暨南大學(xué)人力資源復(fù)習提綱

1、人力資源復(fù)習提綱第一章：緒論1、人力資源的定義（human resource）：人力資源是指存在于組織（地區(qū)、個體）內(nèi)部或外部可以被利用的人的體力與腦力總和。人力資本（Human capital）是指經(jīng)過教育、培訓(xùn)、健康與遷移等投資而形成的人力資源。2、核心員工的兩個特點人力資源按對組織的貢獻和獨特性劃分：核心員工、非核心員工核心員工同時具有以下特點：個體對組織貢獻大；具有不可替代性3、直線經(jīng)理和人事經(jīng)理直線經(jīng)理擁有完成生產(chǎn)和銷售等實際業(yè)務(wù)的下屬，有權(quán)直接指揮其下屬的工作，需要負責完 成組織的基本目標。職能經(jīng)理不擁有完成生產(chǎn)和銷售等實際任務(wù)的下屬，只是負責協(xié)助直線經(jīng)理完成組織的基本 目標。人事

2、經(jīng)理屬于職能經(jīng)理人。4、基礎(chǔ)性和交易性人力資源人力資源按作用劃分分為：基礎(chǔ)性人力資源、交易性人力資源知識、技能和體力（健康）等是社會和個人創(chuàng)造物質(zhì)精神財富的基礎(chǔ)，稱為基礎(chǔ)性人力資源 道德素質(zhì)、個人信譽和社會關(guān)系等可以降低社會和個人的交易費用，稱為交易性人力資源5、人力資源管理的定義-嘉里德斯勒人力資源管理（human resource management， HRM， HRM）是指影響雇員工作能力、工作 態(tài)度和工作環(huán)境的各種管理制度和實踐。目的在于幫助組織和個人實現(xiàn)各自的目標。員工績效=工作能力X工作態(tài)度X工作環(huán)境6、人力資源的六大職能（前中后）招聘與甄選前的HRM人力資源規(guī)劃、工作分析招聘與

3、甄選中的HRM招募、甄選招聘與甄選后的HRM培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等7、人力資源管理基本職能（吸收發(fā)展激勵保留）吸收員工、發(fā)展員工、激勵員工、保留員工另一種說法一一選人、用人、育人、留人另一種說法一一吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價（教材）以下內(nèi)容構(gòu)成了人力資源管理主要內(nèi)容吸引：確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的的人數(shù)與技術(shù)，對有資格的工作申請 人提供均等的雇用機會錄用：根據(jù)工作需要確定最合適人選的過程，確保企業(yè)能夠從工作申請人中間選拔出符合 企業(yè)需要的員工。保持：保持員工有效工作的積極性，保持安全健康的工作環(huán)境。發(fā)展：提高雇員的知識、技能、能力等方面的素

4、質(zhì)，保持和增強員工的工作能力。評價：對工作結(jié)果、工作表現(xiàn)和對人事政策的服從情況做出觀察和鑒定。8、HRM和組織績效關(guān)系員工滿意度會影響員工的勞動貢獻和離職意愿員工奉獻是員工主動為組織服務(wù)并主動提高服務(wù)能力和效率的愿望和行為人力資源管理促進企業(yè)競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢會為人力資源管理提供更多的支持和資源，形 成良性循環(huán)。第二章人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略HRM包括的兩方面戰(zhàn)略人力資源管理就是有效運用人力資源去實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性要求和目標戰(zhàn)略人力資源管理包括人力資源戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)兩部分。（1）人力資源戰(zhàn)略是人力資源在組織目標實現(xiàn)中產(chǎn)生何種作用，是企業(yè)根據(jù)自身情況對人 力資源實踐模式的選擇；（2）人力資源管

5、理系統(tǒng)指人力資源管理實踐，即在人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)下，具體如何實現(xiàn)選 育用留等人力資源管理行為。2、橫向一致性和縱向一致性縱向一致性是指人力資源戰(zhàn)略應(yīng)當與組織的戰(zhàn)略選擇保持一致，支持組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)橫向一致性是指人力資源系統(tǒng)的各項職能之間具備內(nèi)在的一致性戰(zhàn)略人力資源管理是一個整體的、動態(tài)的管理系統(tǒng)3、人力資源規(guī)劃狹義定義進行人力資源供需預(yù)測，并使之綜合平衡的過程，又稱之為人員補充計劃。4、人力資源需求預(yù)測五個方面力資源規(guī)劃制定：調(diào)查分析準備階段、預(yù)測階段、制定規(guī)劃階段、規(guī)劃實施、評估與反饋階段。其中，人力資源供給、需求的預(yù)測和平衡是人力資源規(guī)劃中最重要部分人力資源需求預(yù)測是對組織在某個未來的時點上需

6、要多少數(shù)量和類型的人進行預(yù)測。預(yù)測方法包括統(tǒng)計學(xué)方法和主觀判斷方法。人力資源需求預(yù)測的解釋變量包括：對組織產(chǎn)品和服務(wù)需求總量可能的雇員流動比率與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變革企業(yè)所能擁有的財務(wù)資源對人力資源約束5、預(yù)測的兩種方式（轉(zhuǎn)化比率分析）主觀判斷法管理人員判斷未來 段時間內(nèi)本部口人員需求 狀況，并向上匯總回歸分析法趨勢分析法采用趨勢分析或回歸分析的定量分析技術(shù)分析 人員需求轉(zhuǎn)換比率分析 法首先確定業(yè)務(wù)部門或直線部門人員數(shù)量，再確 定其他部門的人員數(shù)量6、勞動力供給預(yù)測方法內(nèi)部候選人供給：確定工作崗位上現(xiàn)有員工的數(shù)量估計在下一時期工作崗位上留存

7、的員工數(shù)量（勞動力市場分為外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場。內(nèi)部勞動力市場是企業(yè)內(nèi)部在雇主與 雇員之間形成的內(nèi)部勞動就業(yè)關(guān)系。其特點包括：長期雇傭、內(nèi)部晉升、延期付酬） 常用的內(nèi)部勞動力供給預(yù)測的方法包括：技能清單、管理人員置換圖、人力接續(xù)計劃、轉(zhuǎn)換 矩陣（馬爾科夫法）、人力資源信息系統(tǒng) 外部候選人供給：影響因素：環(huán)境因素、企業(yè)因素需要考慮的因素包括位置、行業(yè)、公司、管理者等7、供需數(shù)量平衡方法人員需求大于人員供給的策略（1）增加錄用數(shù)量；（2）提高員工生產(chǎn)率和增加工作時間招聘員工；加班；使用臨時雇員；工作重新分配人員需求小于人員供給的策略（1）減少新進員工數(shù)量；（2）減少工作時間；（3）裁減員

8、工（無其他選擇的情況時） 裁員；減少工作時間；讓員工從事兼職工作；提前退休；暫時解雇人員需求等于人員供給第三章工作分析工作要素：工作中不能再分解的最小動作單元任務(wù)：為達到某種目的所從事的一系列活動責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責任職務(wù)：一組重要責任相似或相同的職位職級：是將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的劃為同一職級1、工作分析定義工作分析（job analysis）就是與此相關(guān)的一道程序，通過這一程序，可以確定某一工作的任 務(wù)和性質(zhì)是什么，以及哪些類型的人適合被雇傭來從事這一工作。2、工作分析的內(nèi)容：工作描述

9、和工作規(guī)范確定工作的具體特征一一工作描述（為了便于應(yīng)用在工作分析中得到的數(shù)據(jù)，要把這些數(shù)據(jù)制成一個表格）找出工作對任職人員的各種要求一一工作規(guī)范前者稱之為工作描述（或稱工作說明書）后者稱之為任職說明（或稱工作規(guī)范、任職資格書）前者+后者=職務(wù)說明書3、工作規(guī)范（職務(wù)資格）主要內(nèi)容資格要求、學(xué)歷要求、專業(yè)訓(xùn)練、經(jīng)驗和經(jīng)歷、技能和知識、性格傾向、其他要求4、勝任特征冰山模型（五個方面）勝任特征模型是指承擔某一特定的職位角色所應(yīng)具備的勝任特征要素總和，針對該職位表現(xiàn)優(yōu)異要求的勝任特征結(jié)構(gòu)。主要包括3個要素：勝任特征的名稱、勝任特征的定義、行為指標的等級任職資格更加關(guān)注崗位的基本要求勝任特征更關(guān)注能帶

10、來高績效的特征KnowledgeVaiueMotive價值jffl目我形象特質(zhì)/傾向內(nèi)驅(qū)力與動機行為：夕危朝靈和聶現(xiàn)知識與技能：對將定領(lǐng)域 為了解到雙實理的室擔KnowledgeVaiueMotive價值jffl目我形象特質(zhì)/傾向內(nèi)驅(qū)力與動機行為：夕危朝靈和聶現(xiàn)知識與技能：對將定領(lǐng)域 為了解到雙實理的室擔價值觀：對椅定事務(wù)的國好和判折自我形貌:一似對自己的 古法,即內(nèi)在時腎桃認同個性與特屆：E績行程是 的行為與心理恃征內(nèi)驅(qū)力與動機：內(nèi)心自然 擋績而強利的思法或偏 好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和采 魚一命人的外在行動SeH-lmage5、工作分析信息收集方法工作實踐法:工作分析人員親自從事所需要的研究工作

11、，由此掌握工作要求的第一手材料。 優(yōu)點：可以準確地了解工作的實際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求，適用于短期內(nèi) 可以掌握的工作。缺點：不適用于需要進行大量訓(xùn)練的和危險的工作。問卷調(diào)查法：可以結(jié)構(gòu)化程度較高的問卷訪談法：與工作者面談來了解工作的內(nèi)容、原因和方法?，F(xiàn)場觀察法：工作分析人員觀察所需要分析的工作的過程，以標準格式記錄各個環(huán)節(jié)的內(nèi) 容、原因和方法。工作日志法關(guān)鍵事件法：對實際工作中工作者特別有效或者無效的行為進行簡短的描述，通過積累、 匯總和分類，得到實際工作對員工的要求。第四章招募招聘是將具有一定能力、知識和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上的過程。 包括人員招募+人員甄選

12、+人員錄用+招聘評估等內(nèi)容招募：是企業(yè)為了達成潛在的雇用關(guān)系而對求職者進行搜尋的過程甄選：是企業(yè)為了辨別求職者是否具有幫助組織達成目標所必需的知識、技能、能力以及 其他性格特征的過程錄用：包括淘汰式和補充式招聘評估：對招聘成本、時間、信度和效度等評估招募和甄選是招聘的主要內(nèi)容1、合適原則的匹配原則個人與職位匹配（氣質(zhì)、性格與崗位匹配；能力與崗位匹配；價值觀、興趣與崗位匹配）個人與團隊匹配（知識互補、能力互補、性格互補、年齡互補、性別互補）個人與組織匹配（個人需求和組織供給匹配）總的來說，可以分為：互補性匹配（組織工作要求和個人能力匹配；個人需求和組織供給匹配）、相似性匹配（價值觀念匹配）兩個方

13、面2、招募程序工作分析和人力資源規(guī)劃招聘計劃制定和審批發(fā)布招聘信息和應(yīng)聘者申請收集和篩選簡歷人員甄選體檢、背景調(diào)查和資料核實給錄用者和落聘者發(fā)出通知，資料存檔試用和正式錄用招聘效果評估3、內(nèi)部、外部招募渠道內(nèi)部：布告法、推薦法、檔案法內(nèi)部招募主要來源包括提升、部門調(diào)動、工作輪換、內(nèi)部人員重新聘用等。對中高層人員采 取內(nèi)部招募，對中低層員工采取外部招募外部：勞務(wù)市場、職介所、各級各類人才市場、獵頭公司、媒體廣告招聘、招聘會、員工 推薦、互聯(lián)網(wǎng)、校園招聘、人才租賃4、招聘效度信度評估。信度通常是指測試的一致性程度，包括穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)和內(nèi)在一致性系統(tǒng)效度評估。效度通常是指證實測試與工作相關(guān)的證據(jù)

14、，換言之，測試中的表現(xiàn)是隨后工作 績效的有效預(yù)測因子。包括預(yù)測效度、內(nèi)容效度和同測效度預(yù)測效度一一可以把應(yīng)聘者在選拔中得到的分數(shù)與他們被錄用后的績效分數(shù)相比較，兩者 相關(guān)性越大，則說明測試方法和選拔方法越有效內(nèi)容效度一一一項測試對工作內(nèi)容的反映程度同測效度一一對公司現(xiàn)有員工實施某種測試，然后將測試結(jié)果與員工實際工作績效考核得 分進行比較，若兩者相關(guān)系數(shù)很大，則說明此測試效度很高第五章面試與甄選1、自己總結(jié)：如何組織一場有效的面試2、面試方法：結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化面試、系列式、小組和集體面試、壓力和非壓力面試 結(jié)構(gòu)化面試：也稱標準化面試，根據(jù)所制定的評價指標，運用特定問題和評價標準，遵循特 定程序，

15、通過測評人員與應(yīng)聘者面對面交流，對應(yīng)聘者進行評價的標準化過程。其突出特點 包括：問題結(jié)構(gòu)化、評分標準結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面熟程序：工作分析確定關(guān)鍵勝任特征制定面試問題和題庫制定面試問題的基準答案任命面試小組并進行面試根據(jù)標準做出評價3、行為面試中的四個行為問題（STAR原則）要求應(yīng)試者描述其過去的某個工作經(jīng)歷或生活經(jīng)歷，或是詢問應(yīng)試者在過去某種情境下的 行為表現(xiàn)。從過往的工作行為表現(xiàn)中揣摩和推斷個人是否具有勝任特征行為性問題遵循STAR原則情景（Situation）、目標（Task）、行動（Action）、結(jié)果（Result）行為面試假設(shè)：將來行為或績效的最好預(yù)測指標是過去行為或績效。行為面試注重誘發(fā)

16、工 作申請者的過去行為或經(jīng)歷，關(guān)心“過去怎么做”第六章培訓(xùn)與開發(fā)1、培訓(xùn)四步驟培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)效果評估2、培訓(xùn)需求分析（組織、績效、任務(wù)）組織分析：對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與方向進行分析，以確定企業(yè)的培訓(xùn)重點和方向 對企業(yè)整體業(yè)績做出評價，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，確定培訓(xùn)重點。主要分析組織競爭優(yōu)勢或成功策略因素績效分析：考察員工實際績效與理想績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓(xùn)來 矯正偏差。任務(wù)分析：目的在于通過分析員工達到理想工作績效所必須掌握的技能和能力，從而確定培 訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)需求分析回答以下幾個問題：是否需要培訓(xùn)；誰最需要培訓(xùn)；需要什么培訓(xùn)？3

17、、培訓(xùn)效果評價：四層次評估模型柯克帕特里克（Kirkpatrick）四層次評估模型4、培訓(xùn)遷移培訓(xùn)遷移（Training transfer）指被培訓(xùn)者將培訓(xùn)環(huán)境中學(xué)到的知識、技能和態(tài)度等，有效地 運用到工作中的程度。包括：近遷移（相同情境）和遠遷移（不同情境）理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預(yù)測并 且穩(wěn)定，如設(shè)備使用培訓(xùn)推廣理論一般原則運用于多種不同的工作 環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測并且變 化劇烈認知轉(zhuǎn)化理論有意義的材料可增強培訓(xùn)內(nèi)容的 存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán) 境5、組織社會化的六個方面（新員工培訓(xùn)基礎(chǔ)）組織社會化是指個體為了適應(yīng)所在的組織的評價體系

18、、組織目標和行為規(guī)范而調(diào)整自己的 態(tài)度和行為的過程（Schein，1968）組織社會化包括以下六個方面：工作熟練程度、人的方面、組織政治、組織內(nèi)語言、組織 目標和價值取向、組織歷史等組織社會化策略：組織主導(dǎo)型組織社會化策略；個人主導(dǎo)型組織社會化策略第七章績效管理績效是指那些經(jīng)過考評的工作行為、工作能力以及工作結(jié)果1、績效定義適用條件：四種績效含義適用對象1.完成工作任務(wù)體力勞動者事務(wù)性或例行性工作人員2.結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員3.結(jié)果+過程普遍適用各類人員4.做了什么+能做什么知識工作者，如研發(fā)人員、管理人員等2、績效多因性P= (M,A,E)P=F (M,

19、A, E)式中：P (performance)績效M (motivation)激勵A(yù) (ability)能力E (environment)環(huán)境3、周邊(關(guān)系)績效的定義及兩個方面周邊績效是指組織自發(fā)性或超職責行為：Contextual Performance可以分為個人關(guān)系績效、部門(團隊)關(guān)系績效以及組織關(guān)系績效三個層面關(guān)系績效分為工作投入和人際改善兩方面4、績效管理包括的四個環(huán)節(jié)績效管理被定義為管理者為確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標保持一致而實施的管理 過程。包括：績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效考核、績效反饋面談等四個環(huán)節(jié)5、不同考評維度的優(yōu)缺點360度考評的五個維度考核執(zhí)行 者優(yōu)點缺

20、點直接領(lǐng)導(dǎo)處于最佳位置來觀察員工的 工作業(yè)績對特定的單位負有管理的責 任下屬培養(yǎng)和發(fā)展與管理者的 評價密切相連可能會強調(diào)員工業(yè)績的某一 方面，而忽視其他方面可能并不完全了解員工的績 效而操縱對員工加薪和提升 決策的評價下屬下屬處于個較為有利的位 置來觀察他們領(lǐng)導(dǎo)的管理效 果激勵管理者注意員工需要，改 進工作方式員工有可能擔心遭到報復(fù)而 舞弊在小部門中對評價者保密很 困難考核執(zhí)行者優(yōu)點缺點同事評價同事比任何人對彼此的業(yè)績更為了 解，因而能準確評價區(qū)別個人與小組的貢獻會遇到困難同事評價中可能會有私心同事的壓力對成員來說是一個有力 的促進因素認識到同事評價，員工們會表現(xiàn)出 對工作的更加投入和生產(chǎn)效率

21、的提 高自我評價員工處于評價自己業(yè)績的最佳位置能客觀地評價自己業(yè)績并采取必要 措施進行改進自我評價會使員工變得更加積極和 主動尋找借口為自己開脫隱瞞或夸大實際情況上級考評同級考評 *自我考評 外人考評下級考評6、績效考核方法的分類Wayl：常規(guī)方法一一排序法、兩兩比較法、等級分配法行為評價法一一量表評等法、關(guān)鍵事件法、行為評等法、混合標準評等法、行為觀察評等法工作成果評價法一一績效目標評估法、指數(shù)評估法、述職法360度評價法Way2：行為導(dǎo)向主觀評價行為導(dǎo)向客觀評價結(jié)果導(dǎo)向客觀評價7、量表評定-SMART原則又稱圖標尺法。在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標對被考評者進行評定，評定

22、一般分為5個等級，如好、較好、平均、較差、差米用量表評定法，事先要規(guī)定指標評定等級的意義、指標定義以減少誤差一般而言，績效考評體系包括：考評指標、績效標準、考評權(quán)重、考評尺度績效目標=考評指標+績效標準原則正確做法具體的(Specific)切中目標；適度細化；隨情境變化可度量的(Measurable)數(shù)量化或行為化；數(shù)據(jù)或信息具有可得性可實現(xiàn)的(Attainable)付出努力可以實現(xiàn)；趨勢和資源相關(guān)性（Relevant）指標和被考評者有因果關(guān)系時限的（Time Bound）工作效率；考核周期8、平衡計分法的四個維度財務(wù)類指標一一“我們?nèi)绾螡M足股東”客戶類指標一一“顧客如何看待我們”內(nèi)部營運類指標一一“我們必須善長什么”學(xué)習發(fā)展類指標一一“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”9、KPI的定義關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicators， KPI）是通過對流程的輸入、輸出的關(guān)鍵參數(shù)進行分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標特征：定量為主、強調(diào)結(jié)果、戰(zhàn)略相關(guān)第八章薪酬的構(gòu)成1、薪酬構(gòu)成（內(nèi)招需寫