基于員工激勵的企業(yè)文化研究

1、 目錄 HYPERLINK l _Toc29259 1 企業(yè)文化的概述2 HYPERLINK l _Toc8641 1.1企業(yè)文化的概念2 HYPERLINK l _Toc29087 1.2企業(yè)文化的構(gòu)成2 HYPERLINK l _Toc19063 1.3企業(yè)文化在市場競爭中的激勵作用3 HYPERLINK l _Toc32007 1.3.1導(dǎo)向作用3 HYPERLINK l _Toc10944 1.3.2凝聚作用3 HYPERLINK l _Toc6985 1.3.3規(guī)范作用3 HYPERLINK l _Toc16068 1.3.4整合作用3 HYPERLINK l _Toc3710 2

2、基于員工激勵的企業(yè)文化中存在的問題3 HYPERLINK l _Toc25731 2.1企業(yè)物質(zhì)文化方面3 HYPERLINK l _Toc30662 2.1.1緊張壓抑的員工工作環(huán)境3 HYPERLINK l _Toc3894 2.1.2忽視社會福利保障4 HYPERLINK l _Toc25005 2.2企業(yè)制度文化方面4 HYPERLINK l _Toc15010 2.2.1人才激勵機制方面存在的問題4 HYPERLINK l _Toc11938 2.2.2薪酬結(jié)構(gòu)的不合理5 HYPERLINK l _Toc17975 2.3精神文化方面5 HYPERLINK l _Toc5163 2.

3、3.1核心價值觀念提煉的不準(zhǔn)確5 HYPERLINK l _Toc24045 2.3.2企業(yè)精神方面的問題6 HYPERLINK l _Toc20668 2.4行為文化方面強調(diào)血緣、情緣的行為文化6 HYPERLINK l _Toc1851 3 基于員工激勵的企業(yè)文化構(gòu)建6 HYPERLINK l _Toc31078 3.1創(chuàng)設(shè)良好的企業(yè)物質(zhì)文化6 HYPERLINK l _Toc23202 3.1.1拓展辦公區(qū)域，營造良好的工作環(huán)境7 HYPERLINK l _Toc26024 3.1.2加強企業(yè)內(nèi)部的福利激勵7 HYPERLINK l _Toc30360 3.2構(gòu)建以人為本的企業(yè)制度文化7

4、 HYPERLINK l _Toc13103 3.2.1優(yōu)化人才激勵機制7 HYPERLINK l _Toc24291 3.2.2優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)8 HYPERLINK l _Toc26705 3.3培育優(yōu)秀的企業(yè)精神文化8 HYPERLINK l _Toc21401 3.3.1提煉準(zhǔn)確的企業(yè)核心價值觀念8 HYPERLINK l _Toc13177 3.3.2塑造優(yōu)秀的企業(yè)精神8 HYPERLINK l _Toc17766 3.4打造良好的企業(yè)行為文化9 HYPERLINK l _Toc30435 3.4.1提高企業(yè)內(nèi)部激勵機制的的執(zhí)行力度9 HYPERLINK l _Toc30925 3.4.

5、2提升企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，加強對企業(yè)員工素質(zhì)的培養(yǎng)9 HYPERLINK l _Toc2909 參考文獻10基于員工激勵的企業(yè)文化研究摘 要知識經(jīng)濟的興起帶來企業(yè)管理的革命，企業(yè)文化已經(jīng)成企業(yè)關(guān)注的焦點。物質(zhì)激勵對員工激勵效果越來越弱，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)管理者開始尋求文化激勵，在企業(yè)內(nèi)建立各種激勵機制。本文將企業(yè)文化劃分為企業(yè)精神文化、企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化四大類，并分析了企業(yè)文化在市場競爭中的作用；然后分別從這四個方面提出了我國各企業(yè)中普遍存在的企業(yè)文化對員工激勵的問題，提出了通過塑造優(yōu)秀的企業(yè)精神文化、創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)文化、構(gòu)建以人為本的制度文化以及打造良好的行為文化等方式以

6、增強企業(yè)文化對員工的激勵效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。關(guān)鍵詞企業(yè)文化;文化激勵;激勵機制Research on the corporate culture based on employee motiveAbstract:The rise of the knowledge economy results enterprise management revolution .Enterprise culture has become the focus of attention.As material incentive becomes more and more weak, enterprise

7、managers seek to explore cultural incentives,and establish all kinds of incentive mechanism within the enterprise.The corporate culture could be divided into the spirit of enterprise culture,enterprise material culture,system culture,behavior culture in this paper.And the paper analyzes the role of

8、corporate culture in the market competition.Then from the four aspects put forward the widespread employee incentive problems from the enterprise culture.By creating excellent spirit of enterprise culture,establishing the good material culture,building a people-oriented system culture and creating g

9、ood behavior culture,to strengthen the enterprise culture for employees effect,besides motivate employees create greater value for the enterprise.Key words:Corporate Culture;Culture Motivation; Incentive Mechanism1 企業(yè)文化的概述1.1企業(yè)文化的概念企業(yè)文化一詞的出現(xiàn)源于20世紀(jì)60-70年代西方企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變革：科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，市場全球化；員工參與管理的意識不斷增強

10、從而使傳統(tǒng)管理模式的弊端日益顯現(xiàn)。另一方面20世紀(jì)50年代開始，日本經(jīng)濟的興起讓美國企業(yè)界感覺受到了極大地威脅。在這樣的背景下，美國學(xué)者威廉.大內(nèi)最早提出企業(yè)文化這一概念，他在Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書中指出：“一個公司的傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成了該公司的文化1?！毕鄬τ趪舛裕袊钠髽I(yè)文化研究起步較晚，至1986年才提出企業(yè)文化的概念。企業(yè)文化是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠與其他企業(yè)相區(qū)別的、企業(yè)所獨有的標(biāo)志性的統(tǒng)一的社會意識。企業(yè)文化既反映企業(yè)自身狀況，又受其所處的客觀環(huán)境的影響，而客觀環(huán)境又是不斷變化和發(fā)展的?？偟膩碚f，企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐活動中形成的、并且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和

11、遵循的，且有本企業(yè)特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和1。1.2企業(yè)文化的構(gòu)成基于企業(yè)文化的特殊性，一般將企業(yè)文化劃分為企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化、企業(yè)行為文化四大方面。企業(yè)物質(zhì)文化是員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施所構(gòu)成的器物文化1。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化具體的表現(xiàn)形式，是企業(yè)行為文化、精神文化和制度文化的載體。企業(yè)制度文化是由企業(yè)組織機構(gòu)、企業(yè)管理制度和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制三個方面構(gòu)成，是企業(yè)為了到達預(yù)期的目標(biāo)，維護企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)而作出的限制員工行為的一系列規(guī)章制度文化，是約束企業(yè)和員工行為的物質(zhì)文化。企業(yè)的精神文化是企業(yè)文化的核心，它是以企業(yè)精神為核心，用以指導(dǎo)

12、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的價值觀念和行為規(guī)范的價值體系。其中包括了企業(yè)核心價值觀念、企業(yè)道德、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)等多方面的內(nèi)容。企業(yè)行為文化是以動態(tài)的人的行為為形態(tài)的企業(yè)文化，是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的活動文化，是體現(xiàn)企業(yè)文化最直接的方式。企業(yè)行為文化在影響企業(yè)文化的同時，又不斷轉(zhuǎn)化為企業(yè)物質(zhì)文化活動。1.3企業(yè)文化在市場競爭中的激勵作用企業(yè)文化作為一種企業(yè)在組織活動過程中獨具個性的核心價值觀念，其主要的激勵功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.3.1導(dǎo)向作用企業(yè)文化反映一個企業(yè)成員共同的利益追求和價值取向；可以直接引導(dǎo)員工的性格、心理和行為，通過整體的價值認(rèn)同來引導(dǎo)員工1。企業(yè)文化作為一種精神向?qū)?，以?/p>

13、具特色的核心價值觀和崇高的理想目標(biāo)引導(dǎo)著企業(yè)員工向既定的生產(chǎn)和經(jīng)營目標(biāo)努力奮斗。1.3.2凝聚作用企業(yè)文化被稱為“強力的粘合劑”。它可以讓員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同、接受企業(yè)文化，在員工間形成一股強大的凝聚力，增強員工對企業(yè)的忠誠度，利用企業(yè)目標(biāo)團結(jié)各個方面、各個層次的人，緊密聯(lián)系個人的思想感情、命運與企業(yè)的命運2。1.3.3規(guī)范作用企業(yè)文化對員工的行為起著控制、約束、規(guī)范的作用。企業(yè)文化以規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則等為外在約束表現(xiàn)形式，不斷強化員工的道德觀念和組織紀(jì)律觀念，規(guī)范和約束組織和個人的行為3。1.3.4整合作用整合組織資源，在組織中形成一股強大的合力，才能形成獨具特色的競爭優(yōu)勢。用企業(yè)的核心價值觀

14、整合組織內(nèi)的有限資源的效果往往要比簡單的整合企業(yè)內(nèi)部資源的效果要好的多4。2 基于員工激勵的企業(yè)文化中存在的問題2.1企業(yè)物質(zhì)文化方面目前許多企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，有的企業(yè)也已經(jīng)將企業(yè)文化建設(shè)納入到了公司年度發(fā)展規(guī)劃中，但是建設(shè)出來的企業(yè)文化根本不符合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展?？v觀我國各大小企業(yè)的發(fā)展特點，其在企業(yè)文化的構(gòu)建中主要存在以下幾個方面的問題：2.1.1緊張壓抑的員工工作環(huán)境以M公司為例，受企業(yè)發(fā)展規(guī)模的限制，M公司的營銷部和影視劇部共用一個辦公室，除了兩位元老級的員工有自己固定的辦公桌，其他員工則是哪張辦公桌空著就坐哪。員工沒有固定的辦公桌毫無疑問會影響員工

15、工作的效率；不僅如此，共用的辦公桌上各種物品擺放雜亂，員工都是抱著“反正不是我的辦公桌，我不需要收拾”的態(tài)度?？梢韵胂笏麄兤綍r的工作狀態(tài)，員工找不到自己辦公的材料，滿辦公室的翻找，甚至跑到另一間辦公室去詢問是否看到自己的辦公材料。一間三十平方的辦公室擺放了五張辦公桌，余下的空間僅夠一個人進出。因辦公的需要，地上的電源線縱橫交錯；這樣的辦公室員工自己都覺得壓抑。經(jīng)過幾次與總經(jīng)理協(xié)商要求擴大辦公區(qū)域，總經(jīng)理都沒有給員工予以回復(fù)。員工在這樣的環(huán)境里工作，勢必會影響他們工作的效率。M公司的人員流動性相當(dāng)大的原因也多半是因為這樣的原因。因工作環(huán)境造成員工工作效率低下所帶來的損失遠遠比增加一間辦公區(qū)域所帶

16、來的損失要大得多。2.1.2忽視社會福利保障物質(zhì)激勵主要包括薪酬激勵、獎金激勵、福利激勵以及分紅激勵、股權(quán)激勵等5。目前中小私營企業(yè)在社會福利，保障體系的建立方面還不完善，有的甚至還是空白。本人目前實習(xí)的M公司就是采用“底薪提成”的方式，根本就沒有為員工繳納各種社會保險。為了追求利潤的最大化，企業(yè)把社會保險看成是不必要的開支。而絕大多數(shù)的私營企業(yè)主也是只顧眼前利益，忽視員工的利益和企業(yè)的長期發(fā)展，從而使員工在工作中缺乏安全感，造成工作沒有熱情，人才流失，最終阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展?，F(xiàn)如今的求職者在找工作時，除了考慮基本的薪資問題還會關(guān)注企業(yè)給出的福利待遇。受長期傳統(tǒng)思想的影響，通常人們更愿意選擇福

17、利相對較好的工作。企業(yè)為員工提供的諸如醫(yī)療保險、住房津貼、養(yǎng)老保險等福利待遇，在一定程度上可以保證員工的生活。但是大多數(shù)情況下只有元老級的員工享有這樣的福利待遇。在中國，福利比工資更能留住人才。福利的好壞會直接影響員工對企業(yè)的情感，進而影響員工對企業(yè)的忠誠度。據(jù)馬斯洛需求層次理論分析，每個人都會有不同的需求，即使同樣的福利對不同員工的激勵效果是不同的6。2.2企業(yè)制度文化方面2.2.1人才激勵機制方面存在的問題首先，企業(yè)人才激勵機制與企業(yè)的發(fā)展需求不相適應(yīng)。目前所有的企業(yè)基本都有一套屬于自己的人才激勵，企業(yè)建立人才激勵機制時卻忽略對企業(yè)需求的考慮，從而導(dǎo)致激勵機制有效性的參次不齊。部分企業(yè)的人

18、才激勵機制完全是延續(xù)傳統(tǒng)的獎懲制度，對自身的實際需求不加以分析就盲目照搬其他公司的激勵機制，沒有做到與時俱進，導(dǎo)致建立起來的激勵機制不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。其次，人才激勵機制與企業(yè)的發(fā)展特征相脫節(jié)。我國的企業(yè)種類繁多，受企業(yè)規(guī)模、所有制、經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營領(lǐng)域等多種因素的影響，每個企業(yè)都具有不同的發(fā)展特征。但是企業(yè)在制定人才激勵機制時，缺乏對企業(yè)發(fā)展特征的考慮，把人才激勵機制的建立看成是一項固定化、模式化的工作，所以建立起來的人才激勵機制有效性很低7。再次，人才激勵機制與企業(yè)發(fā)展條件不相適應(yīng)。受時代對創(chuàng)新要求的影響，部分企業(yè)在建立人才激勵機制時，盲目求新、求好，沒有考慮到企業(yè)自身是否已經(jīng)

19、具備了實施這種機制的能力。這些舉措不僅讓員工失去對這種人才激勵機制的信心，還給企業(yè)造成沉重的負(fù)擔(dān)。例如，某企業(yè)為了激勵員工，制定了看起來非常優(yōu)秀的激勵機制相當(dāng)精細(xì)的信息化績效考核制度，但實際上企業(yè)員工人數(shù)相當(dāng)少根本就沒必要設(shè)立績效管理考核，這種考核制度耗時耗力，不但造成不必要的資源浪費，還沒有起到預(yù)期的目標(biāo)7。2.2.2薪酬結(jié)構(gòu)的不合理薪酬激勵是一種為大多數(shù)企業(yè)普遍采用的激勵方式，是對員工的一種最直接的激勵方式。但是大多數(shù)企業(yè)管理者僅僅把人當(dāng)做經(jīng)濟人，在薪酬激勵機制建立的過程中存在以下幾個問題：第一，企業(yè)內(nèi)部缺乏長期、完善的薪酬激勵機制。當(dāng)代許多企業(yè)建立起來的薪酬激勵制度大多是從獲得短期激勵效

20、果出發(fā)，很少有形成完善有效的長期的薪酬激勵機制。例如，在企業(yè)已經(jīng)工作了相當(dāng)長的時間的中年技術(shù)成熟型員工，對于企業(yè)內(nèi)部的情況已經(jīng)比較了解，但因為企業(yè)對于人才的吸引力又在逐漸的下降，如果跳槽的話，則要為此付出很高的成本，“被迫”留下的員工會對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒8。馬斯洛指出，一旦某個層次的需要得到實質(zhì)性的滿足之后，它就不再具有激勵的作用。為了某一短期的目標(biāo)，長期保持薪酬激勵機制的不變，那么必然會出現(xiàn)薪酬激勵邊際報酬遞減的效應(yīng)。第二，薪酬激勵機制缺乏針對性。企業(yè)薪酬激勵機制就是建立在員工績效的基礎(chǔ)之上的，但是在實際的操作過程中卻缺乏針對性和差異化，與員工的績效脫節(jié)。出現(xiàn)這樣的情況，就會在很大程度上影響

21、員工的工作熱情，使其喪失已有的對于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。部分企業(yè)則只注重技術(shù)人員和管理層人員的績效，而忽視基層員工的績效，這樣造成了基層員工的工作效率大打折扣，影響員工對企業(yè)整體利益所應(yīng)作出的努力4。2.3精神文化方面2.3.1核心價值觀念提煉的不準(zhǔn)確受各種因素的影響，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了企業(yè)應(yīng)該建立企業(yè)文化，并且也在積極地構(gòu)建中。但是由于對企業(yè)文化的重要性缺乏足夠的認(rèn)識，企業(yè)似乎只是為了完成“任務(wù)”，簡單的認(rèn)為我們企業(yè)也有企業(yè)文化，具備了一個現(xiàn)代企業(yè)所必需的要素。然而企業(yè)文化的建設(shè)不是一朝一夕可以完成的。很多企業(yè)為了使企業(yè)具備企業(yè)文化，在同業(yè)間相互模仿、甚至抄襲，有的企業(yè)甚至抄襲不同行業(yè)間的企業(yè)

22、文化。對企業(yè)文化建設(shè)的流于形式，所以導(dǎo)致目前我國企業(yè)間的企業(yè)文化千篇一律，毫無特色9。每一個行業(yè)都有自己的特點、發(fā)展歷史，都處在獨特的發(fā)展環(huán)境中，所以建立起來的企業(yè)文化是為激勵本企業(yè)員工量身定做的，模仿、抄襲來的企業(yè)文化是根本不可能激發(fā)員工積極性。企業(yè)文化是以核心價值觀為主心骨的完整體系。現(xiàn)今很少有企業(yè)能夠精確的提煉出企業(yè)的核心價值觀，所以說我國的很多的企業(yè)文化都缺失企業(yè)核心價值觀這一企業(yè)文化的必需元素10。企業(yè)無法在完全自我探析的基礎(chǔ)上找到適合自己的核心價值觀，員工工作僅僅是為了獲得薪資報酬，對企業(yè)發(fā)展置身事外。2.3.2企業(yè)精神方面的問題2.3.2.1部門條塊分割嚴(yán)重，缺乏團隊合作的精神以

23、目前本人所在的實習(xí)單位為例，M公司營銷部門分為營銷一部和營銷二部，兩部門之間不可避免地存在著競爭，在日常的工作中也時常存在著相互攻擊的現(xiàn)象。作為營銷部的成員，最主要的工作就是跑業(yè)務(wù)；在跑業(yè)務(wù)的過程中，出現(xiàn)兩部門之間在競爭同一個客戶的現(xiàn)象時有發(fā)生，在這個問題上，他們就沒有很好的加以解決。兩部門員工的解決方式不是以公司的利益為重，聯(lián)手拿下客戶的訂單；而是只考慮到自己是否能夠與客戶客戶簽單，拿到提成，都處于自身利益的考慮從而導(dǎo)致兩部門之間矛盾的加深。這不僅加深了兩部門之間的隔閡，還造成公司客戶的流失。2.3.2.2缺乏以市場為導(dǎo)向的市場競爭意識2008年金融危機以后，我國的各行各業(yè)都發(fā)生了巨大的變化

24、，客戶的需求也隨之發(fā)生了改變，這要求企業(yè)進一步進行技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品來滿足顧客的需求。還是有些企業(yè)按照原來的發(fā)展模式進行生產(chǎn)經(jīng)營，因缺乏對時常環(huán)境變化的考慮導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品無人問津，產(chǎn)品的滯銷使企業(yè)陷入了發(fā)展的困境。企業(yè)的發(fā)展困境讓員工產(chǎn)生不安的心理，造成企業(yè)人才的流失、企業(yè)破產(chǎn)倒閉的現(xiàn)象。2.3.2.3缺乏思想創(chuàng)新意識員工和領(lǐng)導(dǎo)思想固化、缺乏創(chuàng)新意識在國內(nèi)的企業(yè)管理中屢見不鮮。員工的思想意識為企業(yè)的規(guī)章制度所束縛，管理手段單一，缺乏創(chuàng)新的思維意識，員工只知道按規(guī)章制度去做事，不懂得靈活處理問題。長此以往人們的創(chuàng)新意識逐漸被規(guī)章制度所磨損，高素質(zhì)人才不斷外流。另一方面，員工滿足于已經(jīng)取得成就

25、，坐吃山空，不愿冒險創(chuàng)新，在現(xiàn)如今這樣的社會中，遲早會被時代所淘汰。2.4行為文化方面強調(diào)血緣、情緣的行為文化當(dāng)前我國民營企業(yè)普遍都面臨著這樣的現(xiàn)象片面強調(diào)血緣和情緣關(guān)系。在現(xiàn)如今激烈的市場競爭中，這種現(xiàn)象的弊端將會越來越凸顯出來。作為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分的非公有制經(jīng)濟中也普遍存在由企業(yè)家家族成員或親朋好友共同經(jīng)營著企業(yè)的發(fā)展。在后期的管理過程中，往往會出現(xiàn)企業(yè)管理困難，所有問題的解決都要看“面子”、看“后臺”。這種血緣、情緣會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)“有關(guān)系”的人游離于企業(yè)的規(guī)章制度之外，這種非理性的、落后的經(jīng)營管理阻礙著企業(yè)經(jīng)營管理問題的解決9。更為嚴(yán)重的是，這樣的行為文化導(dǎo)致員工一門心思的想

26、拉攏關(guān)系，而不是把心思放在改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方面和提高服務(wù)質(zhì)量方面。這樣的企業(yè)一旦維系其生存的親友關(guān)系破裂，企業(yè)勢必也會因此而面臨著動蕩。另一方面，企業(yè)各職權(quán)部門的權(quán)力被企業(yè)家的親友把持著，會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)的模糊，無法建立起高效的組織機制；企業(yè)員工參與管理的熱情不高，創(chuàng)新能力受到束縛。企業(yè)員工對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出的決策執(zhí)行力不高。3 基于員工激勵的企業(yè)文化構(gòu)建3.1創(chuàng)設(shè)良好的企業(yè)物質(zhì)文化3.1.1拓展辦公區(qū)域，營造良好的工作環(huán)境一個良好的工作環(huán)境可以激發(fā)員工工作的熱情。根據(jù)上文提出的M公司工作環(huán)境緊張壓抑的問題，公司的管理層應(yīng)本著公司利益的原則，擴大員工的辦公區(qū)域，這是最為直接、有效的解決問題

27、的方式。擴大辦公區(qū)域后為員工配備辦公桌，要求員工擺放好自己的物品，盡量避免電源線“交錯縱橫”。同時讓員工對辦公區(qū)域進行規(guī)劃，讓員工自己動手布置營造讓員工自己滿意的工作環(huán)境。3.1.2加強企業(yè)內(nèi)部的福利激勵根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)員工基本的生理需求和生存需求得到滿足后，員工就會進一步的尋求更高層次需求的滿足。完善的福利激勵系統(tǒng)可以吸引和保留員工，而且是衡量企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要指標(biāo)11。企業(yè)除了要按照國家的規(guī)定為企業(yè)內(nèi)的員工繳納各種社會保險，企業(yè)還可以采取諸如以下一些積極有效的員工關(guān)懷措施：企業(yè)可以在每月的某一天，由企業(yè)的高層代表為企業(yè)內(nèi)所有本月過生日的員工舉辦一個集體生日聚會，

28、親自為他們送上生日賀卡。定期安排員工進行體檢當(dāng)員工家庭碰到喜事或是喪事時，企業(yè)代表可以給予祝賀或是慰問每周安排員工進行一些諸如：打籃球、羽毛球等文體活動，條件允許的情況下，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)盡量參與到這些活動中去3.2構(gòu)建以人為本的企業(yè)制度文化“沒有規(guī)矩，無以成方圓”，制定與企業(yè)員工激勵機制相配套的激勵制度與薪酬結(jié)構(gòu)迫在眉睫。依據(jù)制度文化來促進激勵機制和薪酬機制的實施，才能真正的激勵員工，促進企業(yè)的更好發(fā)展12。3.2.1優(yōu)化人才激勵機制首先，把握激勵時機。激勵時機直接影響著激勵效果。然而激勵時機的高不確定性，使得人們刻意回避這一因素對激勵機制的作用。目前尚無直接有效的優(yōu)化把握激勵時機的方法，絕

29、大多數(shù)的企業(yè)管理者則采用提升人力資源管理的素質(zhì)，希望以此提升對激勵時機把握的能力。激勵時機的高不確定性并不意味著無章可循。企業(yè)可根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)律以及所處的環(huán)境掌控激勵時機，尤其是充分利用國家政策環(huán)境。其次，掌控好激勵頻率。激勵頻率決定著人才激勵機制的長效性。如果企業(yè)對于員工的激勵過于頻繁，那么激勵的效果則會呈現(xiàn)邊際效益遞減的現(xiàn)象。但是，如果激勵行為很少，則會在激勵空白期造成人才的大量流失。所以企業(yè)應(yīng)結(jié)合員工的需求、素質(zhì)、企業(yè)所處的市場環(huán)境等多種因素制定具體的激勵頻率，以提升企業(yè)人才激勵機制的長效性。再次，控制激勵程度。激勵程度是人才激勵有效性的重要影響因素。過度的激勵讓員工滋生驕傲等負(fù)面情緒

30、；如果激勵的程度不足，員工會對此抱著無所謂的態(tài)度，這樣都達不到預(yù)期的激勵效果。另外，每一個員工的激勵需求是不一樣的，所以不能采用傳統(tǒng)的一刀切的激勵方法?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，對不同的員工采用不同的激勵手段、激勵程度，以避免不必要的負(fù)面影響。最后，調(diào)整激勵方向。企業(yè)的發(fā)展方向與人才激勵方向密切相關(guān)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求調(diào)整人才激勵方向以提高人才激勵機制的長效性。否則，則會導(dǎo)致激勵效果低下，甚至降低員工積極性7。3.2.2優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)首先，完善薪酬制度的建設(shè)。根據(jù)員工能力和貢獻大小適當(dāng)拉開收入差距，讓貢獻大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。只有建立完善的薪酬制度，才能夠發(fā)揮

31、它的效用，而建立考核標(biāo)準(zhǔn)是薪酬制度建設(shè)主要內(nèi)容?？己藰?biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化要求將企業(yè)內(nèi)員工的工作進行細(xì)分，并需要對此進行適當(dāng)?shù)恼f明，讓員工了解與薪酬掛鉤的工作，這樣可以讓他們有重點的進行工作，做到有的放矢，減少不必要的人力浪費。另外，對無法用數(shù)據(jù)來進行準(zhǔn)確量化的工作，企業(yè)應(yīng)盡可能減少這種指標(biāo)性的工作。員工獲得報酬不僅可以滿足基本的生活需要，還可以體現(xiàn)員工的個人價值，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，保證企業(yè)內(nèi)工作的順利完成11。其次，加強薪酬與激勵的結(jié)合。隨著現(xiàn)代化企業(yè)進程的推進，單一的薪酬激勵已經(jīng)不再能夠激發(fā)員工更高的熱情。在這樣的背景下，企業(yè)應(yīng)主動聯(lián)系實際情況，將績效與薪酬結(jié)合起來以調(diào)動員工工作的主動性和積極性

32、。薪酬激勵制度與績效進行掛鉤是一個動態(tài)、多樣化的進程，只有采用更加靈活的方式才能在保證員工工作熱情的同時，提升企業(yè)的凝聚力和向心力。但是在開展具體工作的過程中要注意以下幾個方面的問題：第一，員工是薪酬激勵的主體，所以，工作的開展要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)之上；第二，增強企業(yè)薪酬制度的公開性與公平性，以科學(xué)的制度和手段，改善企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，促進企業(yè)的發(fā)展13。3.3培育優(yōu)秀的企業(yè)精神文化3.3.1提煉準(zhǔn)確的企業(yè)核心價值觀念企業(yè)精神文化內(nèi)涵豐富，形式多樣，但是其主要的內(nèi)容還是企業(yè)核心價值觀的構(gòu)建。企業(yè)在發(fā)展過程中，必須要在完全自我探析的基礎(chǔ)上，提煉出適合企業(yè)自身發(fā)展的核心價值理念。只有依據(jù)

33、企業(yè)所處的客觀環(huán)境，提煉出企業(yè)的核心價值掛念，才有可能將其內(nèi)化、活化。企業(yè)提煉出企業(yè)的核心價值觀念，才能完善企業(yè)的內(nèi)部管理，塑造企業(yè)獨特的個性，整合企業(yè)各種資源，幫助企業(yè)不斷創(chuàng)新，改變游戲規(guī)則，與競爭對手形成良好的態(tài)勢，并在公眾中樹立起良好的形象，這些都將成為企業(yè)核心競爭力的源泉2。3.3.2塑造優(yōu)秀的企業(yè)精神增強員工競爭意識。有競爭，企業(yè)才會有發(fā)展。如果一個企業(yè)內(nèi)毫無競爭，那么員工很快就會安于現(xiàn)狀，缺乏斗志，整個企業(yè)也會失去生機活力，遲早會被淘汰。因此，企業(yè)必須要為員工創(chuàng)造競爭的條件，例如，定期對員工進行物質(zhì)和精神上的獎勵，讓員工競爭入崗，保持員工工作的熱情，以達到留住人才，避免優(yōu)秀人才流失

34、的目的。鼓勵員工的創(chuàng)新意識和冒險精神。競爭和創(chuàng)新精神在美國是被十分重視的企業(yè)文化。在美國許多重要的發(fā)明創(chuàng)造，往往發(fā)生在員工中，企業(yè)也因此十分重視對員工的創(chuàng)新意識的激勵。他們的創(chuàng)新意識不是僅僅停留在口號上，他們是認(rèn)認(rèn)真真的踐行創(chuàng)新意識的激勵。如有限公司的總裁在遇到有突出貢獻時，會立即開出支票予以獎勵。所以國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該借鑒美國企業(yè)的管理經(jīng)驗，取其之長，補己之短。鼓勵員工積極進取，勇于創(chuàng)新以形成創(chuàng)新性激勵文化的關(guān)鍵是對于創(chuàng)新要采取寬容的態(tài)度。如果只要求員工創(chuàng)新卻不能容忍失敗，那么還會有誰愿意去冒險？所以鼓勵創(chuàng)新也要抱著失敗也不要緊的態(tài)度，沒有了失敗會受到懲罰的顧慮，員工也就會更加大膽的嘗試。注重員工

35、個人思維創(chuàng)造的同時，還要培養(yǎng)團隊的合作精神。想要脫離團隊創(chuàng)新，依靠個人的能力進行創(chuàng)新幾乎是不可能實現(xiàn)。創(chuàng)新要求團隊內(nèi)資源的共享、優(yōu)勢的互補，員工之間默契的信息交流和信息的反饋；增強集體的凝聚力，促進員工之間的有效溝通和合作。3.4打造良好的企業(yè)行為文化3.4.1提高企業(yè)內(nèi)部激勵機制的的執(zhí)行力度企業(yè)做出決策，就要堅定不移的實施，員工要像部隊那樣“一切活動聽指揮”不折不扣的堅決執(zhí)行，只有“步調(diào)一致才能獲得勝利”14。因此，企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面入手，提高企業(yè)員工的執(zhí)行力：首先，對中低層管理者加強人力資源培訓(xùn)。企業(yè)高層即使制定了完備的激勵機制，但是如果中低層管理者對這些激勵制度的執(zhí)行力度不到位，也只不過是高層管理者幻想出的“海市蜃樓”。加強對中低層管理者的人力資源培訓(xùn)可以確保企業(yè)內(nèi)激勵機制的執(zhí)行力度。讓中低層管理者樹立人力資源管理與開發(fā)的意識，培養(yǎng)他們統(tǒng)籌全局思想意識，建立企業(yè)內(nèi)的問責(zé)機制，以推動員工激勵機制的全面落實。