，但從母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率看前者比后者低16%，可見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)高報(bào)酬，但要視實(shí)際情況而定。來(lái)源：() - 高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 答案 作業(yè)1_名妙_新浪博客高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 答案 作業(yè)2(2008-11-22 20:30:27)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：高級(jí)財(cái)務(wù)管理答案雜談 分類(lèi)：高級(jí)財(cái)務(wù)管理 作業(yè)2一、名詞解釋?zhuān)?、預(yù)算控制：或稱(chēng)預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以最化并使之行以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程。2、預(yù)算管理組織：是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)瞀編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反

26、饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)，其中居于主導(dǎo)地位的是母公司董事會(huì)及預(yù)算委員會(huì)。3、投資政策：是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。4、內(nèi)部折舊政策：是指企業(yè)集團(tuán)在遵循會(huì)計(jì)與稅法折舊政策的前提下，根據(jù)自身的需要選擇的一套適合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的一種折舊政策。5、基因置換策略：也叫存量資產(chǎn)優(yōu)化組裝，即以現(xiàn)有存量資產(chǎn)為基礎(chǔ)，而將健康資產(chǎn)中具有旺盛生命力的無(wú)形資產(chǎn)的“基因”（品牌、商標(biāo)、商譽(yù)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)力），注入處于休眠或病變狀態(tài)的

27、存量資產(chǎn)體內(nèi)，以期激活或轉(zhuǎn)換休眠的或病變的“基因”，從而達(dá)到盤(pán)活整體存量資產(chǎn)的目的。二判斷題：1、就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式匚傳統(tǒng)計(jì)劃管理方式并無(wú)多大差異。（ ）2、預(yù)算亦即計(jì)劃的定量（包括“數(shù)量”與“金額”兩個(gè)方面）化，它反映著預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。（ ）3、任何企業(yè)集團(tuán)，無(wú)論采取何種管理體制或管理政策子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（ ）4、作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整個(gè)預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（）5、按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點(diǎn)上，也有著差異的模式。（ ）6、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本動(dòng)作

28、同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ ）7、在制定投資政策時(shí)，應(yīng)確立投資領(lǐng)域，并將偏離集團(tuán)核心能力有效支持的投資活動(dòng)排除出去。（ ）8、任憑風(fēng)浪起務(wù)虛來(lái)講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認(rèn)賬面收益，是實(shí)際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團(tuán)或股東的真實(shí)財(cái)富。（ ）9、面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（ ）10、對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何實(shí)現(xiàn)資本的保值增值是母公司關(guān)注的核心點(diǎn)。（ ）11、企業(yè)價(jià)值最大化是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化目標(biāo)的前提與基礎(chǔ)，并成為厘定財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的首要依據(jù)。（ ）12、資產(chǎn)必要收益率實(shí)際上包含了兩個(gè)層次，一是項(xiàng)目資產(chǎn)必要收益率；二是總

29、資產(chǎn)必要收益率。（ ）13、項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來(lái)的，其目的在于明確投資風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任的主體。（ ）14、稅法折舊政策具有嚴(yán)格的法律效力對(duì)企業(yè)集團(tuán)這樣不同法人的聯(lián)合體也沒(méi)有任何彈性。（ ）15、稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對(duì)全社會(huì)財(cái)務(wù)報(bào)告的口徑，體現(xiàn)對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告信息的通用性原則。（ ）16、集團(tuán)總部在選擇并利用會(huì)計(jì)折舊政策及稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問(wèn)題是怎樣更有利于實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（ ）17、品牌延伸既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費(fèi)用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的聲譽(yù)便車(chē)，很快得到消費(fèi)者承認(rèn)，是一咱值得竭力推廣的有效的品牌戰(zhàn)略。（ ）18、反向經(jīng)營(yíng)策略

30、同專(zhuān)利戰(zhàn)略一親發(fā)球無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略。（ ）19、要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實(shí)行質(zhì)量否決。（ ）20、在存量資產(chǎn)整體運(yùn)動(dòng)中，無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)在地位和作用上是相互對(duì)稱(chēng)的。（ ）三、單項(xiàng)選擇題：1、將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程，稱(chēng)為（B）。A量化管理 B預(yù)算管理 C量化控制 D目標(biāo)管理2、責(zé)任預(yù)算及其目標(biāo)的有效實(shí)施必須必須依賴(lài)（C）的控制與推動(dòng)。A財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)力政策 B預(yù)算控制的指導(dǎo)思想 C具有激勵(lì)與約束功能的各項(xiàng)具體責(zé)任業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) D決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)分立與相互制衡3、準(zhǔn)確地講，一個(gè)完整的資本預(yù)算包括

31、（D）。A營(yíng)運(yùn)資本預(yù)算 B運(yùn)用資本預(yù)算 C資本投資預(yù)算與營(yíng)運(yùn)資本預(yù)算 D資本投資預(yù)算與運(yùn)用資本預(yù)算4、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，其預(yù)算目標(biāo)必須以（A）為前提。A市場(chǎng)預(yù)測(cè)B生產(chǎn)能力C目標(biāo)利潤(rùn)D企業(yè)環(huán)境5、資產(chǎn)收益率是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源綜合利用的結(jié)果，用公式可描述為（C）。A資產(chǎn)收益率=銷(xiāo)售毛利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B資產(chǎn)收益率=銷(xiāo)售毛利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C資產(chǎn)收益率=銷(xiāo)售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D資產(chǎn)收益率=銷(xiāo)售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率6、已知銷(xiāo)售利潤(rùn)率11%，資產(chǎn)周?chē)?00%，則資產(chǎn)收益率為（B）A22%B55%C39%D45%7、香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（C）A首期免稅折舊額和內(nèi)部可抵減折舊額B內(nèi)部可抵

32、減折舊額和會(huì)計(jì)免稅折舊額C首期免稅折舊額和每年免稅折舊額D每年免稅折舊額和會(huì)計(jì)免稅折舊額8、企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個(gè)首要因素是（D）A固定資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力B有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)價(jià)值最大化C有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)納稅現(xiàn)金流量最小化D關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，支持成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代9、下列不發(fā)球無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造戰(zhàn)略的是（A）A基因置換戰(zhàn)略B專(zhuān)利戰(zhàn)略C質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略D品牌戰(zhàn)略10、（B）是企業(yè)集團(tuán)以接受資本投入的方式引進(jìn)其他企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，置換休眠或病態(tài)資產(chǎn)原有的落后陳舊的技術(shù)，通過(guò)技術(shù)置換來(lái)優(yōu)化組裝休眠或病態(tài)資產(chǎn)。A商標(biāo)（商譽(yù)）置換模式B技術(shù)置換模式C經(jīng)營(yíng)力量置換模式D專(zhuān)營(yíng)權(quán)置換模式四、多項(xiàng)

33、選擇題：1、預(yù)算控制的機(jī)制性主要表現(xiàn)為（ACDE）第方面。A風(fēng)險(xiǎn)自抗B資源共享C戰(zhàn)略導(dǎo)向D權(quán)力制衡E人性化自我控制2、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過(guò)程包括（ABCDE）。A目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施C業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治D責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)3、對(duì)于預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)而言整個(gè)監(jiān)控工作必須著重抓住（BCD）等關(guān)鍵要素。A資本保值增值目標(biāo)B銷(xiāo)售進(jìn)度C成本與質(zhì)量D現(xiàn)金流E責(zé)任者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感4、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（A）。A預(yù)算項(xiàng)目的重要性B預(yù)算金額的大小C預(yù)算期限的長(zhǎng)短D預(yù)算涉及企業(yè)內(nèi)部層級(jí)的多少5、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ABCD）。A確定

34、資本投資方式B劃分資本預(yù)算單位C確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)D選擇資本分配形式E選定資本預(yù)算對(duì)象6、單就投資而言，（ACD）對(duì)于強(qiáng)化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。A投資政策B市場(chǎng)約束C產(chǎn)業(yè)紐帶D資本紐帶E投資分析7、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于（ACE）目標(biāo)而對(duì)投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。A謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B加強(qiáng)預(yù)算控制C實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化D獲得更大的收入E資本保值與增值8、香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（CD）。A內(nèi)部可抵減折舊額B會(huì)計(jì)免稅折舊額C首期免稅折舊額D每年免稅折舊額E稅法免稅折舊額9、無(wú)形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（BCD）。A實(shí)物

35、的替代性B本質(zhì)的財(cái)富性C功能的利銷(xiāo)性D價(jià)值的核變性E效用的遞減性10、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)采取的虛擬一體化經(jīng)營(yíng)策略的主要形式有（BC）。A比較優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟B合同制造網(wǎng)絡(luò)C策略聯(lián)盟D產(chǎn)業(yè)聯(lián)合E來(lái)樣加工聯(lián)盟五、簡(jiǎn)答題：1、預(yù)算控制循環(huán)包括的主要環(huán)節(jié)有哪些？任務(wù)是什么？答：（1）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制：預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。分類(lèi)集團(tuán)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。團(tuán)體預(yù)算不僅明確了預(yù)算期間集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)方向、必須達(dá)到的競(jìng)爭(zhēng)水平，規(guī)范著內(nèi)部各層階成員企業(yè)或責(zé)任單位資源配置的整體結(jié)構(gòu)與行為基準(zhǔn)，同時(shí)也為責(zé)任目標(biāo)值的合理厘定，從而責(zé)任預(yù)算的具體編制確立了必須遵循的基本標(biāo)準(zhǔn)。（2）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施：責(zé)任落實(shí)的

36、過(guò)程也就是將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)預(yù)期算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過(guò)編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過(guò)程。（3）業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治：通過(guò)業(yè)績(jī)報(bào)告可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問(wèn)題、問(wèn)題出現(xiàn)的五一節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對(duì)不同五一節(jié)與不同原因，開(kāi)具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。（4）責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：預(yù)算責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告的作用不僅在于使總部對(duì)集團(tuán)整體預(yù)期算以及各責(zé)任層次管理者對(duì)本責(zé)任層次及下屬責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度、變動(dòng)善及問(wèn)題偏差了解與診治，同時(shí)也包含著責(zé)任辨析

37、與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程。來(lái)源：() - 高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 答案 作業(yè)2_名妙_新浪博客（5）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是瞀控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地。（6）總結(jié)改進(jìn)：這不僅是結(jié)束本期預(yù)算工作的必要程序，而且也是制定下期預(yù)算的目標(biāo)，提高未來(lái)瞀控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證。 2、資本預(yù)算有哪些主要功能？答：（1）資源配置：母公司需要根據(jù)自身的類(lèi)型與特征來(lái)規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資源配置。（2）管理協(xié)調(diào)：預(yù)算的管理協(xié)調(diào)功能應(yīng)當(dāng)?shù)扔诠芾砜刂萍由蠀f(xié)調(diào)，在管理控制上具有明確的預(yù)算導(dǎo)向作用，而且在導(dǎo)向明確的前提下強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的剛性，以及以控制功能的強(qiáng)化。（3）戰(zhàn)略支持：母公司資本瞀需要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，

38、反過(guò)來(lái)資本預(yù)算控制功能的發(fā)揮也會(huì)在很大程度上支持集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，這是一種良性互動(dòng)的關(guān)系。（4）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：不同的預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行不同的預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的業(yè)績(jī)，資本預(yù)算也應(yīng)體現(xiàn)資本支出業(yè)績(jī)。 3、比較財(cái)務(wù)收益與會(huì)計(jì)收益。答：（1）收益的確認(rèn)理念不同：會(huì)計(jì)收益建立于權(quán)責(zé)發(fā)生制與會(huì)計(jì)分期假設(shè)基礎(chǔ)之上，而財(cái)務(wù)收益注重收益與風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)稱(chēng)性。（2）收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同：會(huì)計(jì)上，只要賬面收大于賬面成本，即意味著收益的限得。財(cái)務(wù)上，要求同時(shí)滿足：賬面收入大于賬面成本；現(xiàn)金凈流量大于零；凈現(xiàn)值大于零；凈現(xiàn)值大于機(jī)會(huì)成本。 4、在固定資產(chǎn)稅法折舊政策的選擇上，必須遵循哪些基本前提？答：（1）必須合法，即固定

39、資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實(shí)質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略；（2）必須考慮固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性；（3）必須考慮固定資產(chǎn)的使用方向，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的改變對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可牟產(chǎn)生的潛在影響或機(jī)會(huì)成本。 5、企業(yè)集團(tuán)有哪些無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造戰(zhàn)略？答：（1）專(zhuān)利戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過(guò)程中，一旦發(fā)現(xiàn)具有市場(chǎng)前景的技術(shù)，便迅即組織開(kāi)發(fā)，并全方位申請(qǐng)注冊(cè)保護(hù)，然后推向市場(chǎng)，并進(jìn)一步建立起技術(shù)與專(zhuān)利開(kāi)發(fā)、應(yīng)用和保護(hù)的密集網(wǎng)絡(luò)，以切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)專(zhuān)利。（2）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略：無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程但一切的根本則在于產(chǎn)品質(zhì)量和

40、信譽(yù)的保障。強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略的概念。任何產(chǎn)品都有自己的品牌，它是區(qū)別于其他商品的質(zhì)量與形象的標(biāo)志。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。名牌由三方面涵義構(gòu)成：名牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)和名牌商號(hào)。名牌的創(chuàng)立過(guò)程有著不同的階段性特征和不同的戰(zhàn)略取向重點(diǎn)。 六、計(jì)算及案例分析題：1、已知某集團(tuán)公司2002年、2003年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入分別為4300萬(wàn)元、5200萬(wàn)元；利潤(rùn)總額分別為620萬(wàn)元和830萬(wàn)元，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)分別為490萬(wàn)元和510萬(wàn)元，非主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)分別為110萬(wàn)元、130萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外支凈額等分別為20萬(wàn)元、190萬(wàn)元；營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量分別為3500萬(wàn)元、4

41、000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量（含所得稅）分別為3000萬(wàn)元、3600萬(wàn)元，所得稅率30%。要求：分別計(jì)算2002年及2003年?duì)I業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額的比重、銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金比率，并據(jù)此對(duì)企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)，同時(shí)提出相應(yīng)的管理對(duì)策。解：2002年：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比重為：（490110）/620100%=9677%主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)額的比重為：490/（62020）100%=8167%主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額的比重為：銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率為：凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金比率為；2003年：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比生為

42、：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)額的比重為：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額的比重為：銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率為：凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金比率為：2003年與2002年相比，收益的絕對(duì)數(shù)量均上升，但收益來(lái)源、現(xiàn)金支持能力等方面的各指標(biāo)比率均下降，說(shuō)明收益質(zhì)量下降。管理對(duì)策：確立企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，依托集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力制定投資政策。發(fā)揮主導(dǎo)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，合理安排現(xiàn)金流，提高企業(yè)各方面資源的利用效率，處理好投資數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系。 2、某企業(yè)集團(tuán)所屬子公司A于2002年6月份購(gòu)入生產(chǎn)設(shè)備甲，總計(jì)價(jià)款2100萬(wàn)元。會(huì)計(jì)直線折舊期10年，殘值率5%；稅法直線折舊年限8年，殘值率8%；集團(tuán)內(nèi)部折舊政策依照香港資本減免方式，規(guī)定A設(shè)備內(nèi)部

43、首期折舊率60%，每年折舊率20%。依據(jù)政府會(huì)計(jì)折舊口徑，子公司甲2002年、2003年分別實(shí)現(xiàn)賬面利潤(rùn)1800萬(wàn)元、2000萬(wàn)元。所得稅率30%。要求：計(jì)算2002年、2003年實(shí)際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。試問(wèn)各年度總部是如何與子公司進(jìn)行相關(guān)資金結(jié)轉(zhuǎn)的？解：2002年：子公司甲會(huì)計(jì)折舊額=2100*（1-15%）/10（12-6）/12=9975（萬(wàn)元）子公司甲稅法折舊額=2100*（1-8%）/8（12-6）/12=12075（萬(wàn)元）子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得額=1800+9975-12075=1779（萬(wàn)元）子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得稅=177930%=子公司甲內(nèi)部首期折舊額=子公司甲內(nèi)部每年折

44、舊額子公司甲內(nèi)部折舊額合計(jì)子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額差額 萬(wàn)元由總額劃賬給子公司甲予以彌補(bǔ)。2003年：子公司甲會(huì)計(jì)折舊額=2100*（1-15%）/10（12-6）/12=9975（萬(wàn)元）子公司甲稅法折舊額=子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得額=子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得稅=子公司甲內(nèi)部每年折舊額子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額該差額萬(wàn)元由子公司甲結(jié)轉(zhuǎn)給總部。 3、QH集團(tuán)公司在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且走過(guò)了由名牌產(chǎn)品到名牌商標(biāo)再到名牌商號(hào)的發(fā)展過(guò)程。為了充分利用公司高品質(zhì)的市場(chǎng)

45、形象，發(fā)揮品牌杠桿效應(yīng)，集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購(gòu)一家家具生產(chǎn)廠VJ，期望在QH集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品。要求：1、試對(duì)QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景做出估測(cè)。2、如果QH集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的話，原因何在？3、該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)QH集團(tuán)公司可能產(chǎn)生哪些負(fù)面影響（包括內(nèi)部資源配置以及家用電器產(chǎn)品直至集團(tuán)整體的市場(chǎng)形象）？解：（1）QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景失敗的可能性較大。（2）QH集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功原因在于：品牌延伸過(guò)度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面，而集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購(gòu)一家家具生產(chǎn)廠V

46、J，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，致使消費(fèi)者的偏偏漸進(jìn)動(dòng)搖甚至喪失，企業(yè)集團(tuán)也會(huì)因此而陷入品牌延伸的誤區(qū)。它難以達(dá)到在QH集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的疚下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)中的預(yù)期。（3）該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)QH集團(tuán)公司可能產(chǎn)生的負(fù)面影響：投資于家具會(huì)分散企業(yè)有限的資源，影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的維護(hù)。將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，致使消費(fèi)者信念動(dòng)搖，企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。來(lái)源：() - 高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 答案 作業(yè)2_名妙_新浪博客高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè) 答案 作業(yè)3(2008-11-22 20:34:19)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：高級(jí)財(cái)務(wù)管理答案雜談

47、 分類(lèi)：高級(jí)財(cái)務(wù)管理 作業(yè)3一、名詞解釋?zhuān)?、并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)：即購(gòu)并意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)購(gòu)并過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引。2、杠桿收購(gòu)：（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睿且环N高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的融資主并方式。3、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立：是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去。4、資本結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)用資本（長(zhǎng)期負(fù)債與主權(quán)資本）間的構(gòu)成關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的核心內(nèi)容。5、管理層收購(gòu)：（Man

48、agement Buyouts，簡(jiǎn)稱(chēng) MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過(guò)負(fù)債融資收購(gòu)目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購(gòu)行為。 二判斷題：1、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購(gòu)目標(biāo)分為兩種：一種是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一咱是支持性的策略目標(biāo)。（ ）2、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購(gòu)目標(biāo)公司的動(dòng)機(jī)是獲得更大的資本利得。（ ）3、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展窨是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃過(guò)程必須考慮的基本因素之一。（ ）4、并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價(jià)格水平。（）5、

49、作為并購(gòu)?fù)顿Y活動(dòng)的指引性方針，購(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。（）6、無(wú)論是就效用還是質(zhì)量性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個(gè)貼現(xiàn)價(jià)值評(píng)估模式中最為合理的一種。（）7、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對(duì)公司現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（ ）8、在對(duì)目標(biāo)公司未來(lái)現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)公司的獨(dú)立現(xiàn)金流量，而非貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量。（）9、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（）10、是否繼續(xù)擁有對(duì)被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個(gè)重要區(qū)別。（ ）11、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（）12、資本結(jié)構(gòu)中的“

50、資本”指的是營(yíng)運(yùn)資本，即流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債的差額。（）13、我國(guó)現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格和權(quán)力。（）14、各成員企業(yè)對(duì)任何重大的融資事項(xiàng)沒(méi)有直接決策權(quán)。（ ）15、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對(duì)融資完成效果評(píng)價(jià)的依據(jù)。（）16、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與融通調(diào)劑便利而對(duì)管理總部或成員企業(yè)的融資活動(dòng)提供支持的財(cái)務(wù)安排。（ ）17、MBO計(jì)劃的主體不僅包括擁有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的高層管理人員，還包括一般管理者及普通員工。（）18、管理層收購(gòu)只是意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變和利益的重新分配。（）19、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，MBO計(jì)劃既可以針對(duì)母公司層面，也可以

51、針對(duì)子公司、孫公司等層面進(jìn)行。（ ）20、在中國(guó)，實(shí)施MBO計(jì)劃面臨著兩大難題：融資瓶頸和稅收負(fù)擔(dān)。（） 三、單項(xiàng)選擇題：1、并購(gòu)目標(biāo)確立后，（B）是實(shí)施購(gòu)并決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。A尋求足夠的購(gòu)并資金 B目標(biāo)公司的搜尋與抉擇 C確定目標(biāo)公司的合理價(jià)格 D確定目標(biāo)公司的規(guī)模2、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價(jià)值評(píng)估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D）。A權(quán)責(zé)發(fā)生制原則 B一致性原則 C收付實(shí)現(xiàn)制原則 D配比原則3、已知目標(biāo)公司稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為1000萬(wàn)元，增量固定資產(chǎn)投資與增量營(yíng)運(yùn)資本投資為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率70%，則該目標(biāo)公司的股權(quán)現(xiàn)金流量為（C）萬(wàn)元。A1400 B400 C-400 D-1000

52、4、中國(guó)關(guān)于外商投資企業(yè)合并與分立的規(guī)定規(guī)定，公司分立后，外國(guó)投資者的股權(quán)比例不得低于（C）。A15%B20%C25%D30%5、企業(yè)集團(tuán)融資政策最為核心的內(nèi)容是（C）。A融資規(guī)劃B融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C融資決策制度安排D財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造6、企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則是（C）。A融資決策權(quán)力的劃分B融資規(guī)模的大小C滿足投資的需要D融資方式的選擇7、最系統(tǒng)或最顯著的融資幫助是（B）。A相互抵押擔(dān)保融資B上市包裝C相互債務(wù)轉(zhuǎn)移D債務(wù)重組8、財(cái)務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是（A）。A融資中心B信貸中心C結(jié)算中心D投資中心9、在對(duì)目標(biāo)公司高管層個(gè)人認(rèn)股比例的分配時(shí)，最重要的考慮因素是（A）。A職務(wù)級(jí)別B司（現(xiàn)）

53、職年限C目標(biāo)公司工齡D文化程度10、對(duì)于非上市公司，以（D）作為MBO股權(quán)定價(jià)基礎(chǔ)最具可行性。A股利貼現(xiàn)模式B市盈率法C收益貼現(xiàn)模式D每股凈資產(chǎn) 四、多項(xiàng)選擇題：1、站在集團(tuán)總部角度，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中最為關(guān)鍵的方面有（ABCD）。A并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃B目標(biāo)公司的搜尋與抉擇C并購(gòu)資金融通D并購(gòu)后一體化整合E并購(gòu)陷阱的防范2、在目標(biāo)公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)中，貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式包括（ABE）。A現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B收益貼現(xiàn)模式C凈資產(chǎn)貼現(xiàn)模式D投資貼現(xiàn)模式E股利貼現(xiàn)模式3、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問(wèn)題包括（ABCE）。A未來(lái)股息預(yù)測(cè)B貼現(xiàn)率的選擇C預(yù)測(cè)期的確定D明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)的現(xiàn)金流

54、量預(yù)測(cè)E明確的預(yù)測(cè)期后的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4、企業(yè)/企業(yè)集團(tuán)對(duì)目標(biāo)公司并購(gòu)價(jià)格的支付方式主要包括（ABD）。A現(xiàn)金支付方式B股票對(duì)價(jià)方式C杠桿收購(gòu)方式D賣(mài)方融資方式E遞延支付方式5、公司分立應(yīng)注意的問(wèn)題包括（ABCDE）。A謀求政策面的支持B爭(zhēng)取債權(quán)人和股東的支持C抑制關(guān)聯(lián)交易D防止信息泄露、市場(chǎng)擾亂E避免內(nèi)幕交易6、融資政策是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（BCE）等內(nèi)容。A融資管理目標(biāo)B融資規(guī)劃C融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D融資結(jié)構(gòu)E融資決策制度安排7、融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，具體分為（CD）。A資本性風(fēng)險(xiǎn)B股票性風(fēng)險(xiǎn)C現(xiàn)金性風(fēng)險(xiǎn)D收支性風(fēng)險(xiǎn)E負(fù)債性風(fēng)險(xiǎn)8、依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行

55、辦法的規(guī)定，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。A負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)B資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)C股票投資業(yè)務(wù)D金融中介服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)E外匯業(yè)務(wù)9、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A剩余索取權(quán)B決策控制權(quán)C日常經(jīng)營(yíng)權(quán)D剩余控制權(quán)E日常使用權(quán)10、為了貫徹MBO計(jì)劃的宗旨，在MBO后股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問(wèn)題是（ABE）。AMBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B國(guó)有股的處置或安排C認(rèn)購(gòu)價(jià)格與認(rèn)購(gòu)方式D消除對(duì)中層骨干人員的激勵(lì)不兼容矛盾E融資來(lái)源 五、簡(jiǎn)答題：1、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問(wèn)題是什么？答：在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值進(jìn)行評(píng)估時(shí)

56、，必須解決四個(gè)基本問(wèn)題：（1）明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)：由于企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)目標(biāo)公司的目的主要在于謀求一體化整合協(xié)同效應(yīng)，因此，在對(duì)目標(biāo)公司未來(lái)現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點(diǎn)不是目標(biāo)公司的“獨(dú)立現(xiàn)金流量”而是其“貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量”。（2）貼現(xiàn)率的選擇：貼現(xiàn)率是應(yīng)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估須解決的一個(gè)基礎(chǔ)參數(shù)。（3）明確的預(yù)測(cè)期的確定：確定明確的預(yù)測(cè)期的通常做法是：逐期預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，直到各種不確定性因素使預(yù)測(cè)者感到不安為止。（4）明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量的測(cè)算： 2、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立應(yīng)注意的問(wèn)題是什么？答：（1）謀求政府面的支持：在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)普遍受到宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的拖累時(shí)，上市母公司可采

57、取技術(shù)創(chuàng)新或金融技術(shù)迎新的方式，從資本營(yíng)運(yùn)中解決自身面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，從而改變其在二級(jí)市場(chǎng)的上的形象。（2）爭(zhēng)取債權(quán)人和股東的支持：在實(shí)際*作中，許多債務(wù)契約附有股利限制和資產(chǎn)鼾的限制，所以在分立實(shí)施時(shí)，必須求得債權(quán)人的支持。母公司董事會(huì)在做出分立決定之前，必須征詢(xún)股東的通過(guò)股東大會(huì)的通過(guò)。（3）抑制關(guān)聯(lián)交易：上市公司應(yīng)該就分立后可能存在的關(guān)聯(lián)交易做出判斷，并按照減少關(guān)聯(lián)交易的思路對(duì)分立后公司的業(yè)務(wù)做必要的調(diào)整。（4）信息披露、內(nèi)幕交易及市場(chǎng)擾亂問(wèn)題：在法律上對(duì)公司高層管理人員和相關(guān)參與的中介機(jī)構(gòu)在公司分立時(shí)的信息泄露和內(nèi)幕交易等總是必須做出嚴(yán)格的規(guī)定。 3、簡(jiǎn)述融資政策的涵義及其主要內(nèi)容。答：

58、融資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本規(guī)范與判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。（1）融資規(guī)劃：滿足投資需要，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則。具體來(lái)講，就是要求管理總部在融資政策的制定上，必須以推動(dòng)投資政策的貫徹實(shí)施為著眼點(diǎn)。（2）融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：不同的融資渠道以及不同方式的資金來(lái)源有著差異的質(zhì)量特征。要求管理總在融資政策上，必須對(duì)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)加以合理限定，并作為指導(dǎo)具體融資活動(dòng)的依據(jù)。（3）融資決策制度安排：這是融資政策最為核心的內(nèi)容。主要涉及到兩個(gè)基本方面：一個(gè)管

59、理總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分；二是融資執(zhí)行主體的規(guī)定。 4、財(cái)務(wù)公司主要包括哪些業(yè)務(wù)范疇？基本功能有哪些？答：依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定，我國(guó)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括負(fù)債、資產(chǎn)、中介服務(wù)、外匯等四大類(lèi)。（1）負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)：在吸收成員企業(yè)資本出資的基礎(chǔ)上，負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)成為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和資金來(lái)源主體，具體包括：吸收集團(tuán)成員企業(yè)存款；發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；同業(yè)拆入資金。（2）資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)：主要包括：對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)發(fā)放貸款；對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的購(gòu)買(mǎi)者提供買(mǎi)方信貸；買(mǎi)賣(mài)各種債券；辦理集團(tuán)成員企業(yè)間的票據(jù)承兌與票據(jù)貼現(xiàn)；辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)；同業(yè)資金拆出。（3）中間業(yè)務(wù)：辦理成

60、員企業(yè)間的委托貸款；辦理成員企業(yè)的委托投資；代理集團(tuán)成員企業(yè)債券的發(fā)行與買(mǎi)賣(mài)；辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算；為集團(tuán)成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用見(jiàn)證鑒證、資信調(diào)查及咨詢(xún)服務(wù)。（4）外匯業(yè)務(wù)：由于目前我國(guó)尚未實(shí)現(xiàn)人民幣與外幣的自由兌換，因此，財(cái)務(wù)公司七辦外匯業(yè)務(wù)還必須另行報(bào)經(jīng)；國(guó)家外匯管理局批準(zhǔn)后方可進(jìn)行。財(cái)務(wù)公司發(fā)揮著如下的基本功能：（1）融資中心：通過(guò)財(cái)務(wù)公司，不僅有利于聚合起各成員企業(yè)分散、閑置以及重復(fù)占用的資金以最大限度地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金的橫向融通與頭寸調(diào)劑，而且可以進(jìn)一步發(fā)揮資金聚合的優(yōu)勢(shì)，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)以及投資戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。（2）信貸中心：財(cái)務(wù)公司通過(guò)靈活多樣的形式對(duì)集團(tuán)內(nèi)