公司外協(xié)用工管理存在的問題及對策建議思考

1、公司外協(xié)用工管理存在的問題及對策建議思考公司外協(xié)用工管理存在的問題及 對策建議思考 對外協(xié)員工隊 伍的管控是目前企業(yè)面臨的重要課題。文章對一種基于管理權(quán)與指揮 權(quán)分離的外協(xié)用工管控新模式進行了探討。實踐證明，在這種管控模 式下，外協(xié)隊伍的作業(yè)規(guī)范化、生產(chǎn)效率和凝聚力都比以往得到了明 顯的提升，由此可見這種管控模式具有一定的可行性。外協(xié)用工是國際上通行的人力資源用工慣例，是企業(yè)降本增效的 途徑之一。外協(xié)用工形式作為鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)用工制度的有益補充，其 作用已日益彰顯。近年來，外協(xié)用工隊伍已逐步成為我國各鋼鐵企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營的一支重要力量。各企業(yè)雖開始重視外協(xié)隊伍的協(xié)作力量， 但仍處于只考慮當(dāng)前任務(wù)急

2、需的重用不重管的狀況，更沒有從用工制 度的總體改革上來尋求解決外協(xié)隊伍穩(wěn)定和不足的問題。在當(dāng)今經(jīng)濟 危機的大環(huán)境下，如何加強外協(xié)用工隊伍的有效管理，激發(fā)活力、挖 潛增效、規(guī)避風(fēng)險，是當(dāng)前及今后一段時間各鋼鐵企業(yè)需要持續(xù)探討 的一個重要課題。一、公司外協(xié)用工管理面臨的問題 XXXX 有限責(zé)任公司管加工分 廠（以下簡稱分廠）組建于 XX 年。分廠擁有先進的鋼管車絲生產(chǎn)線， 其生產(chǎn)效率在國際上處于同類機組領(lǐng)先地位，為了保證產(chǎn)線的正常運 轉(zhuǎn)，需要大量的人力資源加以維護。分廠現(xiàn)有員工近 XX 名，其中主體員工近百名，共有兩家外協(xié)公 司，其中 XXXX 工貿(mào)公司（以下簡稱 XX）為生產(chǎn)用工外協(xié)隊伍，XXX

3、X 有限公司（以下簡稱 XX）為維修用工外協(xié)隊伍，分廠外協(xié)員工比例 高達(dá) 65%。分廠防區(qū)主要為 5 至 9 跨，區(qū)域大、設(shè)備多、交叉作業(yè)頻 繁。其中主體員工負(fù)責(zé)熱處理操作、機床調(diào)整、螺紋檢驗、設(shè)備點檢 等工作；XX 員工負(fù)責(zé)行車操作、思索指揮、車絲操作、涂油操作、包裝等 工作；XX 員工主要負(fù)責(zé)設(shè)備維護及運維。在這種多單位的生產(chǎn)協(xié)作中， 很容易發(fā)生只考慮當(dāng)前任務(wù)急需的重用不重管的狀況，導(dǎo)致責(zé)權(quán)界定 模糊，責(zé)任主體地位不夠明確，外協(xié)公司將大部分精力用在對分廠的 協(xié)調(diào)應(yīng)酬方面，由此造成隊伍散漫、作業(yè)不規(guī)范、安全隱患多和凝聚 力不強等不良現(xiàn)象，不能充分調(diào)動外協(xié)員工的積極性和激發(fā)其創(chuàng)新力， 嚴(yán)重影響

4、了分廠的生產(chǎn)效益。二、公司外協(xié)用工管控新模式 對于這樣一支隊伍，外協(xié)員工的 素質(zhì)、工作態(tài)度、技能水平等將對生產(chǎn)經(jīng)營起到至關(guān)重要的影響。如 何能在短時間內(nèi)讓主體員工與外協(xié)員工融入到一起，提升整個隊伍的 凝聚力和創(chuàng)造力，成為分廠的當(dāng)務(wù)之急。為此，分廠管理層對員工隊 伍的現(xiàn)狀進行了梳理、分析，確立了“管理權(quán)與指揮權(quán)分離”的外協(xié)管 控新模式，以期充分發(fā)揮外協(xié)員工作用，使外協(xié)員工與主體員工快速 相融，為分廠實現(xiàn)優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)一致和提升效率打下堅實基礎(chǔ)。什 么是“管理權(quán)與指揮權(quán)分離”呢？一方面，在生產(chǎn)過程中，外協(xié)單位需 要聽從分廠的統(tǒng)一指揮，必須對分廠負(fù)責(zé)，而分廠則擁有對各個外協(xié) 單位的生產(chǎn)指揮權(quán)；另一方

5、面，各個外協(xié)單位對內(nèi)是獨立的公司，擁有自己的內(nèi)部管 理權(quán)。在這種管控模式下，各個外協(xié)單位必須自覺接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi) 部管理只接受本部門領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)指揮上必須服從分廠。 “管理權(quán)與指 揮權(quán)分離 ”管理模式的實施主要體現(xiàn)在作業(yè)管理、安全管理和績效管 理三個方面。（一）作業(yè)管理 在作業(yè)管理方面，為了實現(xiàn)流程科學(xué)化和高效 化，分廠管理層決定打破原有建制，根據(jù)區(qū)域、職責(zé)不同將原有的作 業(yè)區(qū)進行重新劃分，XX 四個作業(yè)區(qū)劃歸生產(chǎn)作業(yè)區(qū)，前置庫成立前 置庫作業(yè)區(qū)，成立了生產(chǎn)（四個）、點檢、維修共六個作業(yè)區(qū)，并形成 以下管控模式：第一，四個生產(chǎn)作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)上接受點檢員、技術(shù)員、安全員、分 廠領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、監(jiān)督考核，管

6、理上接受分廠管理，作業(yè)上服從分廠領(lǐng) 導(dǎo)指揮；第二，點檢作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)上接受安全員、設(shè)備部的監(jiān)督考核，管理 上接受分廠管理，作業(yè)上接受點檢作業(yè)長、分廠領(lǐng)導(dǎo)的指揮；第三，XX 維修作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)上接受點檢員、雙方安全員、XX 公司 領(lǐng)導(dǎo)、分廠領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)監(jiān)督考核，管理上接受 XX 公司的管理，作業(yè)上 接受分廠點檢作業(yè)長、分廠領(lǐng)導(dǎo)指揮；通過這種管理模式，各個作業(yè)區(qū)和部門在工作中能夠做到更好的 相互協(xié)同，真正做到了令出一家和工序服從。（二）安全管理 在安全管理方面，分廠面臨老產(chǎn)線繼續(xù)生產(chǎn)和 多條新產(chǎn)線投產(chǎn)的過渡期，員工操作、設(shè)備運轉(zhuǎn)以及現(xiàn)場環(huán)境熟悉也 正處在磨合階段，同時也是發(fā)生安全事故的高峰期。而這樣一支由不

7、同單位組成的隊伍，安全更要作為頭等大事來對待。分廠經(jīng)過分析、 研究，確定了垂直監(jiān)管和橫向主管相結(jié)合的外協(xié)安全管控模式。垂直 監(jiān)管是指分廠將以作業(yè)區(qū)為單位，嚴(yán)格按照公司、分廠管理要求實施 管理，對于違章違紀(jì)及安全事故，處理原則為“誰出事，處理誰，班長、 作業(yè)長連帶；對外協(xié)員工，將處理結(jié)果交外協(xié)公司考核”。橫向主管是指各外協(xié) 單位要根據(jù)各外協(xié)公司內(nèi)部安全管理制度，按照內(nèi)部編制進行管理。 分廠不干涉外協(xié)公司內(nèi)部管理方式，但有其監(jiān)管責(zé)任，外協(xié)單位的安 全管理必須符合煙寶公司的要求。實踐證明，這種外協(xié)安全管控模式 使外協(xié)單位的安全管理與煙寶的安全管理實現(xiàn)了高度一致，將安全職 責(zé)直接落實到人，減少了外協(xié)單

8、位不管和分廠管不到的盲點，通過這 種管理、監(jiān)督和考核，分廠將安全生產(chǎn)落實到生產(chǎn)的每一個角落。（三）績效管理 目前，績效管理的中心目的是使所有員工集中 全力進行高效的安全生產(chǎn)，確保外協(xié)公司與分廠的規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)和要求 相統(tǒng)一，堅持績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由工作實績來支持，考核是外協(xié)員工和單 位獎金發(fā)放的依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的手段，并保證將安全生產(chǎn)管 理落實到每個員工。按照管理權(quán)和指揮權(quán)分離的管理模式，在各個外 協(xié)單位擁有內(nèi)部管理考核權(quán)的同時，分廠擁有對各個外協(xié)單位的統(tǒng)一 績效考核權(quán)，將績效考核體系分為依據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書、考評檢查與扣分標(biāo)準(zhǔn)及年終績效考核三部分內(nèi)容展開，利用考評和評分 體系，通過精細(xì)化優(yōu)

9、化，將安全生產(chǎn)工作落實到分廠和外協(xié)公司的日 常管理工作中，覆蓋基礎(chǔ)安全管理、技術(shù)安全管理和現(xiàn)場安全管理等 方面，確保整個績效考核體系不留死角?？冃Э己税凑詹粨p利益原則、 尊重主權(quán)原則和平衡原則進行實施，全程提供所有員工監(jiān)督的窗口和 平臺，保證績效考核的公開性、公平性和公正性。從執(zhí)行結(jié)果看，這 種績效管理模式不僅改善了分廠的整體安全管理水平，而且提高了外 協(xié)員工的主動作為意識，為實現(xiàn)分廠與外協(xié)單位的共贏發(fā)展奠定了基 礎(chǔ)。（四）外協(xié)用工管控模式的推進舉措 為了進一步推進外協(xié)隊伍 的管理，激發(fā)外協(xié)用工的活力，結(jié)合分廠目前剛剛投產(chǎn)的現(xiàn)狀，分廠 以黨政工團齊抓共管為抓手，堅持 “軟” 和“硬”相結(jié)合的管

10、理方式。在 處理生產(chǎn)中的問題和加強員工互助交流等方面，充分發(fā)揮黨政工團的 優(yōu)勢作用，積極探索“三同一貫”外協(xié)管理文化，同時在豐富員工業(yè)余 生活與關(guān)心員工上統(tǒng)一步伐。這些管理文化體現(xiàn)在日常工作方式上， 就是進行“軟”和“硬”管理方式相結(jié)合。其中“硬”性管理是指分廠在指標(biāo) 考核上設(shè)有安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和停機時間等具體指標(biāo)，并將這 些指標(biāo)轉(zhuǎn)發(fā)給各外協(xié)公司，要求他們按照分廠要求進行規(guī)范性考核。 分廠以指標(biāo)考核為紐帶，將各外協(xié)單位和分廠的工作思路統(tǒng)一起來， 切實做到考核指標(biāo)相同和考核方式統(tǒng)一。為了使分廠和外協(xié)用工單位 協(xié)同共建，實現(xiàn) 1+12 的安全生產(chǎn)效果，企業(yè)文化的重組融合是關(guān)鍵 因素，“軟”性

11、管理正是堅持以人為本的理念，將不同的單位文化通過 優(yōu)選組合，進行文化提升，形成新的主流文化，服務(wù)于新模式的管理 平臺，其主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，點檢作業(yè)區(qū)與 XX 公司共同組織文體活動，點檢員與 XX 實 施 1：m 映射式配對責(zé)任管理體系，即一個點檢員只對應(yīng)一個 XX 維 修班組，一個 XX 班組可對應(yīng)多個點檢員，實現(xiàn)一責(zé)一人，一人多責(zé)；第二，分廠定期舉行籃球聯(lián)賽，按照目前劃分的六個作業(yè)區(qū)為單 位組隊參賽，形成分廠員工與外協(xié)員工精誠合作、力爭佳績的局面，增加團隊凝聚力，促進員工之間交流；第三，在基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化推進過程中，分廠與 XX、XX 等外 協(xié)部門就工具箱、鋼絲繩存放箱和廢舊鋼絲繩箱等進行統(tǒng)一型號、擺 放標(biāo)準(zhǔn)與存儲位置。經(jīng)過一段時間的融合， “軟” 和“硬”相結(jié)合的管理方式通過文化提 升了對外協(xié)用工的管理水平和效率，分廠員工和外協(xié)員工增強了和諧 力和凝聚力。三、結(jié)語 綜上所述，通過將管理權(quán)與指揮權(quán)分離的外協(xié)管控模 式，分廠的主體和外協(xié)隊伍實現(xiàn)了高度融合，形成了一支具有較強凝 聚力的規(guī)范