管理會計學（第三版）第14章作業(yè)成本管理與持續(xù)改進

1、1 /60 管理會計學第14章 作業(yè)成本管理與持續(xù)改進2 /60學習目的與要求 學習本章后，應：理解作業(yè)基礎管理的含義，掌握動因分析、作業(yè)分析和作業(yè)業(yè)績考核的方法，熟悉目標成本管理的思路和步驟，掌握約束理論和持續(xù)改善的基本理論與方法。 3 /6014.1 作業(yè)基礎管理14.2 目標成本管理與持續(xù)改善主要內(nèi)容4 /6014.1 作業(yè)基礎管理第3章介紹的作業(yè)成本計算（ABC）法能顯著提高產(chǎn)品成本信息的準確性。作業(yè)成本法的重要意義還在于管理人員能將其作為一種有力工具，對企業(yè)整個經(jīng)營過程實施不斷改善，從而提高企業(yè)的獲利能力和競爭力。 本節(jié)內(nèi)容：14.1.1 作業(yè)、業(yè)務流程和價值鏈14.1.2 作業(yè)基礎

2、管理的含義14.1.3 動因分析14.1.4 作業(yè)分析14.1.5 作業(yè)業(yè)績考核14.1.6 小結5 /6014.1.1 作業(yè)、業(yè)務流程和價值鏈1）作業(yè)和作業(yè)鏈2）業(yè)務流程3）價值鏈4）作業(yè)、業(yè)務流程和價值鏈之間的關系6 /601）作業(yè)和作業(yè)鏈作業(yè)（Activity）：是業(yè)務流程（Business Process）的具體化，是企業(yè)為提供產(chǎn)品或勞務所進行的各種工序和工作環(huán)節(jié)的總稱，是由人力、機器、技術或設備執(zhí)行的任務，可以作為企業(yè)劃分控制和管理的單元。 任務（Task）是實施每項作業(yè)的詳細步驟，其作用主要在于理解作業(yè)的構成。作業(yè)是由若干任務（Task）構成的。7 /601）作業(yè)和作業(yè)鏈作業(yè)鏈：現(xiàn)

3、代企業(yè)本質(zhì)上是一個為了滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業(yè)集合體，這形成了一個由此及彼、由內(nèi)向外的“作業(yè)鏈”。作業(yè)鏈與價值鏈：每完成一項作業(yè)消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉移給下一個作業(yè)，按照這個順序逐步向后推移，直至把產(chǎn)品提供給外部的顧客。最終產(chǎn)品凝集了在各個作業(yè)上形成而最終轉移給顧客的價值，因此，“作業(yè)鏈”同時表現(xiàn)為“價值鏈”。 8 /602）業(yè)務流程業(yè)務流程：是一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的作業(yè)。業(yè)務流程再造：是對企業(yè)作業(yè)流程的根本改變，為實現(xiàn)作業(yè)管理奠定了基礎。 9 /603）價值鏈“價值鏈”的概念是邁克爾波特教授于20世紀80年代在研究企業(yè)之間競爭的問題時，引入

4、的一種“分析工具”。因為“將企業(yè)作為一個整體來看無法認識競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的多組相互分離的作業(yè)”?！八羞@些作業(yè)都可以用價值鏈表現(xiàn)出來”。 10 /603）價值鏈價值鏈與流程：是不同層次上的概念。價值鏈是企業(yè)戰(zhàn)略層次上的概念，是在企業(yè)全局范圍內(nèi)考察企業(yè)的各項作業(yè)，是建立在已有的流程之上。狹義的流程管理主要是戰(zhàn)術層次和操作層次的概念。組成流程的活動劃分一般都比較細，具有明確負貴的人、崗位或部門；而組成價值鏈的活動一般比較粗，一般不考慮現(xiàn)實中明確的負責人、崗位或部門。在劃分流程中的活動時，主要以技術和業(yè)務要求為依據(jù)。 11 /604）作業(yè)、

5、業(yè)務流程和價值鏈之間的關系作業(yè)管理理論的出發(fā)點是消除或減少不增加顧客價值的作業(yè)。從價值鏈運行原理來看，價值運動的過程就是企業(yè)業(yè)務流程。作業(yè)是消耗資源，創(chuàng)造價值的基本單元，因此也是組成業(yè)務流程的基本單元。所以業(yè)務流程優(yōu)化的核心是構成流程的基本單元作業(yè)的優(yōu)化以及作業(yè)之間的結構優(yōu)化，即實現(xiàn)作業(yè)鏈聯(lián)結的整體最優(yōu)。這種最優(yōu)的作業(yè)組合，是作業(yè)管理的基礎。 12 /6014.1.2 作業(yè)基礎管理的含義托尼提出了作業(yè)成本法的二維觀念：一是成本分配觀（Cost Assignment View），即“資源作業(yè)成本對象”；二是流程觀（Process View），即“經(jīng)營過程分析作業(yè)持續(xù)改善”見圖14-113 /60

6、14.1.2 作業(yè)基礎管理的含義14 /6014.1.2 作業(yè)基礎管理的含義成本分配觀（ABC方法） ：以“成本對象引起作業(yè)需求，而作業(yè)需求進而引起資源需求”為依據(jù)，將資源首先分配至作業(yè)，再由作業(yè)分配至成本對象。成本分配觀雖然提出了作業(yè)和成本動因的觀點，從而提供了進行成本管理的可能性，但是它本身只是為了提高成本計算的準確性的一種計算方法，并不能更有效地進行成本控制。15 /6014.1.2 作業(yè)基礎管理的含義流程觀：提供“何種因素引起作業(yè)以及作業(yè)完成效果如何”的信息，企業(yè)可以利用這些信息不斷優(yōu)化經(jīng)營過程。托尼把建立在流程基礎上的業(yè)務改進稱為作業(yè)基礎管理（Activity-Based Manag

7、ement, 簡稱ABM），其目的在于對作業(yè)鏈進行持續(xù)改善，提高顧客價值，以便使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。作業(yè)基礎管理主要通過流程價值分析（Process Value Analysis）提供決策依據(jù)。作業(yè)基礎管理分為兩個層次：經(jīng)營性作業(yè)基礎管理戰(zhàn)略性作業(yè)基礎管理16 /6014.1.2 作業(yè)基礎管理的含義經(jīng)營性作業(yè)基礎管理強調(diào)正確地做事情（do the thing right）。把組織作業(yè)的要求視為既定的，并試圖用盡可能少的組織資源來達到這個要求，試圖要么增加產(chǎn)出，要么減少支出，從而只需較少的物力、人力、資本資源來實現(xiàn)既定收入。經(jīng)營性作業(yè)基礎管理的效果體現(xiàn)在成本節(jié)約，收入增加（通過更好的利用資源，成本

8、避免。17 /6014.1.2 作業(yè)基礎管理的含義戰(zhàn)略性作業(yè)基礎管理：強調(diào)做正確的事（do the right thing）。試圖改變對作業(yè)的要求，從而增加利潤。憑借戰(zhàn)略性作業(yè)基礎管理，決策者可以把作業(yè)轉向更有利可圖的方面。主要包括產(chǎn)品結構與定價、客戶關系、供應商選擇與供應商關系以及產(chǎn)品設計和開發(fā)等方面的決策。 試圖減少虧損作業(yè)的成本動因量。18 /6014.1.2 作業(yè)基礎管理的含義雖然作業(yè)基礎管理可以分成經(jīng)營性作業(yè)基礎管理與戰(zhàn)略性作業(yè)基礎管理兩個部分，但是兩種層面管理所使用的信息都是ABC系統(tǒng)提供的作業(yè)成本信息，所利用的分析工具都是“流程價值分析”。流程價值分析包括三個部分：動因分析作業(yè)分

9、析業(yè)績考核 19 /6014.1.3 動因分析動因分析的目的就是揭示作業(yè)的根本原因。動因分析就是為找出形成作業(yè)成本的根本因素而作出的努力。比如，通過動因分析可能分析出材料搬運成本的根本起因是工廠布局。一旦知道了根本原因，就可以采取措施改善作業(yè)，如通過重新安排工廠布局降低材料搬運成本。20 /6014.1.4 作業(yè)分析流程價值分析的核心是作業(yè)分析。作業(yè)分析就是確認、描述和評價一個組織所執(zhí)行作業(yè)的流程。作業(yè)分析應解決以下四個問題： 要做哪些作業(yè)； 多少人執(zhí)行作業(yè)； 執(zhí)行作業(yè)所需時間和資源；評估作業(yè)對組織的價值，包括提出選留哪些增值作業(yè)的建議，是作業(yè)分析最重要的一步。作業(yè)可劃分為：增值作業(yè)非增值作業(yè)

10、21 /601）增值作業(yè)增值作業(yè)（Value-added Activities）：是指那些有必要保留在企業(yè)中的作業(yè)。確定是否是增值作業(yè)時，應結合作業(yè)動因分析對每項作業(yè)展開細微的分析。增值作業(yè)必須同時滿足以下條件： 該作業(yè)的功能是明確的，將帶來狀態(tài)的改變； 該作業(yè)能為最終產(chǎn)品或勞務提供增值； 該作業(yè)在企業(yè)的整個作業(yè)鏈中不能去掉、合并或被替代。 22 /602）非增值作業(yè)非增值作業(yè)（Non-value-added Activities）：是對增加顧客價值沒用貢獻的作業(yè)。判斷標準：如果一個作業(yè)不滿足前述三個條件的任何一個，就可以斷定它是非增值的。通常情況下非增值作業(yè)違反前兩個條件。企業(yè)把該作業(yè)消除后

11、仍能為顧客提供與以前同樣的效果。 23 /602）非增值作業(yè)常見的非增殖作業(yè)：調(diào)度。耗費時間和資源來決策何時生產(chǎn)各種產(chǎn)品和生產(chǎn)多少的作業(yè)；搬運。耗費時間和資源將原材料、產(chǎn)成品和在產(chǎn)品從一個部門搬到另一部門的作業(yè)；待工。原材料在等待下一工序時耗費時間和資源的作業(yè)；檢驗。耗費時間和資源保證產(chǎn)品符合規(guī)定標準的作業(yè)；倉儲。產(chǎn)品或原材料處于存貨狀態(tài)是消耗時間和資源的作業(yè)。返修。如果首次生產(chǎn)不出問題，那么檢驗就是不必要的，因而不能為顧客增加任何價值。 24 /603）成本抑減成本抑減：是持續(xù)改善的目標。激烈的競爭要求公司以盡可能低的成本，及時地生產(chǎn)顧客所需要的產(chǎn)品。這就意味著企業(yè)必須不斷地在成本方面進行改

12、善。作業(yè)分析是取得成本節(jié)約目標的關鍵。 25 /603）成本抑減成本抑減的四種方式： 作業(yè)消除。一旦斷定某些作業(yè)是非增值的，就必須采取措施予以消除。 作業(yè)選擇。在互斥作業(yè)中做出選擇。 作業(yè)降低。是指降低作業(yè)所需的時間和資源。主要是針對改善必要作業(yè)的效率，或作為短期改善非增值作業(yè)的手段。 作業(yè)分享。通過達到經(jīng)濟規(guī)模來提高必要作業(yè)的效率。即在不增加作業(yè)本身總成本的情況下增加該成本動因的數(shù)量。這樣，成本動因的單位成本降低，耗用作業(yè)的產(chǎn)品成本也隨之降低。 26 /6014.1.5 作業(yè)業(yè)績考核作業(yè)業(yè)績指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。作業(yè)業(yè)績指標集中在三個主要方面：效率質(zhì)量時間27 /601）

13、效率含義：體現(xiàn)在作業(yè)投入與作業(yè)產(chǎn)出的關系。意義：通過使用較少的投入生產(chǎn)相同的產(chǎn)出或者通過使用相同的投入生產(chǎn)較多的產(chǎn)出來改善經(jīng)營。 與其競爭者相比，如果能用較少的原材料、人工、機器設備或其他生產(chǎn)資源生產(chǎn)出同樣的或者質(zhì)量更好的產(chǎn)品，那么無疑將享有競爭優(yōu)勢 。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)要獲得成功必須比其競爭對手以更少的資源完成相同的任務采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略的企業(yè)同樣可以通過使用較競爭對手為少的資源來增加毛利。28 /601）效率衡量指標：可以從生產(chǎn)效率（單位材料產(chǎn)出、單位人工產(chǎn)出、單位機器小時產(chǎn)出和人均產(chǎn)出等指標）、機器利用率（機器可利用率和機器實際利用率等指標）和存貨管理效率（存貨周轉率和存貨周轉

14、天數(shù)等指標）等方面來衡量。評價標準：包括本企業(yè)過去的效率指標、本企業(yè)其他部門或同一行業(yè)其他企業(yè)的效率指標、已制定的行業(yè)標準，或者由企業(yè)高層確定的目標。29 /602）質(zhì)量含義：質(zhì)量關注作業(yè)第一次執(zhí)行時是否就能把作業(yè)做好。衡量：質(zhì)量可以用次品率、產(chǎn)品故障率、廢品率、采購訂單出錯率、顧客訂單差錯率等指標來衡量。有關質(zhì)量管理的內(nèi)容參見第8章“成本控制”。30 /603）時間意義：較長的時間通常意味著更多的資源消耗以及對顧客需要的較差反應能力。 企業(yè)要不斷地在競爭的市場中取得成功，需要更短的新產(chǎn)品開發(fā)周期和對顧客的更迅速反應。通常，快速反應本身就是一個重要的質(zhì)量屬性。 衡量：時間可以用顧客響應時間、按

15、時交貨率、生產(chǎn)周期、新產(chǎn)品研發(fā)時間、新產(chǎn)品研發(fā)成本回收期等指標來衡量。31 /6014.1.5 小結經(jīng)營性作業(yè)基礎管理與戰(zhàn)略性的作業(yè)基礎管理都是創(chuàng)造現(xiàn)有資源未使用能量的機會。經(jīng)營性作業(yè)基礎管理通過實現(xiàn)由流程更有效率、生產(chǎn)率更高而創(chuàng)造出未使用能量。戰(zhàn)略性作業(yè)基礎管理通過重新定價、重新選擇客戶與供應商來增加收入或減少對高成本作業(yè)的需求來創(chuàng)造出未使用能量。為了利用未使用能量，經(jīng)理必須減少不再需要資源的支出，或者把未使用能量配置到更能盈利的環(huán)節(jié)。32 /6014.1.5 小結作業(yè)基礎管理的局限性：仍著重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程的改善，仍屬于內(nèi)向型的管理，未能將成本控制擴大到企業(yè)的外部領域。工作量大，企業(yè)作業(yè)

16、過程復雜，作業(yè)中心多，成本動因基礎數(shù)據(jù)收集的工作量很大，實施成本高。單純以作業(yè)分析和成本動因分析實施成本控制，否定了標準成本控制，缺乏相應的差異分析等手段，從而也就無法保證成本控制的效果。 33 /6014.2 目標成本管理與持續(xù)改善14.2.1 目標成本管理14.2.2 持續(xù)改善成本法34 /6014.2.1 目標成本管理1）目標成本管理產(chǎn)生的背景2）目標成本管理的基本思想3）業(yè)務流程與目標成本管理的實施4）目標成本法與作業(yè)成本法的融合5）豐田汽車公司目標成本法的實施步驟35 /601）目標成本管理產(chǎn)生的背景在第二次世界大戰(zhàn)之前：產(chǎn)品品種有限且經(jīng)營環(huán)境處于相對穩(wěn)定狀態(tài)。企業(yè)考核的主要是在當時

17、生產(chǎn)技術允許的條件下如何實現(xiàn)成本最小化，然后在其實際發(fā)生成本的基礎上采用成本加成法給產(chǎn)品定價，再拿到市場上去銷售。企業(yè)管理的重心主要集中于企業(yè)內(nèi)部，是一種技術支配型的管理模式。標準成本是根據(jù)企業(yè)當時的技術允許水平制訂的，很少考慮企業(yè)外部市場、顧客需求和同行業(yè)競爭等因素。定價方法：成本目標利潤銷售價格36 /601）目標成本管理產(chǎn)生的背景20世紀50年代后：新產(chǎn)品日新月異，顧客需求千變?nèi)f化，產(chǎn)品生命周期變得越來越短。顧客沒有義務保證公司獲得目標利潤。目標成本法起源于日本，日文為“成本企劃”，美國人將其稱為目標成本管理方法（Target Costing）。目標成本管理是指在新產(chǎn)品開發(fā)設計過程中，以

18、顧客為導向，以顧客愿意支付的價格為基礎確定能夠實現(xiàn)目標利潤而必須達成的成本目標值的管理活動。目標成本是生命周期成本下的最大成本容許值，即： 目標成本競爭性價格期望利潤 37 /601）目標成本管理產(chǎn)生的背景成本企劃在日本：20世紀50、60年代，豐田汽車公司在新車開發(fā)和車型更新中創(chuàng)立了目標成本法。成本企劃真正成為一種確保目標利潤的手段還是 1973 年第一次石油危機之后的事。石油危機使得發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本的成本企劃。成本企劃從改變設計入手解決了當時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。日本產(chǎn)品最主要法寶就是質(zhì)優(yōu)價

19、低。在已經(jīng)很成熟的歐美市場上，只靠低價并不足以保證長期取勝，只有優(yōu)質(zhì)和低價同時具備才行。 之后，成本企劃在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣。38 /601）目標成本管理產(chǎn)生的背景目標成本法在日本汽車業(yè)的成功經(jīng)驗在80年代被歐美汽車業(yè)所學習，然后進一步推廣到電子等產(chǎn)業(yè)，促進了生產(chǎn)力的極大提高。 美國著名的福特（Ford）汽車公司、克萊斯勒（Chrysler）汽車公司、康柏（Compaq）電腦和戴爾（Dell）電腦等大公司及許多中小企業(yè)也開始實施目標成本法以增強企業(yè)競爭力。在英國，有唐塔拉斯汽車配件公司等，通過實施目標成本制度，大大改進了產(chǎn)品成本和公司財務狀況。 39 /602）目標成本管理的基本思想目

20、標成本計算已經(jīng)從傳統(tǒng)的企業(yè)導向型轉變?yōu)轭櫩蛯蛐停鄳某杀竟芾矸椒ㄒ矎膫鹘y(tǒng)的“成本加成計算價格”轉變?yōu)椤皟r格驅動成本管理”。目標成本法是戰(zhàn)略成本管理所用的新工具之一。目標成本法的思路是從競爭性的市場出發(fā)，其中顧客愿意支付的價格就是目標價格，而對于目標價格的估計是以顧客認知價格和競爭對手的反映為基礎的。 40 /602）目標成本管理的基本思想41 /602）目標成本管理的基本思想目標售價的制定方法：第一，新產(chǎn)品推出前要先作市場研究，根據(jù)消費者需求及其潛在的變化制定目標售價；第二，根據(jù)競爭者及其產(chǎn)品的資料與將來計劃制定目標售價；第三，拆置重裝工程方法，很多公司購買一些主要競爭者的產(chǎn)品，將其零配件

21、全部拆掉，再設法將其重新裝置回來，其目的在于研究競爭者產(chǎn)品的各種零配件功能及其特性，猜測其生產(chǎn)流程與成本結構。 42 /602）目標成本管理的基本思想產(chǎn)品價格必須綜合考慮產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力等。通常設計人員用價值來描述顧客的需求，價值是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比值：有兩種方法提高產(chǎn)品的顧客價值：一增加改進產(chǎn)品的功能；二降低產(chǎn)品價格。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，每種功能都會使基礎產(chǎn)品的成本和價格產(chǎn)生一個增量。 43 /602）目標成本管理的基本思想目標成本法正是通過價值工程分析確保產(chǎn)品的價格性能比足以吸引人，根據(jù)成本表壓縮一切多余的成本。 價值工程（VE）又稱價值分析（VA），起源于2

22、0世紀40年代的美國。價值工程是以提高產(chǎn)品或服務的價值為目的，通過有組織的創(chuàng)造性的工作，尋求以最低的全壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，著重功能分析，以求推陳出新，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代的一種分析研究活動。 44 /603）業(yè)務流程與目標成本管理的實施基于業(yè)務流程的目標成本主要包括三個方面： 新技術研究、開發(fā)與工序設計流程中的目標成本是降低成本的源頭。最有效的成本控制主要發(fā)生在產(chǎn)品設計及工序設計階段，并不是發(fā)生在生產(chǎn)流程。 一個被普遍認同的看法是：產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在產(chǎn)品設計流程就已經(jīng)確定了。在某種程度上講，目標成本的測算過程是一個反復的、連續(xù)的產(chǎn)品及工序的設計方案的改進

23、流程 45 /603）業(yè)務流程與目標成本管理的實施46 /603）業(yè)務流程與目標成本管理的實施交叉職能小組（Cross Function Team）目的：為了實施目標成本管理。防止個別部門從自身利益出發(fā)強調(diào)某項功能的重要性。成員構成：成員分別來自設計部門、生產(chǎn)工程部門、采購部門、制造部門和市場部門。關注目標：在產(chǎn)品和工序設計中，交叉職能小組成員都將關注同一個目標：即將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放特定的市場。原則：剔除那些不能帶來市場價格，但確增加成本的功能。問題：交叉職能小組應對產(chǎn)品設計承擔責任，沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會被投入生產(chǎn)的，這就給設計小組成員以巨大壓力。47 /60

24、3）業(yè)務流程與目標成本管理的實施 產(chǎn)品生產(chǎn)制造流程中的目標成本這是產(chǎn)品基本定型后降低成本的最主要方面。構成產(chǎn)品成本的項目有直接材料、直接人工和制造費用。如何降低這些制造成本，是持續(xù)改善要解決的主要問題（詳見“14.2.2 持續(xù)改善成本法”）。 48 /603）業(yè)務流程與目標成本管理的實施 管理、財務和銷售流程中的目標成本在市場經(jīng)濟環(huán)境中，必要的公共關系和廣告支出以及營銷費用是不可缺少的。如何以較少的支出取得較好管理、財務和營銷效果，也是降低成本的重要途徑。 49 /604）目標成本法與作業(yè)成本法的融合 目標成本的設定和分解充分利用目標成本法強烈的市場導向性，使得成本的分析范圍從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)擴大

25、到產(chǎn)品的設計階段。 作業(yè)分析與改進減少甚至取消非增值作業(yè)。 成本的控制與業(yè)績評價?？刂频闹饕康脑谟谝龑T工采取有利于完成目標成本的行動。50 /605）豐田汽車公司目標成本法的實施步驟 豐田公司成立于1933年，目前占全球汽車市場份額的10%，是僅次于通用、福特。豐田為什么能歷經(jīng)60年而充滿活力、旺盛不衰？很大程度上得益于其原創(chuàng)的管理會計制度目標成本法。實施目標成本法主要有3個步驟：51 /605）豐田汽車公司目標成本法的實施步驟以市場為導向設定目標成本 新產(chǎn)品計劃與目標售價制 制定目標成本并進行目標成本分解在設計階段實現(xiàn)目標成本 計算成本差距 采用交叉職能小組，利用價值工程尋求最佳產(chǎn)品設計組合 在生產(chǎn)階段運用持續(xù)改善成本法以達到設定的目標成本。52 /6014.2.2 持續(xù)改善成本法1）持續(xù)改善成本法的含義2）持續(xù)改善成本法的特征3）持續(xù)改善成本法與標準成本法4）約束理論與持續(xù)改善成本的意義5）持續(xù)改善成本的步驟53 /601）持續(xù)改善成本法的含義 持續(xù)改善發(fā)源于戰(zhàn)后的日本。在日本稱持續(xù)改善成本為Kaizen，Kai意思是變化，Zen意思是好。因此，Kaizen意思是持續(xù)地向更好的方向改進，永遠不停止。英國學者帕特里夏韋林頓認為，持續(xù)改善包括：杜絕浪費，提高品質(zhì)，降低設計、生產(chǎn)及儲運成本并最終創(chuàng)造更為滿意的顧客。 一旦確定并完成了產(chǎn)品及工序設計，那