企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分(doc 12)

1、中國最大的管理資料庫下載PAGE PAGE 16中國最大的管理資料庫下載企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計與與部門職職能劃分分內(nèi)容容摘要【課程提提綱】第一講講造就就一個有有競爭力力的企業(yè)業(yè)組織 11、如何何通過組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計提提升工作作效率 22、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的原原則 3、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的主主要職能能和輔助助職能 44、組織織結(jié)構(gòu)中中的集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán) 第二二講動動態(tài)的組組織變革革使企業(yè)業(yè)保持活活力 1、組織變變革的目目標(biāo)與核核心 2、服務(wù)于于企業(yè)流流程的組組織變革革 3、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和組組織手冊冊 第三三講法法人治理理結(jié)構(gòu) 11、建立立法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的意義義 2、董董事會、監(jiān)事會會、總經(jīng)經(jīng)理和責(zé)責(zé)權(quán)劃

2、分分 第四四講公公司內(nèi)部部治理 11、公司司內(nèi)部治治理的重重要性 22、公司司的內(nèi)部部監(jiān)督治治理模式式 3、企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部控制制制度和和財務(wù)控控制制度度 第五五講組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和職能能分解 11、職能能分解與與工作目目標(biāo)落實實 2、職職能分解解的基本本要求 33、確定定部門職職能時應(yīng)應(yīng)遵循的的原則 44、如何何劃分企企業(yè)各個個業(yè)務(wù)部部門的職職能 5、如何劃劃分公司司和下屬屬單位的的職能 66、如何何劃分集集團公司司與下屬屬子公司司的職能能 第六六講怎怎樣編制制職能分分解表 11、職能能分解表表的一二三三級職能能的劃分分 2、職職能分解解表的編編制 3、編制職職能分解解表時要要注意的的幾個問問題【

3、內(nèi)容摘摘要】第1講 造就就一個有有競爭力力的企業(yè)業(yè)組織【本講重重點】組織的概概念組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的八項原原則組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的主主要職能能與輔助助職能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與職能能的集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的形式式集權(quán)或分分權(quán)的問問題是要要找到獲獲得最大大整體利利益的辦辦法。所所有能加加強下屬屬重要性性的事情情是分權(quán)權(quán)，而所所有能有有所降低低下屬重重要性的的事情則則是集權(quán)權(quán)。亨利利法約約爾組織的概概念企業(yè)組織織企業(yè)組織織就是為為了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的目標(biāo)，以以工作流流程（業(yè)業(yè)務(wù)流程程或工作作流程）、信息流流程為基基礎(chǔ)，通通過分工工與協(xié)調(diào)調(diào)，使承承擔(dān)一定定責(zé)權(quán)角角色結(jié)構(gòu)構(gòu)的人整整合起來來的有機機體?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織與與

4、計劃經(jīng)經(jīng)濟體制制下的企企業(yè)組織織不同，企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)該是是動態(tài)的的，隨著著市場形形式、企企業(yè)任務(wù)務(wù)的變化化而變化化。為了了加強價價值鏈管管理，企企業(yè)應(yīng)不不斷地進進行組織織變革，對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)進行行變動和和調(diào)整。企業(yè)規(guī)規(guī)范化管管理體系系在制定定了發(fā)展展戰(zhàn)略后后，首先先要確定定企業(yè)的的價值鏈鏈就是企企業(yè)如何何使自己己的產(chǎn)品品逐步增增值。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的八項原原則組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的八項原原則：任務(wù)目目標(biāo)原則則責(zé)權(quán)對對等原則則分工協(xié)協(xié)作的原原則集權(quán)和和分權(quán)的的原則統(tǒng)一指指揮原則則執(zhí)行部部門跟監(jiān)監(jiān)督部門門分設(shè)原原則合理管管理幅度度的原則則協(xié)調(diào)有有效的原原則1任務(wù)務(wù)目標(biāo)原原則組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計要要服

5、從每每一項工工作的任任務(wù)和目目標(biāo)，尤尤其是價價值鏈上上的目標(biāo)標(biāo)，體現(xiàn)現(xiàn)一切設(shè)設(shè)計為目目標(biāo)服務(wù)務(wù)的宗旨旨。2分工工協(xié)作原原則一家現(xiàn)代代企業(yè)無無論設(shè)置置多少個個部門，每每一個部部門都不不可能承承擔(dān)企業(yè)業(yè)所有的的工作。企業(yè)部部門之間間應(yīng)該是是分工協(xié)協(xié)作的關(guān)關(guān)系，也也就是說說企業(yè)中中有管財財務(wù)的，有有管人力力資源的的，有做做后勤保保障的，還還有主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程中各各個環(huán)節(jié)節(jié)的部門門。因此此，把握握好分工工協(xié)作原原則對于于現(xiàn)代企企業(yè)來說說至關(guān)重重要。3統(tǒng)一一指揮原原則無論公司司怎么設(shè)設(shè)計，都都要服從從統(tǒng)一指指揮的原原則，要要在公司司的總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下工作作。公司司所有部部門要按按照董事事會的方方

6、針進行行工作，在在總經(jīng)理理和總裁裁的統(tǒng)一一指揮下下工作。合理理管理幅幅度原則則每一個部部門、每每一位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人都都要有合合理的管管理幅度度。管理理幅度太太大，無無暇顧及及；管理理幅度太太小，可可能沒有有完全發(fā)發(fā)揮作用用。所以以在組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的時時候，要要制訂合合理恰當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砝矸取?責(zé)權(quán)權(quán)對等原原則設(shè)置的部部門或單單位有責(zé)責(zé)任，就就應(yīng)該使使其擁有有相應(yīng)的的權(quán)力。如果沒沒有對等等的權(quán)力力，根本本無法完完成相應(yīng)應(yīng)的職責(zé)責(zé)。所以以責(zé)和權(quán)權(quán)應(yīng)該對對等。6集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)原則在整個組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的時候，權(quán)權(quán)力的集集中與分分散應(yīng)該該適度。集權(quán)和和分權(quán)控控制在合合適的水水平上，既既不影響響工作效效率，

7、又又不影響響積極性性。7執(zhí)行行部門與與監(jiān)督部部門分設(shè)設(shè)原則例如財務(wù)務(wù)部負責(zé)責(zé)日常財財務(wù)管理理、成本本核算，審審計部專專門監(jiān)督督財務(wù)部部。執(zhí)行行部門和和監(jiān)督部部門分設(shè)設(shè)，也就就是通常常所說的的不能既既當(dāng)裁判判員又當(dāng)當(dāng)運動員員。8協(xié)調(diào)調(diào)有效原原則組織方案案的設(shè)計計應(yīng)遵循循協(xié)調(diào)有有效的原原則，而而不應(yīng)在在執(zhí)行組組織設(shè)計計方案之之后，部部門之間間無法相相互監(jiān)督督控制，或或者一旦旦出現(xiàn)這這一現(xiàn)象象運營機機制效率率低下，就就說明組組織方案案設(shè)計沒沒有遵循循協(xié)調(diào)有有效原則則。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的主主要職能能與輔助助職能1企業(yè)業(yè)活動分分類企業(yè)的三三種活動動：增殖活活動非增殖殖活動無效活活動增值活活動例如房地地產(chǎn)一系

8、系列工作作，每一一項工作作都使土土地的價價值在增增加，這這幾項工工作都是是增值的的，這類類活動是是增值活活動。增增值活動動是企業(yè)業(yè)價值鏈鏈中的主主要環(huán)節(jié)節(jié)，或者者說缺少少某個環(huán)環(huán)節(jié)將不不會增值值。非增值值活動非增值活活動主要要是指企企業(yè)中的的服務(wù)，例例如財務(wù)務(wù)、人力力資源、行政后后勤保障障、辦公公事務(wù)、審計檢檢查等活活動。以以房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)為為例，這這些活動動不能使使企業(yè)價價值鏈中中間環(huán)節(jié)節(jié)增值，并并不因為為做了一一些賬目目，土地地就增值值了，也也不因為為人力資資源部對對員工進進行了一一些培訓(xùn)訓(xùn)，土地地就增值值了。但但是這些些工作不不能沒有有，它是是企業(yè)重重要的服服務(wù)和支支持機構(gòu)構(gòu)。這些些活動是

9、是非增值值的，但但是它是是有價值值的。無效活活動無效活動動是對企企業(yè)沒有有任何意意義，不不會給企企業(yè)帶來來任何附附加價值值的活動動。表111 企企業(yè)活動動的分類類及特征征企業(yè)活動動各項活動動特征增值活動動能使企業(yè)業(yè)增值，給給企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價值值非增值活活動不能給企企業(yè)創(chuàng)造造價值，但但卻是企企業(yè)運行行必不可可少的無效活動動對企業(yè)無無任何價價值和意意義中國最最大的管管理資料料庫下載載【自檢】填寫下表表，你認認為公司司會議屬屬于什么么活動？選擇理由舉例如何改進進制度，提提高會議議質(zhì)量？增值活動動？非增值活活動？3無效效活動？2組織織結(jié)構(gòu)職職能在價值鏈鏈增值活活動中的的部門所所具有的的職能稱稱為主要要職能

10、，其其負責(zé)部部門稱為為主要職職能部門門。在價價值鏈中中的非增增值活動動，像服服務(wù)、建建議、監(jiān)監(jiān)督、職職能管理理等叫做做輔助職職能，其其負責(zé)部部門屬于于輔助職職能部門門。【自檢】請做以下下的判斷斷題：（1）公公司的監(jiān)監(jiān)督部門門并不能能給公司司帶來利利潤，所所以監(jiān)督督活動是是無效活活動。（ ）（2）公公司的生生產(chǎn)部門門是增值值活動的的部門，具具有主要要職能。（ ）（3）企企業(yè)形象象設(shè)計增增加企業(yè)業(yè)的知名名度，能能給企業(yè)業(yè)帶來利利潤，應(yīng)應(yīng)該是增增值活動動。（ ）（）公公司的各各種會議議不僅不不能給公公司創(chuàng)造造價值，還還浪費了了企業(yè)員員工的時時間，所所以應(yīng)該該是無效效活動。（ ）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與職能能的集

11、權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)1管理理層次和和管理幅幅度管理層次次與管理理幅度兩兩者之間間是相互互制約的的，層次次多勢必必幅度小小，幅度度大層次次就會減減少。對對于一個個組織首首先要有有合適的的管理幅幅度，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人無論論多能干干，受到到自身知知識、能能力、體體力、精精力等方方面的限限制，幅幅度不可可能過大大，如果果幅度過過大，疲疲于應(yīng)付付，反而而會運營營效率降降低。管理幅幅度圖111 美美國1000家大大企業(yè)總總經(jīng)理的的管理幅幅度圖111是經(jīng)過過調(diào)查美美國1000家大大企業(yè)總總經(jīng)理的的管理幅幅度（管管多少個個部門，管管多少人人）得出出的。管管理幅度度最小的的是一個個人，最最多2個人。其中66122個人最最

12、多，66個人以以下，112個人人以上較較少。通通常企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者大概管管理612個個人比較較合適，或或者說管管理七八八個人更更合適。這個統(tǒng)統(tǒng)計不是是絕對的的，因為為管理多多少人與與領(lǐng)導(dǎo)人人自身能能力有關(guān)關(guān)系。例例如有的的人天生生就有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才干干，能管管理很多多人，但但通常還還是在66122個人之之間的幅幅度，幅幅度太大大，或者者太小，都都很難達達到最佳佳管理效效率。管理層層次管理層次次是指組組織內(nèi)縱縱向管理理系統(tǒng)所所劃分的的等級數(shù)數(shù)。管理理層次越越多，企企業(yè)的各各項政策策、指令令傳達的的時間越越長，失失真的可可能性越越大。最最理想的的狀態(tài)是是消除管管理層次次，實現(xiàn)現(xiàn)信息縱縱向“短路”，因此此，

13、提倡倡盡可能能地減少少管理層層次?，F(xiàn)現(xiàn)代化的的企業(yè)組組織更傾傾向于管管理幅度度寬層次次，即扁扁平化管管理。2職能能的集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)集權(quán)與分分權(quán)不僅僅僅是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)問題，它它已經(jīng)成成為企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人困惑的的問題。權(quán)力集集中到什什么程度度為好，放放權(quán)放到到什么程程度最適適合?！耙唤y(tǒng)就就死，一一放就亂亂”成為中中國企業(yè)業(yè)管理的的特點。權(quán)力集集中的時時候，可可能不會會出現(xiàn)弊弊病，但但運行效效率很低低；權(quán)力力下放，可可能運行行效率會會提高，但但是會漏漏洞百出出?！景咐磕彻驹谠诟魇∈惺卸加袖N銷售辦事事處，并并且辦事事處費用用很大，總總公司覺覺得控制制不住，就就把所有有辦事處處撤銷了了。公司司總經(jīng)理理

14、提出了了一個口口號叫做做“大企企業(yè)、大大營銷、大財務(wù)務(wù)”。原原來叫分分散求生生存，現(xiàn)現(xiàn)在叫集集中求發(fā)發(fā)展。營營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)權(quán)全部集集中在北北京總部部，原來來的弊病病消除了了。報銷銷全部要要總經(jīng)理理簽字，總總經(jīng)理每每天早晨晨8點到到8點半半專門簽簽字，他他的辦公公室排成成了長隊隊，單位位運行效效率很低低。外地地客戶打打電話買買產(chǎn)品，北北京營銷銷公司要要專門派派一位同同志坐飛飛機去洽洽談合同同。簽了了合同，營營銷人員員再飛回回北京，向向領(lǐng)導(dǎo)報報告。貨貨不在銷銷售部門門，營銷銷公司要要憑總經(jīng)經(jīng)理的批批條，物物流中心心才開始始發(fā)貨。這樣一一個流程程最快也也要一周周，效率率如此低低下，原原來的客客戶紛紛

15、紛另覓合合作伙伴伴。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的形式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)就是將將企業(yè)組組織形式式以結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的形形式表示示出來，形形象地體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)各成員員之間的的層次關(guān)關(guān)系、指指揮關(guān)系系以及協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系系。組織織結(jié)構(gòu)一一般有以以下幾種種形式：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的4種種形式：直線型型職能型型矩陣型型事業(yè)部部型1直線線型直線型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是指上上下級職職權(quán)關(guān)系系貫穿于于組織的的最高層層到最低低層，從從而形成成指揮鏈鏈的組織織結(jié)構(gòu)形形成。在在直線型型的組織織結(jié)構(gòu)中中，管理理者的職職責(zé)與職職權(quán)直接接對應(yīng)著著組織目目標(biāo)。例例如比較較小的企企業(yè)不再再設(shè)諸多多部門，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直接接管理。特點權(quán)力集中中，責(zé)任任分明，命命令統(tǒng)一一，控制制嚴(yán)密，信信

16、息交流流少。適用范范圍勞動密集集，機械械化程度度比較高高、規(guī)模模較小的的企業(yè)。2職能能型現(xiàn)代企業(yè)業(yè)用得比比較多的的是公司司總經(jīng)理理管幾個個直屬部部門，工工廠有三三個分廠廠，還有有各個職職能部門門，有人人力資源源部、財財務(wù)部、生產(chǎn)部部、技術(shù)術(shù)部等等等，既有有直線又又有職能能。特點權(quán)力集中中，命令令統(tǒng)一，信信息交流流多，控控制嚴(yán)密密。適用范范圍勞動密集集，重復(fù)復(fù)勞動的的大中型型企業(yè)。3矩陣陣型矩陣型通通常用于于從事項項目管理理的企業(yè)業(yè)。例如如研發(fā)型型企業(yè)、軟件公公司、工工程企業(yè)業(yè)。矩陣陣型就是是一方面面服從項項目的管管理，一一方面服服從公司司各個職職能部門門的管理理，形成成一種矩矩陣。特點加強了橫

17、橫向聯(lián)系系，組織織的機動動性加強強，集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)相結(jié)合合，專業(yè)業(yè)人員潛潛能得到到發(fā)揮，能能培養(yǎng)各各種人才才。適用范范圍集權(quán)、分分權(quán)優(yōu)化化組合，員員工素質(zhì)質(zhì)較高，技技術(shù)復(fù)雜雜的企業(yè)業(yè)。事業(yè)業(yè)部型事業(yè)部型型是通用用汽車公公司總裁裁瓦格納納提出的的，并被被稱之為為組織管管理的一一次革命命。事業(yè)業(yè)部型是是按照產(chǎn)產(chǎn)品、地地區(qū)或者者顧客劃劃分，并并依據(jù)劃劃分的結(jié)結(jié)果成為為一些獨獨立的事事業(yè)部。事業(yè)部部的特點點是獨立立經(jīng)營、獨立核核算，有有自己的的經(jīng)營自自主權(quán)。但是它它不是法法人，不不是獨立立的公司司，不能能獨立簽簽合同，一一定要獲獲得公司司的委托托才能簽簽合同。這樣做做有什么么好處呢呢？使事事業(yè)部有有獨

18、立核核算的壓壓力。它它本身是是利潤中中心，自自己承擔(dān)擔(dān)產(chǎn)品的的經(jīng)營責(zé)責(zé)任。事事業(yè)部制制特別適適合規(guī)模模大、產(chǎn)產(chǎn)品多、市場分分散的企企業(yè)，例例如中國國幾個大大的家電電企業(yè)，像像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分分都實行行事業(yè)部部制。尤其像“海爾”，基本本是事業(yè)業(yè)部制。事業(yè)部部制顯示示出它很很強的生生命力，既既能獨立立核算，有有責(zé)任感感，又是是公司的的重要部部分。有有專門的的市場，例例如海爾爾的洗衣衣機事業(yè)業(yè)部、電電冰箱事事業(yè)部都都是獨立立發(fā)展的的。日本本、美國國大企業(yè)業(yè)，大部部分都實實行事業(yè)業(yè)部制。特點集中決策策，分散散經(jīng)營，風(fēng)風(fēng)險多元元化，反反應(yīng)靈活活，權(quán)力力適當(dāng)下下放。適用范范圍規(guī)?；笃髽I(yè)

19、經(jīng)營營單位，權(quán)權(quán)力科學(xué)學(xué)分配，雙雙重職能能權(quán)力與與責(zé)任明明確界定定，考核核指標(biāo)多多元化?！颈局v小小結(jié)】本講主要要介紹了了組織的的概念、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的“八八項原則則”和組組織的職職能。通通過各種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計特點提提出了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)常用的的“四種種形式”，即即直線型型、職能能型、矩矩陣型和和事業(yè)部部型。按按照企業(yè)業(yè)價值鏈鏈把企業(yè)業(yè)的各種種活動劃劃分為增增值活動動、非增增值活動動和無效效活動。通過對對企業(yè)活活動的分分析，提提出了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)主要職職能和輔輔助職能能的概念念，討論論了管理理層次與與管理幅幅度的制制約關(guān)系系及規(guī)定定，并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上延伸伸出組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計和職職能劃分分中的集集

20、權(quán)和分分權(quán)問題題，闡述述了集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)這兩種種極端傾傾向的危危害?！拘牡皿w體會】_第2講 動態(tài)態(tài)的組織織變革使使企業(yè)保保持活力力【本講重重點】組織變革革沒有現(xiàn)現(xiàn)成的“菜菜譜”怎樣改善善主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程怎樣按流流程進行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和組組織手冊冊如果有人人能預(yù)見見到下一一步，變變革就會會發(fā)生。無名名氏組織變革革沒有現(xiàn)現(xiàn)成的“菜菜譜”1原則則和目標(biāo)標(biāo)組織的變變革是一一場革命命，是隨隨著企業(yè)業(yè)的發(fā)展展、市場場的變化化而變化化的，沒沒有現(xiàn)成成的東西西。組織織變革的的原則和和目標(biāo)是是降低組組織的運運營成本本，提高高運營效效率。【舉例】“華為公公司”組組織變革革的基本本方針組織變革革的基

21、本本方針變革后的的成果組織變革革有利于于強化責(zé)責(zé)任經(jīng)過組織織變革以以后，部部門的責(zé)責(zé)任和崗崗位責(zé)任任都有所所加強組織變革革有利于于簡化工工作流程程簡化流程程就是提提高運營營效率組織變革革有利于于提高效效率和降降低成本本提高了效效率，降降低了成成本組織變革革有利于于信息的的交流企業(yè)之間間的溝通通加強了了，各部部門之間間、上下下級之間間、平級級之間的的信息交交流更通通暢了組織變革革有利于于培養(yǎng)人人才變革以后后大量的的新人脫脫穎而出出，企業(yè)業(yè)不斷培培養(yǎng)出一一批批的的優(yōu)秀人人才，達達到了企企業(yè)變革革的目的的2組織織變革的的核心流程式管管理的兩兩大特點點：以顧客客為導(dǎo)向向以流程程為中心心組織變革革的核心

22、心是管理理從職能能式管理理過渡到到流程式式管理。管理的的“第一次次革命”是泰勒勒的科學(xué)學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下幾個特點：以顧客客為導(dǎo)向向一家能充充分滿足足顧客需需求的企企業(yè)，必必然是一一家以顧顧客為導(dǎo)導(dǎo)向的企企業(yè)。今天的市市場競爭爭，在很很大程度度上歸結(jié)結(jié)為對顧顧客的爭爭取。在在市場經(jīng)經(jīng)濟大潮潮中，面面對的是是非常激激烈的市市場競爭爭。激烈烈的市場場競爭體體現(xiàn)在對對顧客的的爭取，無無論是銷銷售企業(yè)業(yè)、服務(wù)務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型型企業(yè)還還是研發(fā)發(fā)型企業(yè)業(yè)，在市市場競爭爭中的成成敗都取取決

23、于對對客戶的的爭取。好的企業(yè)業(yè)一定努努力滿足足顧客的的需求，顧顧客需要要什么生生產(chǎn)什么么。顧客客需要哪哪些服務(wù)務(wù)就提供供哪些服服務(wù)。這這樣的企企業(yè)才會會受到顧顧客歡迎迎，才能能在激烈烈的市場場競爭中中站穩(wěn)腳腳跟。所所以強調(diào)調(diào)以顧客客為導(dǎo)向向，就是是企業(yè)所所有工作作都面對對顧客，使使顧客滿滿意。在在以顧客客為導(dǎo)向向的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進行行流程管管理，特特別強調(diào)調(diào)企業(yè)價價值鏈的的主導(dǎo)流流程。主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程是是指處于于主導(dǎo)地地位的流流程，以以房地產(chǎn)產(chǎn)公司為為例，買買地、策策劃、規(guī)規(guī)劃、設(shè)設(shè)計、施施工、銷銷售、售售后服務(wù)務(wù)（物業(yè)業(yè)管理）是是企業(yè)的的價值鏈鏈的主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革就要圍圍繞這

24、個個流程進進行。以流程程為中心心堅持以流流程為中中心的原原則，將將企業(yè)過過去的以以任務(wù)為為中心，改改造成以以流程為為中心。企業(yè)的的管理流流程是以以顧客為為導(dǎo)向而而設(shè)置的的，這樣樣的流程程將給企企業(yè)帶來來最大的的經(jīng)濟效效益，給給顧客帶帶來最好好的服務(wù)務(wù)。在計計劃經(jīng)濟濟體制下下，你管管計劃、生產(chǎn)，他他管財務(wù)務(wù)、人事事，沒有有考慮企企業(yè)的價價值鏈和和企業(yè)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)，現(xiàn)在在就要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。組組織設(shè)計計的時候候是以流流程為中中心，流流程又是是以顧客客為導(dǎo)向向，組織織變革的的核心就就是從“職能式式”管理向向“流程式式”管理過過渡。怎樣改善善主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程1管理理者角色色的變化化從從領(lǐng)導(dǎo)到到指導(dǎo)首先管理理者

25、的角角色要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。有有了流程程式的管管理以后后，依據(jù)據(jù)流程，員員工都知知道如何何進行工工作，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)責(zé)任就從從原來交交代工作作步驟變變成指導(dǎo)導(dǎo)老師，只只有員工工在某一一環(huán)節(jié)做做得不正正確的時時候才會會親自指指導(dǎo)員工工。2員工工地位的的變化從被被動到主主動員工從過過去被動動變成主主動。流流程規(guī)定定了員工工做什么么事，什什么時候候完成，所所以員工工會主動動工作。員工工工作內(nèi)容容也會發(fā)發(fā)生變化化，原來來很單純純，現(xiàn)在在是系統(tǒng)統(tǒng)的。例例如人力力資源部部管薪酬酬的主管管，知道道一年之之內(nèi)有哪哪些工作作，先做做什么，后后做什么么，怎么么來策劃劃。員工工的工作作目標(biāo)原原來是單單純目標(biāo)標(biāo)，現(xiàn)在在是系統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)

26、。衡量績績效，也也從過去去單純考考核變成成考核系系統(tǒng)任務(wù)務(wù)的完成成情況。【舉例】“用友”是是中國生生產(chǎn)財務(wù)務(wù)軟件的的知名公公司。220000年初進進行過一一次大規(guī)規(guī)模的組組織變革革。總經(jīng)經(jīng)理郭新新平說，這這次組織織變革的的目的是是以產(chǎn)品品為中心心過渡到到以客戶戶為中心心。過去去以產(chǎn)品品為導(dǎo)向向，現(xiàn)在在以客戶戶為導(dǎo)向向。工作作類型從從產(chǎn)品導(dǎo)導(dǎo)向型變變成服務(wù)務(wù)導(dǎo)向型型。美國通用用電氣公公司首席席執(zhí)行官官杰杰克 韋爾奇奇在100年之內(nèi)內(nèi)使通用用電氣公公司產(chǎn)值值增加了了3000倍，主主要原因因是他從從原來的的賣產(chǎn)品品轉(zhuǎn)到賣賣服務(wù)。過去通用用電氣公公司的服服務(wù)銷售售占銷售售收入的的15，現(xiàn)在在服務(wù)銷銷售

27、占到到銷售收收入的550?！坝糜选蓖瑯涌纯吹搅俗髯鳛橐患壹邑攧?wù)軟軟件公司司，最重重要的是是給客戶戶提供一一種非常常優(yōu)質(zhì)的的服務(wù)。公司產(chǎn)產(chǎn)品的研研發(fā)、營營銷、管管理都圍圍繞客戶戶的需求求進行。怎樣按流流程進行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計1舉例例房房地產(chǎn)公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計房地產(chǎn)產(chǎn)公司的的主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程或者價價值鏈策劃劃寫字字樓還是是公寓。規(guī)劃劃這兒兒放哪座座樓，中中間哪里里是馬路路，哪里里是上下下水道。設(shè)計計設(shè)計計院設(shè)計計樓多高高，什么么造型。施工工什么么時候開開始施工工。銷售售怎樣樣具體銷銷售。售后后服務(wù)物業(yè)業(yè)管理。根據(jù)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程或或者價值值鏈劃分分組織結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)發(fā)展部部每一一個房地地產(chǎn)項

28、目目開始的的時候非非常重要要，要招招標(biāo)，選選策劃公公司進行行策劃，這這個部門門叫做策策劃部或或者叫做做企業(yè)發(fā)發(fā)展部。規(guī)劃劃設(shè)計部部規(guī)劃劃和設(shè)計計這兩項項工作合合成一個個部門叫叫做規(guī)劃劃設(shè)計部部。工程程部施工比比較復(fù)雜雜，牽扯扯買很多多原材料料、承包包工程，還還要進行行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技技術(shù)質(zhì)量量檢查等等等，所所以設(shè)立立一個工工程部。銷售售部專門負負責(zé)樓盤盤銷售工工作。物業(yè)業(yè)管理部部負責(zé)責(zé)售后服服務(wù)工作作。圖211 公公司主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程圖組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計計是按照照價值鏈鏈（主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程）進進行的。優(yōu)點是是下一道道工序是是上一道道工序的的客戶。例如策策劃，只只有策劃劃好，規(guī)規(guī)劃才能能做好；設(shè)

29、計得得好，施施工才能能有優(yōu)質(zhì)質(zhì)保證；設(shè)計的的樓房布布局不合合理，將將來銷售售業(yè)績就就不突出出。價值值鏈?zhǔn)沟玫酶鳝h(huán)節(jié)節(jié)變成上上下游的的關(guān)系，互互為客戶戶，這樣樣便于考考核，便便于檢查查。同樣是這這樣一個個價值鏈鏈，通過過主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程，可以以變換一一種方式式，將策策劃、規(guī)規(guī)劃、設(shè)設(shè)計這三三項并為為一個部部門叫前前期部，三三個環(huán)節(jié)節(jié)合并為為一個。根據(jù)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程（價價值鏈）配配一些支支持和服服務(wù)部門門，如財財務(wù)部、人力資資源部、行政部部、辦公公室、物物資部、設(shè)備部部，為主主導(dǎo)流程程服務(wù)?！咀詸z】請簡要回回答下列列問題：（1）請請根據(jù)文文中方法法畫出你你們公司司的主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程或者者價值鏈鏈

30、（2）請請根據(jù)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程或或者價值值鏈來劃劃分本公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)2設(shè)立立副職正職干的的是重要要但不緊緊急的事事，副職職干的是是緊急但但不太重重要的事事。最佳佳的搭配配是正職職敢干有有為，副副職穩(wěn)重重、專業(yè)業(yè)過硬、踏實但但權(quán)勢欲欲不強。原則上上不設(shè)或或盡量少少設(shè)副職職。正副副職搭配配是否合合適，往往往影響響到企業(yè)業(yè)運轉(zhuǎn)的的好壞。正副職職不和，企企業(yè)搞不不好，或或者副職職很多，意意見集中中不到一一起，會會有很多多弊病。副職原則則上不設(shè)設(shè)或者少少設(shè)。一一個部門門只有一一個經(jīng)理理，如果果經(jīng)理缺缺位，就就推選一一個資歷歷、威望望比較高高的，通通常由總總經(jīng)理來來指定。有時正正職和副副職資歷歷和威望望相差比比較少，這這時候可可能會有有矛盾。通常情情況，為為了減少少矛盾，不不設(shè)或者者少設(shè)副副職。對于高層層領(lǐng)導(dǎo)，建建議采用用西方國國家的體體制，設(shè)設(shè)首席執(zhí)執(zhí)行官或或者總經(jīng)經(jīng)理，下下設(shè)總監(jiān)監(jiān)。一方方面是為為了便于于加入以以后與國國際接軌軌，另一一方面是是因為總總監(jiān)的分分工明確確。例如如市場總總監(jiān)只負負責(zé)市場場，不負負責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)總監(jiān)只只負責(zé)生生產(chǎn)，不不負責(zé)市市場。通通常首席席執(zhí)行官官或總裁裁下設(shè)運運營總監(jiān)監(jiān)、行政政總監(jiān)、財務(wù)總總監(jiān)，分分頭把關(guān)關(guān)?？偙O(jiān)監(jiān)一般控控制在6個個之間，不不應(yīng)太多多。中國國最大的的管理