企業(yè)高層離職原因及代表人物

1、企業(yè)高層離職原因及代表人物企業(yè)高層離職原因及代表人物創(chuàng)業(yè)守業(yè)如同打天下，誰都知道人才的重要。但并非每個(gè)人都清 楚地知道，跟隨自己一同征戰(zhàn)四方，立下赫赫戰(zhàn)功的核心團(tuán)隊(duì)成員 很可能一夕之間，就因?yàn)槿缦履撤N原因折戟離去。雖然人去人留不 能勉強(qiáng)，但是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果能把隱患有所把握，將盡可能減少高 管離職帶來的負(fù)面影響。以下詳細(xì)闡述企業(yè)高管個(gè)人離職的 25 個(gè)原因。1、個(gè)人發(fā)展需要胸懷雄心的個(gè)人，在條件成熟以后，通常不甘心，永遠(yuǎn)屈居人下。 一方面，他們是想讓自己的職業(yè)生涯更上一層樓;另一方面，他們也 想驗(yàn)證自己究竟一個(gè)人行不行，能不能成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。 這是鼓勵(lì)也是誘惑，這種離職最富有正能量。不管

2、是萬科離職的高 管徐洪舸和肖楠在深圳聯(lián)合成立新地產(chǎn)公司，還是網(wǎng)易副總裁楊斌、 京東商城原總裁助理劉爽，還是 Fbook 首席技術(shù)官布雷特泰勒的 自行創(chuàng)業(yè)，無非都是想驗(yàn)證，自己在更高層次上的價(jià)值。這種離職， 最容易獲得原老板理解、體諒甚至支持(投資)。人物：李學(xué)凌，多玩游戲 CEO。曾擔(dān)任網(wǎng)易總編，2005 年 6 月， 李學(xué)凌離開網(wǎng)易創(chuàng)辦了狗狗和多玩。2012 年 11 月，歡聚時(shí)代 (Nasdaq:YY)在美國納斯達(dá)克成功上市。2、價(jià)值觀與戰(zhàn)略分歧個(gè)人與公司的發(fā)展理念產(chǎn)生分歧，這是離職中最富有悲壯情境的 鏡頭。并肩戰(zhàn)斗的好友，轉(zhuǎn)眼間戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧，公司的發(fā)展戰(zhàn)略 方向，側(cè)重都無法取得一致的時(shí)

3、候，不能委曲求全，只好壯士斷腕、 棄卒保車、以換大局的折肱求全。如原麒麟游戲副總朱燕晨離職時(shí)就曾表示，公司把“始終擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的員工留到公司上市，就 是個(gè)悖論。人物：吳長江，雷士照明。1998 年底，吳長江和另外兩位同學(xué) 杜剛與胡永宏在惠州創(chuàng)立了雷士照明。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長江占比 45%，另兩人 55%。做大后，這賺的錢怎么用，幾個(gè)人的看法就不一 樣。吳長江一直想把企業(yè)往大了做，賺了錢就要投入，而其他兩位 股東則希望賺了錢要分紅。2005 年董事會上大吵了一架后，決定分 家。方案是：企業(yè)作價(jià) 2.4 億元，吳長江從企業(yè)拿 8000 萬元走人， 作為交換，自己的企業(yè)擁有的股權(quán)歸其他兩位股東所有

4、。董事會后 3 天，經(jīng)銷商聚集總部，強(qiáng)行介入分家，經(jīng)銷商舉手表決要求吳留 下。于是情形急轉(zhuǎn)直下變成了胡杜二人各拿 8000 萬元離開。3、待遇和激勵(lì)機(jī)制所致戰(zhàn)爭年代是赤裸裸的武力掠奪，個(gè)人扮演血腥角色。商業(yè)時(shí)代是 殘酷的你進(jìn)我出的競爭，個(gè)人扮演較文明身份。但是不管如何，個(gè) 人攫取利益不變，只是分配方式在變化。對于商業(yè)時(shí)代的人們，利 益獲取更加穩(wěn)定現(xiàn)實(shí)，所以待遇和激勵(lì)機(jī)制成為人們參與某項(xiàng)事業(yè) 的根本保障。很多人都知道“管理理論說破天，核心就一個(gè)：利 益?！标P(guān)鍵就是老板愿意拿出多少。網(wǎng)易門戶這兩年掀起的高管離 職潮，跟丁磊太摳不無關(guān)系。從 2004 年開始，網(wǎng)易對很多高管，就 沒有過任何期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

5、4、遭遇瓶頸，轉(zhuǎn)型由于各自不同的求學(xué)、就業(yè)經(jīng)歷，高管們各自有著不同的甚至截 然相向的人生訴求，從而各自的精神狀態(tài)幾乎完全不一樣，順從的、 接受的、安逸的、苦悶的、彷徨的、徘徊的、奮進(jìn)的、亢激的 不一而論。一句話，許多不可訴求的歷史原因造就了今天現(xiàn)實(shí)的結(jié) 果，很多可能并非自己真正所希冀的。職業(yè)發(fā)展亦是如此，尤其是 一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面對社會的迅速 變化，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)心所產(chǎn)生的變化急邃可知。這種職業(yè)發(fā)展到了 一個(gè)高點(diǎn)之后，轉(zhuǎn)型還是升華，自然遭遇瓶頸。在這種時(shí)刻，嘗試 新的轉(zhuǎn)換，以期望真正職業(yè)生涯的升華，或者僅是換個(gè)口味式的生 活，便成為高管屢屢選擇離職的誘因。人物：陳一丹

6、，騰訊創(chuàng)始人之一。2013 年 3 月 20 日，騰訊宣布 陳一丹 (Charles) 將卸任首席行政官 (CAO) ，擔(dān)任公司終身榮譽(yù)顧問。 騰訊在公告中稱，陳一丹將繼續(xù)擔(dān)任騰訊公益慈善基金榮譽(yù)理事長， 代表公司關(guān)注社會社區(qū)及公益慈善事業(yè)。騰訊表示，“在 Charles 的親自領(lǐng)導(dǎo)和參與下，公司得以建立起執(zhí)行高效的行政體系、科學(xué) 管理的人力資源體系、領(lǐng)先的法律保障體系”。隨著騰訊事業(yè)的壯 大與穩(wěn)定，陳一丹本人對教育與公益更加感興趣。事實(shí)上，在騰訊 任職的最后幾年，他投入公益的關(guān)注比商業(yè)的時(shí)間已經(jīng)要多。5、套現(xiàn)脫身對于一些公司，尤其是借殼或者強(qiáng)度包裝上市的公司，當(dāng)公司原 始股東或者員工持有的股

7、票過了法定的持有年限，即解禁時(shí)，很多 高管現(xiàn)金為王，紛紛拋出自己的股票，套現(xiàn)以后，避免風(fēng)生水起， 離職華麗脫身。這也包括以辭職處置個(gè)人擁有的非限售股等等。這 里的核心是套現(xiàn)，離職或前或后。根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2013 年以來，滬 深兩市共有 318 家公司減持套現(xiàn) 166 億元，其中，105 家創(chuàng)業(yè)板公 司減持套現(xiàn) 37.92 億元。截至上半年 2 月 27 日，兩市共有 193 家上 市公司發(fā)布高管辭職公告，其中涉及 117 位高管辭職。以至于許多 業(yè)內(nèi)分析師，已經(jīng)把每年開初幾個(gè)月看成上市公司高管離職集中期， 而便于套現(xiàn)就是其中多位高管辭職目的。不久前碧水源高管就被廣為詬病。2013 年 4 月

8、26 日，碧水源公 司董事兼副總經(jīng)理俞開昌辭職。2012 年 10 月 25 日，于龍辭去公司 副總經(jīng)理職務(wù);同年 9 月 13 日，陳關(guān)辭去公司副總經(jīng)理及膜科技有 限公司總經(jīng)理職務(wù);2011 年 9 月，郭輝因工作繁忙原因辭任公司董 事及董事會審計(jì)委員會委員。2010 年 9 月，碧水源董事、副總經(jīng)理 梁輝辭職。據(jù)報(bào)道，僅近一年來，碧水源 5 位高管減持已達(dá) 17 宗， 套現(xiàn)總額高達(dá) 7 億元之巨。套項(xiàng)目的一目了然。2009 年上市的雅致股份，公司前副董事長官木喜和原總經(jīng)濟(jì)師 官銀洲前后辭職，也成功實(shí)現(xiàn)拋售原始股套現(xiàn)。6、掌門人缺點(diǎn)外顯太盛任何人都有不足，創(chuàng)業(yè)者也不例外。但是作為執(zhí)掌一方的掌

9、門， 如果不善于克制或者弱化自己的弱點(diǎn)，就很容易壞事。很多氣盛急 躁的創(chuàng)業(yè)者幾乎都有同感，很多事情，自己本身不想那么處理的， 可是一急躁就表達(dá)出來，結(jié)果也就變樣了。早期可能事務(wù)繁忙，對 團(tuán)隊(duì)影響不大。愈是后期，愈明顯，忍無可忍，面臨這樣的掌門， 是長期相伴還是退出，高管們自然會做出自我抉擇。人物：王航，好大夫創(chuàng)始人。王航和周鴻祎是同學(xué)，1998 年他 與周鴻祎一起創(chuàng)辦 3721，03 年一起進(jìn)入雅虎中國，06 年兩人相繼 離開雅虎中國創(chuàng)辦了奇虎。2007 年，王航離開奇虎創(chuàng)辦好大夫。周 鴻祎在優(yōu)酷老友記一期欄目中提到他個(gè)人有時(shí)控制不住脾氣，老同 學(xué)受不了，“罵出了一個(gè) CEO 來”。7、同行高

10、薪“挖角”人聚的江湖，錢筑的行業(yè)。同行如對陣臨敵，何況在激烈的競爭 態(tài)勢之下，具有技術(shù)或者決策或者市場優(yōu)勢的人員，益發(fā)顯得太少。 物以稀為貴，在這種情況下，同行互挖墻腳，在所難免。例如萬科 就曾經(jīng)組織了一個(gè)大型的“007 海盜計(jì)劃”，專門負(fù)責(zé)從跨國公司 挖來高管，挖來包括寶潔公司大中華區(qū)信息與決策方案部原總監(jiān)兼 全球業(yè)務(wù)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)陳東鋒、仲量聯(lián)行原亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管 理總監(jiān)許國鴻、百安居原中國執(zhí)行副總裁袁伯銀等四人。案例：數(shù)不勝數(shù)。8、不堪壓力重負(fù)所致經(jīng)濟(jì)形勢不好，行業(yè)競爭加劇，人才壓力本身就已經(jīng)大增?，F(xiàn)代 生活節(jié)奏快、產(chǎn)品生命周期短，市場新、快特征突出且反復(fù)變化， 企業(yè)的壓力劃分直接落在

11、員工身上，作為高管，壓力尤甚。員工長 年累月生活在高壓力、高效率、高負(fù)荷的環(huán)境中，導(dǎo)致大家精疲力 竭，更加雪上加霜的是，很多企業(yè)迫于生存的壓力，或者創(chuàng)業(yè)者好 大喜功或者董事會不切實(shí)際，制定出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實(shí)際消化與承受能力 的中長期規(guī)劃，大家在疲于奔命中、最后終于有人絕望放棄9、內(nèi)部調(diào)整頻繁，發(fā)展空間不足很多企業(yè)高管，實(shí)際上長時(shí)期獨(dú)當(dāng)一面，已經(jīng)是可以稱雄一方的 大員。但是董事會不規(guī)范運(yùn)作，或者由于公司的擴(kuò)大發(fā)展或者高層 換人，亦或者是董事會變更，執(zhí)掌公司的主要人士發(fā)生變化，公司 的指導(dǎo)思想指導(dǎo)原則都發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致人士變動頻繁。規(guī)則 改變。這些高管們最直接感受的就是自己舊有的習(xí)慣需要適應(yīng)新的 形

12、式，某些人可能產(chǎn)生被質(zhì)疑被收繳權(quán)益的感覺。有時(shí)，很多企業(yè)改變原本是向前所做的探索，但是改變的條款可 能并不完善，以至于相互掣肘，最終弄得高管們獨(dú)立性不足導(dǎo)致行 使職權(quán)障礙如果長期未得到重視和合理解決，結(jié)局就是會引起 高管離職風(fēng)潮。例如，國內(nèi)老牌游戲媒體 UUU9(游久網(wǎng))居然安排了 一名技術(shù)總監(jiān)來擔(dān)任內(nèi)容總編，伴隨出現(xiàn)有史以來最大的一次人事 變動，總經(jīng)理、主編、以及新聞主編離職。10、不喜政治斗爭宮廷內(nèi)斗，在中國、亞太甚至歐美各國大型公司中都不同程度地 存在。高管因?yàn)槔婊蛘呦嗷リP(guān)系傾向或者結(jié)成不同的群體，成抱 團(tuán)之勢，以影響公司事務(wù)，化解于己不利的因素，爭取于己有力的 條件，在一定的條框內(nèi)，

13、倒也無可厚非?？墒侨绻谝患覂?nèi)耗嚴(yán)重、 斗爭激烈的公司中，尤其是人事斗爭幾近殘酷化的境況中，高管的 站隊(duì)就具有了許多別的意義。這種內(nèi)消耗，在很多情況下，導(dǎo)致了 部分高管心生畏懼從而拒而遠(yuǎn)之。11、受他人影響高管不是那種輕易受人影響的員工。因其所處的位置，他們常常 較普通員工掌握公司更多的核心機(jī)密，視野也自然更開闊、全面， 看問題深刻，不會浮在表面，人云亦云。但是來自同樣高管階層的 認(rèn)識影響就不可小覷了。一旦他們與身邊的朋友形成了一種不利的 共同認(rèn)識，所受的影響就不會止于大雨欲來風(fēng)滿樓，而是連根拔起 的。持續(xù)熱門的網(wǎng)易連續(xù)離職 7 人、雅虎連續(xù) 17 次離職、李寧公司 6 次、萬科連續(xù) 5 次、Fbook、觀致汽車、凡客誠品、拉手網(wǎng)等等高 管離職都是連續(xù)三起就是實(shí)例。12、為了家庭退出在離職現(xiàn)象中，也有的高管奮斗了十多年，早已經(jīng)功成名就。這 個(gè)時(shí)候，公司已經(jīng)很牢靠，該上市的上市了，該剖離的剖離了，剩 下的只是正常維護(hù)、保