某某殊鋼有限公司管理咨詢項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案課件

1、某某殊鋼有限公司管理咨詢項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案某某殊鋼有限公司管理咨詢項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案目 錄組織組織結(jié)構(gòu)性框架組織管理層級組織管理跨度2目 錄組織4組織組織的定義組織設(shè)計的影響因素北興組織設(shè)計思路3組織組織的定義5組織的定義是社會實體有確定的目標(biāo)有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)與外部環(huán)境相聯(lián)系1、組織的定義4組織的定義是社會實體1、組織的定義6組織的定義組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)為創(chuàng)新提供條件運用以計算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)2、組織的重要性5組織的定義組

2、合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果2、組織的重要組織組織的定義組織設(shè)計的影響因素北興組織設(shè)計思路6組織組織的定義8組織設(shè)計的影響因素了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設(shè)計特點的維度。組織的維度分為兩類：結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性結(jié)構(gòu)性維度：描述了一個組織的內(nèi)部特征，它們?yōu)楹饬亢捅容^組織提供了基礎(chǔ)。關(guān)聯(lián)性維度：反映整個組織的特征，包括組織規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和目標(biāo)等，它們描述了影響和改變組織維度的環(huán)境。1、組織的維度7組織設(shè)計的影響因素了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設(shè)組織設(shè)計的影響因素規(guī)范化是指組織中書面文件的數(shù)量。這些文件包括工作程序、工作描述、規(guī)章和政策手冊等。這些書面文件描述組織的行為和活

3、動，規(guī)范化通常是通過對組織內(nèi)的文檔數(shù)目的簡單清點來衡量的。專門化是將組織的任務(wù)分解成為單個工作的程度。專門化有時也稱為勞動分工。標(biāo)準(zhǔn)化是指相類似的工作活動以統(tǒng)一的方式來執(zhí)行的程度。權(quán)力層級是描述誰向誰報告以及每個管理者管理的跨度。2、結(jié)構(gòu)性維度8組織設(shè)計的影響因素規(guī)范化是指組織中書面文件的數(shù)量。這些文件包組織設(shè)計的影響因素復(fù)雜性是指組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量。集權(quán)化是指有權(quán)做出決策的層級。當(dāng)決策處在高層級上，組織就被集權(quán)化，當(dāng)決策處于較低的組織層級上時，就是分權(quán)化。職業(yè)化特性是指雇員的培訓(xùn)和正規(guī)教育程度。人員比率是指組織人員在不同部門及功能間的配置。2、結(jié)構(gòu)性維度9組織設(shè)計的影響因素復(fù)雜性是指組織

4、活動或子系統(tǒng)的數(shù)量。2、結(jié)構(gòu)組織設(shè)計的影響因素規(guī)模是以組織中的人數(shù)來反映的組織的大小。組織技術(shù)是生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性，包括用以改變組織從投入到產(chǎn)出的行動和技術(shù)。環(huán)境包括所有組織邊界之外的因素。組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定它區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧。組織文化是由雇員共享的價值觀、信念、理解與標(biāo)準(zhǔn)等的基本組合。3、關(guān)聯(lián)性維度10組織設(shè)計的影響因素規(guī)模是以組織中的人數(shù)來反映的組織的大小。3組織組織的定義組織設(shè)計的影響因素北興組織設(shè)計思路11組織組織的定義13北興組織設(shè)計思路組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上。組織圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)的三個關(guān)鍵要素是：組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報

5、告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度如何由個體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的。組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合。12北興組織設(shè)計思路組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上。組織圖是對一個組織的北興組織設(shè)計思路 如何搭建一個組織結(jié)構(gòu)框架，依據(jù)現(xiàn)代的管理組織理論，可以從以下四個方面來考慮和分步確定。北興公司最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是哪一類？北興公司最適宜的管理層級是多少？北興公司各部門的管理跨度是多少？結(jié)合北興公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工素質(zhì)等實際情況，進(jìn)行合理的調(diào)整。13北興組織設(shè)計思路 如何搭建一個組織結(jié)構(gòu)框架，依據(jù)現(xiàn)代的目 錄組織組織結(jié)構(gòu)性框架組織管理層級組織管理跨度14

6、目 錄組織16組織結(jié)構(gòu)性框架組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型組織結(jié)構(gòu)性框架的適用范圍北興組織結(jié)構(gòu)性框架15組織結(jié)構(gòu)性框架組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型17組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)（超事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)）16組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型直線職能型組織結(jié)構(gòu)18組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型1、直線職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)財務(wù)制造新產(chǎn)品一財務(wù)一車間一17組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型1、直線職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型1、直線職能型組織結(jié)構(gòu)通過專業(yè)化提高企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率對日常業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分和授權(quán)決策有利于培養(yǎng)職能專家有利于保持企業(yè)最高決策者對戰(zhàn)略的思

7、考和控制容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細(xì)和職能部門之間缺乏信息交流各部門缺乏全局的觀點部門之間難免會出現(xiàn)沖突最高領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量大企業(yè)內(nèi)部不容易培養(yǎng)出全能管理專家組織內(nèi)部分工細(xì)，剛性大18組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型1、直線職能型組織結(jié)構(gòu)通過專業(yè)化提高組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理公司產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)研發(fā)財務(wù)制造財務(wù)制造19組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立不同事業(yè)部，每個事業(yè)部都是相對獨立的利潤中心要求事業(yè)部具有相對獨立的產(chǎn)品、市場事業(yè)部具有相對獨立的利益事業(yè)部具有一定

8、的決策自主權(quán)（發(fā)展、人事安排、資金分配）協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟斡欣趯Νh(huán)境的反應(yīng)戰(zhàn)略的制定和實施更有利于適應(yīng)具體的環(huán)境企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)的束縛事業(yè)部成為培養(yǎng)戰(zhàn)略管理人才的良好場所事業(yè)部間會出現(xiàn)爭奪資源、爭奪市場的問題總部和事業(yè)部之間的分權(quán)程度不容易解決20組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型集團(tuán)管理公司研發(fā)財務(wù)制造項目組1項目組2項目組項目組項目組項目組事業(yè)部1事業(yè)部23、戰(zhàn)略事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)21組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型集團(tuán)研發(fā)財務(wù)制造項目組1項目組2項目組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型將若干事業(yè)部或者事業(yè)部的某些部分組合成為一個

9、單位，通常以企業(yè)經(jīng)營單位所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品或者市場部分為基礎(chǔ)構(gòu)成在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部，各個事業(yè)部具有相同的戰(zhàn)略利害關(guān)系和產(chǎn)品/市場環(huán)境，容易協(xié)調(diào)一致有利于加強大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理有利于區(qū)別公司一級和經(jīng)營單位一級的計劃有利于明確不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任在總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理層次資源分配上的不良競爭可能會增加集團(tuán)副總裁的職責(zé)難以確定集團(tuán)副總裁與事業(yè)部經(jīng)理之間職權(quán)難以劃3、戰(zhàn)略事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)22組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型將若干事業(yè)部或者事業(yè)部的某些部分組合組織結(jié)構(gòu)性框架組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型組織結(jié)構(gòu)性框架的適用范圍北興組織結(jié)構(gòu)性框架23組織結(jié)構(gòu)性框架組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型25組織結(jié)

10、構(gòu)性框架的適用范圍業(yè)務(wù)特性適宜的組織結(jié)構(gòu)單一業(yè)務(wù)直線職能制由單一業(yè)務(wù)發(fā)展出的系列產(chǎn)品直線職能式，獨立成本利潤中心獨立業(yè)務(wù)，很少有橫向聯(lián)系事業(yè)部制獨立業(yè)務(wù)，有很強的橫向聯(lián)系矩陣式創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)不相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單元/控股公司相關(guān)業(yè)務(wù)，但與別人聯(lián)合持股或持小部分股份戰(zhàn)略事業(yè)單元/控股公司24組織結(jié)構(gòu)性框架的適用范圍業(yè)務(wù)特性適宜的組織結(jié)構(gòu)單一業(yè)務(wù)直線職組織結(jié)構(gòu)性框架組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型組織結(jié)構(gòu)性框架的適用范圍北興組織結(jié)構(gòu)性框架25組織結(jié)構(gòu)性框架組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型27北興組織結(jié)構(gòu)性框架 不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的適用范圍，尤其同組織的規(guī)模、業(yè)務(wù)特性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極為相關(guān)。北興公司屬于傳

11、統(tǒng)的制造企業(yè)，它的業(yè)務(wù)單一，通常核心競爭能力是成本領(lǐng)先，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向于集權(quán)管理方式；綜合上述特點和冶金行業(yè)的習(xí)慣，北興公司應(yīng)當(dāng)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)26北興組織結(jié)構(gòu)性框架 不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的適用范組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型直線職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總副總副總部長部長部長管理跨度層級1層級227組織結(jié)構(gòu)性框架的常見類型直線職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總副總副總目 錄組織組織結(jié)構(gòu)性框架組織管理層級組織管理跨度28目 錄組織30組織管理層級組織管理層級的定義組織管理層級的影響因素組織管理層級的確定組織管理層級的實際設(shè)計29組織管理層級組織管理層級的定義31組織管理層級的定義組織

12、管理的層級是指企業(yè)內(nèi)部的管理層次；企業(yè)的管理層次直接決定了企業(yè)的管理效率和管理人員的數(shù)量。從現(xiàn)代管理理論來說，企業(yè)應(yīng)該追求扁平化的組織設(shè)置，但扁平化的組織設(shè)置存在一定的前提條件；其中最主要的兩條：企業(yè)內(nèi)部信息化的實施要求員工的素質(zhì)是“一專多能”30組織管理層級的定義組織管理的層級是指企業(yè)內(nèi)部的管理層次；企業(yè)組織管理層級組織管理層級的定義組織管理層級的影響因素組織管理層級的確定組織管理層級的實際設(shè)計31組織管理層級組織管理層級的定義33組織管理層級的影響因素 管理組織設(shè)計以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、企業(yè)的機(jī)制、制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、人員狀況四個因素有機(jī)結(jié)合起來32組織管理層級的影響因素

13、 管理組織設(shè)計以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，組織管理層級組織管理層級的定義組織管理層級的影響因素組織管理層級的確定組織管理層級的實際設(shè)計33組織管理層級組織管理層級的定義35組織管理層級的確定被研究的企業(yè)數(shù)量生產(chǎn)系統(tǒng)的特征管理層級的范圍中位數(shù)單件小批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)或更多流程式生產(chǎn)或更多沃德伍德法則：34組織管理層級的確定被研究的生產(chǎn)系統(tǒng)管理層級中位數(shù)單件組織管理層級組織管理層級的定義組織管理層級的影響因素組織管理層級的確定組織管理層級的實際設(shè)計35組織管理層級組織管理層級的定義37組織管理層級的實際設(shè)計實際設(shè)置行政管理層級車間管理層級副總經(jīng)理級值班工長級部長級大班長級主管級班長級員工級員工級36組織管理層級

14、的實際設(shè)計實際設(shè)置行政管理層級車間管理層級副總經(jīng)目 錄組織組織結(jié)構(gòu)性框架組織管理層級組織管理跨度37目 錄組織39組織管理跨度組織管理跨度的定義組織管理跨度的設(shè)計原理組織管理跨度的測算組織管理跨度差異分析38組織管理跨度組織管理跨度的定義40組織跨度的定義組織管理的跨度是指管理人員直接管理的人員的數(shù)量；由于管理者的能力和精力的限制，使得管理者不可能直接管理無限制數(shù)目的員工；因此合理的確定管理者的直接下級的數(shù)量，可以有效地發(fā)揮管理者的管理能力，提高管理效率。39組織跨度的定義組織管理的跨度是指管理人員直接管理的人員的數(shù)量組織管理跨度組織管理跨度的定義組織管理跨度的設(shè)計原理組織管理跨度的測算組織管

15、理跨度差異分析40組織管理跨度組織管理跨度的定義42組織跨度的設(shè)計原理 通過行政管理崗位跨度評價表，對北興公司的行政管理的主要崗位和部門進(jìn)行評價打分，通過對職能的相似性、位置的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃的工作量等六個方面的權(quán)數(shù)評價，得出相應(yīng)的影響跨度諸變量的權(quán)數(shù)總和。國際上許多著名的公司都提供了相應(yīng)的權(quán)數(shù)對照表，通過對照從而得出相應(yīng)的管理跨度。41組織跨度的設(shè)計原理 通過行政管理崗位跨度評價表組織跨度的設(shè)計原理跨度變量權(quán)數(shù)對照表影響跨度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)跨度人數(shù)40-424-537- 394-634-364-731-335-828-306-925-27

16、7-1022-248-1142組織跨度的設(shè)計原理跨度變量權(quán)數(shù)對照表影響跨度諸變量的權(quán)數(shù)總和組織管理跨度組織管理跨度的定義組織管理跨度的設(shè)計原理組織管理跨度的測算組織管理跨度差異分析43組織管理跨度組織管理跨度的定義45組織跨度的測算計劃的工作量協(xié)調(diào)的工作量指導(dǎo)與控制的工作量職能的復(fù)雜性位置的相似性職能的相似性合計適宜的直接下屬的數(shù)量實際設(shè)置的直接下屬實際差異總經(jīng)理10103102540經(jīng)營副總經(jīng)理9105102440公司辦公室主任28682329實例分析44組織跨度的測算計劃的工作量協(xié)調(diào)的工作量指導(dǎo)與控制的工作量職能組織管理跨度組織管理跨度的定義組織管理跨度的設(shè)計原理組織管理跨度的測算組織管理

17、跨度差異分析45組織管理跨度組織管理跨度的定義47組織跨度的差異分析產(chǎn)生差異的崗位及部門評價數(shù)實際數(shù)差異額經(jīng)營副總經(jīng)理辦公室主任銷售部經(jīng)理機(jī)電裝備部待定質(zhì)保部待定待定46組織跨度的差異分析產(chǎn)生差異的評價數(shù)實際數(shù)差異額經(jīng)營副總經(jīng)理組織跨度的差異分析差異調(diào)整的考慮因素：崗位工作量的負(fù)荷崗位工作的復(fù)雜性崗位工作的不確定性內(nèi)部控制的需要47組織跨度的差異分析差異調(diào)整的考慮因素：49組織跨度的差異分析差異原因分析：經(jīng)營副總經(jīng)理直管銷售部和采供部，工作復(fù)雜而多變，崗位工作量本身的負(fù)荷過重，尤其是對于沒有市場基礎(chǔ)的新興企業(yè)；銷售和采供的控制工作必須依靠其它的職能部門來進(jìn)行，其中資金由財務(wù)部控制，物料由生產(chǎn)系

18、統(tǒng)控制；因此經(jīng)營副總經(jīng)理的管理跨度為。辦公室主任的臨時性工作多是其崗位的一大特點，加班加點也很正常，由于本崗的不確定性工作過多，因此其直接下屬不宜過多。48組織跨度的差異分析差異原因分析：50組織跨度的差異分析銷售部經(jīng)理下轄的業(yè)務(wù)經(jīng)理和其它主管人員，超過了個，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了本崗合理的管理跨度，因此安排了銷售部副經(jīng)理，協(xié)助銷售部經(jīng)理工作。機(jī)電裝備部和質(zhì)保部經(jīng)理最終的跨度還未確定，必須要經(jīng)過對生產(chǎn)過程和控制的詳細(xì)調(diào)查和分析后，才能做出正確的判斷；這部分工作將是下階段生產(chǎn)管理咨詢的主要內(nèi)容之一。49組織跨度的差異分析銷售部經(jīng)理下轄的業(yè)務(wù)經(jīng)理和其它主管人員，超齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司北京深藍(lán)世紀(jì)管理

19、咨詢有限公司2002年6月1日管理咨詢項目職位說明書咨詢報告50齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司管目 錄職位說明書方案原理和理論依據(jù)51目 錄53職位說明書的介紹 職位說明書指用書面形式對組織中各類崗位(職位)的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。它應(yīng)該說明任職者應(yīng)做些什么、在什么樣的條件下履行其職責(zé)。一個名符其實的工作說明書必須包括該項工作區(qū)別于其他工作的信息，提供有關(guān)工作是什么，為什么做，以及在哪兒做的清晰描述。它的主要功能是讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)，闡明工作任務(wù)、責(zé)任與職權(quán)，有助于員工的聘用 。52職位說明書的介紹 職位說明

20、書指用書面形式對組織中各類崗位(職職位說明書的作用職位說明書對員工與管理者均具有價值。從員工的角度來說，工作描述可以幫助他們了解工作義務(wù)，并且時刻提醒他們組織對他們的期望值。從管理者的角度來說，書面的工作描述可以盡可能地減少在工作要求上與員工的沖突。當(dāng)工作描述中所包含的義務(wù)沒有做到時，管理者就有了采取糾正行動的依據(jù)。 53職位說明書的作用職位說明書對員工與管理者均具有價值。55職位說明書的內(nèi)容職位說明書的基本內(nèi)容包括職位概述、工作關(guān)系、職責(zé)(工作任務(wù))、工作權(quán)限、任職資格、工作設(shè)備等。其中，任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的基本資格與條件。說明一項工作對任職者在教育程度、工作經(jīng)驗、知

21、識、技能和個性特征方面的最低要求，而不是最理想的任職者的形象。54職位說明書的內(nèi)容職位說明書的基本內(nèi)容包括職位概述、工作關(guān)系、職位說明書方案說明 本報告依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案撰寫，由于組織結(jié)構(gòu)的部分內(nèi)容須經(jīng)北鋼公司等有關(guān)方面的最終確認(rèn)，故本報告所有的內(nèi)容均為草案，須經(jīng)進(jìn)一步確認(rèn)、溝通和完善。55職位說明書方案說明 本報告依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案分目錄職位說明書技能等級表職責(zé)權(quán)限表辦公設(shè)備一覽表56分目錄職位說明書58職位說明書的內(nèi)容職位概述 包括職務(wù)的名稱、編號、職務(wù)所屬的部門、職務(wù)等級、直接上、下級等項內(nèi)容。職位職責(zé) 1）職務(wù)摘要：概括本職位的主要工作范圍； 2）職責(zé)說明：任職者需要完成的任務(wù)和要承擔(dān)的責(zé)

22、任。任職資格 任職者應(yīng)具備的基本資格和條件。如受教育水平、相關(guān)工作經(jīng)歷、基本技能等。57職位說明書的內(nèi)容職位概述59技能要素等級表等級技能12345價值 觀團(tuán)隊精神心理正常、能與人正常交往積極營造團(tuán)結(jié)合作的文化氛圍，成功地管理復(fù)雜、有沖突及分歧的工作集體 知 識最低學(xué)歷要求不限碩士研究生以上專業(yè)知識不限本專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)在國內(nèi)外具有權(quán)威性的學(xué)術(shù)地位，達(dá)到專家的水平市場及行業(yè)知識不要求深入、全面、掌握行業(yè)知識，并創(chuàng)新應(yīng)用、對市場機(jī)會感覺相當(dāng)敏銳工作經(jīng)歷1年以下的見習(xí)期有10年以上的相關(guān)工作經(jīng)歷 表示任職者應(yīng)具備的技能種類及技能的要求程度，是最低要求，而不是最理想的任職者形象。舉例如下：58技能要素

23、等級表等級技能12345價值 觀團(tuán)隊精神心理正常、能技能要素等級表技 巧表達(dá)溝通能力能與人正常交往開發(fā)概念，能用強有力的說服力、激發(fā)性的方法來傳達(dá)難理解的信息決策能力不要求對復(fù)雜工作立即做出果斷正確決策計劃能力不要求需能制定復(fù)雜的公司或部門的長遠(yuǎn)計劃和戰(zhàn)略計劃，并能結(jié)合實際適時進(jìn)行調(diào)整創(chuàng)新能力不要求具有高度的開拓精神，能夠高效率地領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新性的工作團(tuán)隊，并產(chǎn)出創(chuàng)新性的工作成果人員管理能力不要求具有前瞻性，能從實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略的目的出發(fā)發(fā)掘、培養(yǎng)人才組織能力不要求具有卓越的組織才能，能號召組織職工開創(chuàng)性地完成任務(wù)解決問題能力能夠解決自己工作中出現(xiàn)的日常性的簡單問題能在多變的環(huán)境下創(chuàng)造性地高水平地解決

24、多業(yè)務(wù)范圍內(nèi)復(fù)雜性問題談判能力不要求談判經(jīng)驗豐富，能準(zhǔn)確地把握對方心理，談判技巧靈活，談判的成功率很高計算機(jī)技能不要求熟練掌握計算機(jī)的專業(yè)知識來進(jìn)行編程及網(wǎng)絡(luò)管理工作等外語能力不要求能準(zhǔn)確地做外語的同聲翻譯工作，能參加外語環(huán)境的接待、談判等工作59技能要素等級表技 表達(dá)溝通能力能與人正常交往開發(fā)概念，能職責(zé)權(quán)限表需要決策的工作提議審核決策職責(zé)權(quán)限表用來明確各項決定、決策制定過程中各崗位的職責(zé)范圍60職責(zé)權(quán)限表需要決策的工作提議審核決策職責(zé)權(quán)限表用來明確各項決辦公設(shè)備一覽表舉例61辦公設(shè)備一覽表舉例63目 錄方案說明原理和理論依據(jù)62目 錄64編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)

25、方案編制明茨伯格的經(jīng)理工作的性質(zhì)，經(jīng)理角色學(xué)派法約爾的工業(yè)管理和一般管理，過程學(xué)派職責(zé)權(quán)限表的編制根據(jù)職位說明書中給出的工作職責(zé)，結(jié)合管理流程編制而成。技能要素表根據(jù)“CRG模型”經(jīng)簡化，并結(jié)合鋼鐵企業(yè)實際整合而成。63編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制明茨伯格的經(jīng)理工作的性質(zhì)，經(jīng)理角色學(xué)派經(jīng)理必須對組織的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)全面負(fù)責(zé)，通過這個系統(tǒng)做出重要的決策并使之相互聯(lián)系在某種情況下，一個經(jīng)理除了擔(dān)任他平時的經(jīng)理角色以外，還必須擔(dān)任一個專家的角色經(jīng)理作為監(jiān)聽者必須不斷地從各種來源搜尋并獲得內(nèi)部和外部的信息，以便對

26、工作環(huán)境作一個徹底地了解經(jīng)理作為資源分配者監(jiān)督他的機(jī)構(gòu)所有物力的分配，從而保持對機(jī)構(gòu)決策過程的控制64編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制明茨伯格的經(jīng)理工作的性質(zhì)，經(jīng)理角色學(xué)派經(jīng)理要完成以下工作：初步?jīng)Q定：對公司事務(wù)做出初步的決定；執(zhí)行監(jiān)督：指經(jīng)理對公司的決策（規(guī)章制度和計劃） 的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 65編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制明茨伯格的經(jīng)理工作的性質(zhì)，經(jīng)理角色學(xué)派經(jīng)理要在工作中扮演以下角色：專家的角色 人際關(guān)系方面

27、掛名首腦：代表組織執(zhí)行禮儀和社會方面的責(zé)任聯(lián)絡(luò)者： 在橫向關(guān)系中處理他人與組織之間的關(guān)系， 從而使組織內(nèi)部與外部之間的關(guān)系進(jìn)一步和 諧，從而有利于組織的發(fā)展，協(xié)調(diào) 領(lǐng)導(dǎo)者：指導(dǎo)下屬活動，規(guī)定工作環(huán)境，激發(fā)員工積極 性，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，協(xié)調(diào) 66編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制編制過程 信息方面n 監(jiān)聽者：掌握組織和環(huán)境的各種信息n 傳播者：將信息反饋給別人n 發(fā)言人：將信息發(fā)布給下屬 67編制過程 信息方面69編制過程 決策方面n 企業(yè)家：改進(jìn)方案，解決問題、創(chuàng)新n 故障排除者：對組織中的一切責(zé)任負(fù)直接責(zé)任或連帶責(zé) 任。對 組織中所有的問題要及時發(fā)現(xiàn)并加以 解決，控制

28、n 資源分配者：安排組織內(nèi)的成員的工作內(nèi)容。計劃、組 織n 談判者：對外交流中代表組織形象及發(fā)言人，為維護(hù)組 織利益而努力68編制過程70編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制法約爾的工業(yè)管理和一般管理，過程學(xué)派管理的工作內(nèi)容：n 計劃：根據(jù)企業(yè)自身的資源、業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及未來的趨勢定出 企業(yè)發(fā)展的步驟及具體措施n 組織：對企業(yè)計劃執(zhí)行的分工n指揮：計劃的執(zhí)行也需要有統(tǒng)一的指揮，以確保計劃被合理地執(zhí)行n 協(xié)調(diào)：對于執(zhí)行計劃的各個部分，出現(xiàn)新矛盾后加以協(xié)調(diào)，保證計劃 的順利實施n控制：對計劃執(zhí)行過程中的方向，程度進(jìn)行控制，對計劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行反思和整理 69編制過程職位說明書在

29、相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制結(jié)合以上兩種理論，深藍(lán)世紀(jì)確定職位說明書職責(zé)摘要框架n在授權(quán)范圍內(nèi)制定（或擬定）計劃（包括資源分配（人員、預(yù)算）n在授權(quán)范圍內(nèi)制定（或擬定）制度流程方法n在授權(quán)范圍內(nèi)制定（或擬定）制度流程方法創(chuàng)新和改進(jìn)方案以從根 本上 解決重復(fù)發(fā)生的問題n 組織（安排下屬的工作內(nèi)容）n 執(zhí)行監(jiān)督（控制）n 解決臨時問題協(xié)調(diào)n 解決臨時問題授權(quán)范圍內(nèi)決策n 對下屬的指導(dǎo)n 在授權(quán)范圍內(nèi)考核、激勵下屬n 承擔(dān)的專業(yè)職能n 組織和環(huán)境信息收集分析、組織和環(huán)境信息上報n 首腦角色70編制過程職位說明書在相關(guān)管理理論指導(dǎo)

30、下，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)方案編制職位說明書職責(zé)設(shè)定舉例總經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)制定（或擬定）計劃（包括資源分配（人員、預(yù)算）負(fù)責(zé)組織擬定公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃；負(fù)責(zé)審定公司的年、季、月度經(jīng)營目標(biāo)和計劃負(fù)責(zé)審批直管部門的年、季、月度目標(biāo)和計劃；負(fù)責(zé)審批公司的年、季、月度財務(wù)預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)制定（或擬定）制度流程方法負(fù)責(zé)審批公司內(nèi)部經(jīng)營管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整方案；負(fù)責(zé)審批公司基本的和重要的管理規(guī)章制度；負(fù)責(zé)聘任或解聘公司中高層管理人員；負(fù)責(zé)審批公司薪酬和考核方案；71職位說明書職責(zé)設(shè)定舉例總經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)制定（或擬定）計劃職位說明書職責(zé)設(shè)定舉例總經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)制定（或擬定）制度流程方法創(chuàng)新和改進(jìn)方案以從根本上解決重復(fù)發(fā)生的問題 提出公司制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的設(shè)想并組織擬定具體方案 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 組織（安排下屬的工作內(nèi)容） 執(zhí)行監(jiān)督（控制）