供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課件

1、供給鏈管理謝洪1供應(yīng)鏈管理第1頁(yè)目錄2供給鏈管理體系理論淺析供給鏈管理體系組織架構(gòu)圖企業(yè)供給鏈體系圖示供給鏈體系之源頭-銷售部供給鏈體系之神經(jīng)中樞-PMC部供給鏈體系之小供給鏈-采購(gòu)部供給鏈體系之外供給鏈-供給商供給鏈體系之內(nèi)物資儲(chǔ)備-倉(cāng)儲(chǔ)部供給鏈體系之內(nèi)生產(chǎn)者-制造部供給鏈體系之技術(shù)設(shè)計(jì)-研發(fā)部供給鏈體系之品質(zhì)確保-品質(zhì)部供給鏈體系之監(jiān)察-財(cái)務(wù)部供給鏈體系之信息技術(shù)支持-IT部供應(yīng)鏈管理第2頁(yè)供給鏈管理體系理論淺析一管理范圍：供給鏈管理（Supply Chain Management）是一個(gè)范圍很廣一個(gè)管理范圍。從一個(gè)企業(yè)來(lái)看，大供給鏈體系包含了整個(gè)從銷售接單，到計(jì)劃安排，采購(gòu)動(dòng)作，上游供給

2、商管理，內(nèi)部倉(cāng)儲(chǔ)管理，生產(chǎn)制造，品質(zhì)把控，外部物流，財(cái)務(wù)監(jiān)督，研發(fā)技術(shù)資料，IT 技術(shù)支持等全方位工作一個(gè)大運(yùn)作體系；小供給鏈體系就只包含了采購(gòu)動(dòng)作，計(jì)劃安排及倉(cāng)儲(chǔ)管理，當(dāng)前很多企業(yè)招聘普通SCM管理人員基本就從事這小供給鏈管理，高級(jí)供給鏈管理要去到副總一級(jí)才能統(tǒng)轄如此多部門。什么是供給鏈管理：供給鏈管理經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部一個(gè)中樞神經(jīng)部門指揮體系，利用ERP系統(tǒng)及集成化數(shù)據(jù)采集、分析來(lái)下達(dá)指令，從而將客戶訂單有效快速地將產(chǎn)品所需原材料、輔料等經(jīng)過(guò)內(nèi)部各部門協(xié)作運(yùn)作，最終生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成客戶所需產(chǎn)品賣出，完成銷售任務(wù)。沒有一個(gè)有效指揮體系，就如同軍隊(duì)沒有參謀部一樣，各部門打仗如無(wú)頭蒼蠅雜亂無(wú)章；而沒有了集成

3、化數(shù)據(jù)采集、分析來(lái)幫助這指揮系統(tǒng)，各種指令就沒了執(zhí)行基礎(chǔ)或準(zhǔn)則，全靠個(gè)人大腦亂指揮一切，而一旦指揮體系這人出問題，不論是病，辭職還是消失，那各部門執(zhí)行又會(huì)出現(xiàn)混亂，對(duì)個(gè)人能力及人依賴性就過(guò)大。當(dāng)然，只是擁有了強(qiáng)有力指揮系統(tǒng)，沒有優(yōu)異協(xié)作運(yùn)作部門就如同四肢不健全或者不發(fā)達(dá)一樣，整體效果一樣會(huì)大大折扣。供應(yīng)鏈管理第3頁(yè)供給鏈管理體系理論淺析二供給鏈管理中MRP計(jì)算公式簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是杠桿平衡原理即 供=需平衡“需”包含：（成品訂單-庫(kù)存成品）數(shù)量與BOM用量乘積“供”包含：當(dāng)前材料倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存、在制品工單占用量、材料在檢量、半成品占用量舉例：1000PCS成品訂單；庫(kù)存500PCS成品；001材料庫(kù)存10

4、0PCS；在制品工單材料100PCS；材料在檢量200PCS；半成品數(shù)量100PCS；001材料BOM用量為2計(jì)算公式為：（1000-500）x 2=100+100+200+（100 X 2)當(dāng) 供=需不平衡時(shí)，就產(chǎn)生了多出庫(kù)存Excessive Inventory或短缺購(gòu)置即PR（Purchasing Requirement)凈需求例：依據(jù)上面數(shù)據(jù)，PR數(shù)量為1000-600=400PCS當(dāng)精需求經(jīng)過(guò)供=需計(jì)算出來(lái)后，還要考慮或者計(jì)算下面原因才能真正得出實(shí)際下給采購(gòu)人員PR單數(shù)量A，SPQ即標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量，例每包1000PCSB，MOQ即最小訂單采購(gòu)量，例，每張訂單最小訂單量PCS那依上述數(shù)據(jù)

5、最終PR數(shù)量為PCS供應(yīng)鏈管理第4頁(yè)目錄5供給鏈經(jīng)理計(jì)劃主管采購(gòu)主管倉(cāng)儲(chǔ) 主管生產(chǎn)計(jì)劃員物料控制員詢價(jià)員采購(gòu)跟單員收貨組ERP系統(tǒng)組倉(cāng)儲(chǔ)管理組供給鏈管理體系組織架構(gòu)圖：小供給鏈體系組織架構(gòu)圖供應(yīng)鏈管理第5頁(yè)企業(yè)介紹6供給鏈副總生產(chǎn)制造經(jīng)理計(jì)劃部經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)部經(jīng)理IT經(jīng)理品質(zhì)部經(jīng)理工程主管生產(chǎn)主管品質(zhì)主管各工程師各生產(chǎn)班長(zhǎng)各線品檢員生產(chǎn)計(jì)劃主管物料控制主管各生產(chǎn)計(jì)劃員各物料控制員采購(gòu)詢價(jià)主管采購(gòu)跟單主管各詢價(jià)工程員各采購(gòu)跟單員倉(cāng)儲(chǔ)收貨主管倉(cāng)儲(chǔ)ERP主管倉(cāng)儲(chǔ)管理主管各收貨員各ERP輸單文員各倉(cāng)儲(chǔ)管理組員IQC主管IPQC主管SQE主管OQC主管各IQC檢驗(yàn)員各線檢驗(yàn)員各SQE工程師各OQC檢

6、驗(yàn)員各IT工程師供給鏈管理體系組織架構(gòu)圖：大供給鏈體系組織架構(gòu)圖供應(yīng)鏈管理第6頁(yè)供給鏈管理部運(yùn)作支持部產(chǎn)品管理部計(jì)劃與訂單推行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購(gòu)?fù)菩胁课锪鞑繀^(qū)域供給部產(chǎn)品一部供給鏈代表數(shù)據(jù)卡3G手機(jī)數(shù)據(jù)卡制工科3G手機(jī)制工科工藝工程CDMA手機(jī)GSM手機(jī)CDMA制工科器件采購(gòu)科配套件采購(gòu)科結(jié)構(gòu)件采購(gòu)科整機(jī)采購(gòu)科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流監(jiān)控制造部外協(xié)管理設(shè)備管理中國(guó)區(qū)亞太拉美歐洲中東北非北美產(chǎn)品二部供給鏈代表GSM手機(jī)制工科數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科3G手機(jī)質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科GSM手機(jī)質(zhì)量計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部成品檢驗(yàn)科質(zhì)量確?？茀f(xié)議中心華為供給鏈組織架構(gòu)圖供應(yīng)鏈管理第7頁(yè)

7、企業(yè)供給鏈體系圖示8采購(gòu)部生產(chǎn)部研發(fā)中心PMC部品質(zhì)部銷售部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部IT部研發(fā)提供產(chǎn)品BOM資料給PMC銷售部提供訂單和市場(chǎng)預(yù)測(cè)給PMCIT部提供ERP技術(shù)支持給到PMC及其它部門財(cái)務(wù)部對(duì)PMC部庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、倉(cāng)儲(chǔ)部數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、采購(gòu)單價(jià)進(jìn)行監(jiān)督PMC部提供PR指令及進(jìn)貨計(jì)劃時(shí)間要求給采購(gòu)部品質(zhì)部對(duì)采購(gòu)進(jìn)料、生產(chǎn)制程及完工成品進(jìn)檢驗(yàn)和控制PMC部對(duì)生產(chǎn)部下達(dá)工單制令單PMC部對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)部下達(dá)收料及發(fā)料指令研發(fā)對(duì)采購(gòu)找尋新材料進(jìn)行驗(yàn)證認(rèn)可生產(chǎn)部將完工產(chǎn)品依據(jù)制令單完成入庫(kù)采購(gòu)部將合格原材料完成驗(yàn)收入庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)部依據(jù)工單發(fā)料指令將原材料和半成品發(fā)給生產(chǎn)部供應(yīng)鏈管理第8頁(yè)計(jì)劃客戶反饋訂單運(yùn)輸制造采購(gòu)Deli

8、ver ProductEnable DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker Product供給商Enable PlanPlan Supply Chain從流程圖能夠看出，計(jì)劃指揮控制貫通于整個(gè)交付過(guò)程，是端到端交付體系紐帶和控制中心9流程框架圖PMC部控制中心樞紐供應(yīng)鏈管理第9頁(yè)供給鏈體系之源頭-銷售部SALES職責(zé)范圍：作為供給鏈源頭銷售部門，首要任務(wù)就是依據(jù)企業(yè)和部門制訂銷售目標(biāo)，制訂長(zhǎng)久、中期、短期銷售計(jì)劃，并制訂實(shí)施或行動(dòng)計(jì)劃，逐月按銷售行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)。并對(duì)實(shí)施過(guò)程中指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)修正，確保提供正確

9、訂單及FORECAST數(shù)量給到計(jì)劃部門。銷售部要經(jīng)過(guò)開發(fā)挖掘各種有效客戶渠道，取得多樣化多元化客戶訂單，并在將客戶訂單轉(zhuǎn)換為內(nèi)部指令過(guò)程中，起到評(píng)審，監(jiān)督，跟蹤訂單完成情況作用。與供給鏈相關(guān)工作：1，經(jīng)過(guò)挖掘市場(chǎng)渠道，搜集從客戶、網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)技術(shù)人員、同行等獲取產(chǎn)品信息，提供企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展方向參考給到企業(yè)高層和研發(fā)部門2，經(jīng)過(guò)一系列統(tǒng)計(jì)手法分析過(guò)去銷售數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，提供企業(yè)未來(lái)3-12個(gè)月月銷售計(jì)劃給到計(jì)劃部門組織進(jìn)行物料準(zhǔn)備、生產(chǎn)設(shè)備及產(chǎn)線安排、人員規(guī)劃、資金預(yù)算。3，對(duì)銷售訂單進(jìn)行跟蹤，鏈接客戶與內(nèi)部計(jì)劃生產(chǎn)部門橋梁，跟蹤訂單按時(shí)交貨情況，及時(shí)將延期訂單信息反饋到客戶4，對(duì)銷售訂單組

10、織評(píng)審，確保客戶交期、品質(zhì)及訂單數(shù)量交付得到相關(guān)部門確認(rèn)。5，熟悉了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本組成、組裝工藝。為價(jià)格談判，技術(shù)溝通做好準(zhǔn)備。6，經(jīng)過(guò)舉行各種展會(huì)，同行介紹，上下游供給商介紹，網(wǎng)絡(luò)，廣告，造訪客戶等渠道取得客戶所需產(chǎn)品信息，主動(dòng)聯(lián)絡(luò)客戶，促成客戶樣品提交，合作協(xié)議簽署，以及正式訂單簽署合作等。供應(yīng)鏈管理第10頁(yè)供給鏈體系之神經(jīng)中樞-計(jì)劃部（PMC）職責(zé)范圍：作為供給鏈中神經(jīng)中樞部門，計(jì)劃部相當(dāng)于一個(gè)人頭腦，未來(lái)自銷售（眼睛）、技術(shù)（肌膚）等部門產(chǎn)品訂單預(yù)測(cè)及技術(shù)信息，經(jīng)過(guò)IT部門維護(hù)ERP系統(tǒng)或計(jì)算機(jī)控制軟件（大腦）運(yùn)算，然后發(fā)出指令，指揮采購(gòu)（嘴）、生產(chǎn)（手）、倉(cāng)儲(chǔ)（胃）、物流（腳）等部

11、門按照嚴(yán)格規(guī)則指令行動(dòng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，最終將產(chǎn)品所需要原材料經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部各部門以及外部協(xié)力廠商共同生產(chǎn)組裝測(cè)試成企業(yè)最終產(chǎn)品，銷售出庫(kù)。假如一個(gè)軍隊(duì)參謀部或者人大腦失控，如同一個(gè)企業(yè)計(jì)劃部門指揮紊亂一樣，就會(huì)出現(xiàn)問題。與供給鏈相關(guān)工作：1，承接銷售部門訂單及FORECAST指令，并對(duì)其數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時(shí)將訂單及FORECAST異常變動(dòng)情況反饋回銷售部門2，經(jīng)過(guò)ERP或者計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行MPS排產(chǎn)，將客戶訂單預(yù)測(cè)需求轉(zhuǎn)換成內(nèi)部生產(chǎn)主計(jì)劃，依據(jù)此生產(chǎn)主計(jì)劃進(jìn)行下一步MRP運(yùn)算，控制物料JIT到料時(shí)間3，經(jīng)過(guò)ERP或者計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行MRP運(yùn)算，將PR結(jié)果及JIT交貨日期指令下達(dá)給PUR部門。4，

12、依據(jù)采購(gòu)回復(fù)物料到貨時(shí)間，結(jié)合客戶訂單時(shí)間需要以及MPS排產(chǎn)安排，出具細(xì)日生產(chǎn)計(jì)劃指令DPS給到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部依據(jù)此指令進(jìn)行人員組織，物料領(lǐng)取，物料分發(fā)并交接等。5，依據(jù)出具PR及MPS/DPS指令監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)各執(zhí)行部門情況，確保各項(xiàng)指令按時(shí)完成。6，制作一份綜合物料需求及MPS計(jì)劃報(bào)表，對(duì)全部每七天排程所需物料、產(chǎn)品BOM資料、每七天物料短缺數(shù)、供給商資料、供給商交期回復(fù)、每日到料情況進(jìn)行跟蹤，讓全部信息都在掌控中供應(yīng)鏈管理第11頁(yè)供給鏈體系之小供給鏈-采購(gòu)部職責(zé)范圍：作為供給鏈中小供給鏈，采購(gòu)部起到了最基本材料、設(shè)備、輔料等供給工作，其依據(jù)計(jì)劃/生產(chǎn)下達(dá)購(gòu)置指令，完成找尋評(píng)審合格供給

13、商、商談價(jià)格、下達(dá)采購(gòu)協(xié)議訂單、追蹤交期、與供給商對(duì)賬、申請(qǐng)付款等一系列動(dòng)作，將生產(chǎn)所需要物料、設(shè)備、輔料等采購(gòu)進(jìn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)品質(zhì)驗(yàn)收合格后，入庫(kù)上線使用。與供給鏈相關(guān)工作：1，承接計(jì)劃部或者研發(fā)部提出量產(chǎn)物料需求或新材料尋樣需求，經(jīng)過(guò)網(wǎng)頁(yè)、專業(yè)市場(chǎng)、會(huì)展等渠道評(píng)定審核合格供給商，建立供給商系統(tǒng)體系資料。2，經(jīng)過(guò)成本評(píng)定、多輪商討及多方比價(jià)原理，與供給商簽署價(jià)格協(xié)議，將正式報(bào)價(jià)單經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)錄入ERP系統(tǒng)進(jìn)行價(jià)格管控。3，依據(jù)PMC下達(dá)PR單，將需求轉(zhuǎn)換成PO，經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審核后經(jīng)過(guò)傳真、郵件、快遞原價(jià)等方式給到供給商，并要求供給商確認(rèn)回傳，確保無(wú)遺漏將訂單給到供給商。4，依據(jù)供給商回復(fù)交期，將所跟

14、物料制作成表格，天天對(duì)供給商所承諾交期進(jìn)行跟蹤，提前或時(shí)時(shí)跟蹤。5，與PMC配合制作一張綜合物料需求報(bào)表，將每七天物料需求數(shù)量、物料號(hào)、短缺數(shù)、供給商資料、到貨交期回復(fù)，每日到貨情況進(jìn)行時(shí)時(shí)數(shù)據(jù)更新和跟蹤，確保所需物料無(wú)一遺漏按時(shí)交貨。6，跟蹤PMC排出每七天物料需求計(jì)劃，將本企業(yè)每七天需求轉(zhuǎn)換成供給商交期，協(xié)議要求供給商2個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)。7，依據(jù)供給商交期回復(fù)對(duì)比PMC要求，過(guò)早到貨或者遲交貨都需要進(jìn)行權(quán)衡協(xié)商處理，太早會(huì)積壓庫(kù)存，遲了就滿足不了生產(chǎn)8，與供給商進(jìn)行約定，要求供給商依據(jù)采購(gòu)提供訂單交期及FORECAST配置1-2周安全庫(kù)存以備不時(shí)之需，并與SQE配合不定時(shí)去供給商處抽查數(shù)量配

15、置及品質(zhì)情況。供應(yīng)鏈管理第12頁(yè)供給鏈體系之外供給鏈-供給商職責(zé)范圍：作為供給鏈中供給商，與本企業(yè)一樣含有是其本身供給商客戶身份，又是本企業(yè)或者其它企業(yè)供給商之一，正是因?yàn)楦鞣N各樣企業(yè)實(shí)體，就組成這實(shí)體商業(yè)社會(huì)。作為供給商，主要職責(zé)就是按照與客戶約定時(shí)間提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)給到客戶與供給鏈相關(guān)工作：1，與客戶簽署正式協(xié)議，將雙方交易條件，包含價(jià)格、合作條款、雙方義務(wù)及所負(fù)擔(dān)責(zé)任法律化下來(lái)。2，評(píng)定客戶下達(dá)訂單在數(shù)量，交期，價(jià)格方面交易條件，并署名確認(rèn)回傳歸檔。3，組織內(nèi)部采購(gòu)，生產(chǎn)運(yùn)作，將產(chǎn)品按照訂單約定數(shù)量時(shí)間按時(shí)交給客戶，并在約定好前提下為客戶適當(dāng)配置安全庫(kù)存4，主動(dòng)開展節(jié)流活動(dòng)，提升內(nèi)部生

16、產(chǎn)運(yùn)作效率，降低供給商采購(gòu)價(jià)錢，與客戶展開共贏合作，努力提供最具競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格5，制作訂單跟蹤表格，每日對(duì)客戶訂單交貨情況進(jìn)行跟蹤，經(jīng)常前往產(chǎn)線查看生產(chǎn)進(jìn)度，確保每批貨都在監(jiān)控范圍，發(fā)覺異常及時(shí)與內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃部門或客戶溝通。6，每六個(gè)月進(jìn)行一次客戶評(píng)價(jià)跟蹤調(diào)查，及時(shí)將客戶提出需要改進(jìn)問題改進(jìn)到位。7，每個(gè)月對(duì)客戶全部訂單及FORECAST情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析比對(duì)，掌握最新市場(chǎng)情況，將任何異常及時(shí)提報(bào)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或問詢客戶得到最新變動(dòng)情況。供應(yīng)鏈管理第13頁(yè)供給鏈體系之內(nèi)物資儲(chǔ)備-倉(cāng)儲(chǔ)部職責(zé)范圍：作為供給鏈中物資保管部門，起著一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)包含產(chǎn)品原材料，生產(chǎn)輔料，成品等接收、儲(chǔ)存、發(fā)放、整理整理功效。

17、有些企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)部還保管企業(yè)機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)治工具等，不過(guò)大多數(shù)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)部還是以保管銷售產(chǎn)品相關(guān)原材料、輔料和成品本身。倉(cāng)儲(chǔ)部在ERP系統(tǒng)控制下，對(duì)全部出入庫(kù)動(dòng)作執(zhí)行必須有系統(tǒng)單據(jù)作業(yè)，讓每筆變動(dòng)數(shù)據(jù)都有單可查，單據(jù)經(jīng)過(guò)相關(guān)責(zé)任人審批，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)全部數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督抽查，以確保企業(yè)資產(chǎn)帳卡物數(shù)據(jù)相符并得到整齊、美觀、完善、安全保管。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)系統(tǒng)采購(gòu)訂單，由倉(cāng)儲(chǔ)部收貨組對(duì)供給商來(lái)料進(jìn)行物料品種、數(shù)量、包裝完好等進(jìn)行細(xì)致核查點(diǎn)收，確保收貨數(shù)量與送貨單據(jù)填寫數(shù)量一致，在查對(duì)送貨實(shí)物與采購(gòu)訂單一致情況下署名蓋章交還送貨單供給商聯(lián)，自己保留客戶、品質(zhì)、財(cái)務(wù)聯(lián)，送貨單普通一式五聯(lián)。2，倉(cāng)儲(chǔ)部會(huì)在

18、收貨后在系統(tǒng)里打印驗(yàn)收單，將送貨單、驗(yàn)收單、實(shí)物送到品質(zhì)部IQC待檢區(qū)域待檢。3，倉(cāng)儲(chǔ)部依據(jù)IQC判定結(jié)果，將待檢倉(cāng)數(shù)據(jù)分別轉(zhuǎn)入原材料合格倉(cāng)或者不良品倉(cāng)區(qū)域，實(shí)物也作對(duì)應(yīng)轉(zhuǎn)移。4，隨單據(jù)轉(zhuǎn)入合格品物料按照不一樣區(qū)域進(jìn)行儲(chǔ)存保管，區(qū)域劃分普通企業(yè)會(huì)按照物料屬性來(lái)進(jìn)行劃分，如電子區(qū)、塑膠區(qū)、五金區(qū)、輔料區(qū)、化學(xué)品區(qū)、包裝材料區(qū)、半成品區(qū)等。也有企業(yè)按照事業(yè)部或者不一樣車間以及不一樣產(chǎn)成品來(lái)劃分放置如微波爐材料區(qū)、冰箱材料區(qū)、電視材料區(qū)等，這種劃分主要依據(jù)各機(jī)型材料相差較大，共用性不強(qiáng)，方便易取，其車間就已經(jīng)按照不一樣產(chǎn)品進(jìn)行劃分，按類型劃分話就輕易查找和發(fā)放，假如各電子物料都放一起話就太亂太雜。5

19、，對(duì)物資倉(cāng)儲(chǔ)保管要按照5S管理標(biāo)準(zhǔn)，做到定時(shí)清理灰塵、包裝不可凌亂（最好統(tǒng)一規(guī)劃）、大件易動(dòng)物料放下層、小件呆滯物料放上層、標(biāo)簽統(tǒng)一向外，通道整齊規(guī)劃等工作。6，按照生產(chǎn)工單所開出領(lǐng)料/發(fā)料申請(qǐng)，將所需品種及數(shù)量從倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)部，并完成賬務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。7，按照生產(chǎn)按照工單完工后打印成品/半成品入庫(kù)單，經(jīng)過(guò)品質(zhì)部判定OK后進(jìn)行實(shí)物交接，完成系統(tǒng)與實(shí)物入庫(kù)。8，依據(jù)銷售部銷售訂單或半成品發(fā)料申請(qǐng)進(jìn)行成品/半成品出庫(kù)動(dòng)作，并完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)扣減及實(shí)物轉(zhuǎn)移動(dòng)作。9，選擇確定相關(guān)合作物流企業(yè)，監(jiān)控確保物流企業(yè)能將出庫(kù)成品完好交到客戶手上，完成單據(jù)簽收蓋章。供應(yīng)鏈管理第14頁(yè)供給鏈體系之生產(chǎn)者-制造部職責(zé)

20、范圍：作為供給鏈中制造者，供給鏈流動(dòng)必須依靠實(shí)體商品流動(dòng)，而實(shí)體商品產(chǎn)生就由生產(chǎn)制造部門完成，其在計(jì)劃部門安排下，從倉(cāng)儲(chǔ)部門將生產(chǎn)所需原料輔料治具等按制令單領(lǐng)出，組織相關(guān)生產(chǎn)員工進(jìn)行工藝操作培訓(xùn)，調(diào)試生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)定制造工序，對(duì)各種原材料、半成品進(jìn)行組裝生產(chǎn)，并確保整個(gè)制程品質(zhì)監(jiān)控和效率達(dá)成。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)PMCMPS排程以及DPS排程，評(píng)定人員及設(shè)備治工具等需求量，按照計(jì)劃時(shí)間進(jìn)行人員招聘培訓(xùn)，設(shè)備申請(qǐng)購(gòu)置，為生產(chǎn)有序按計(jì)劃完成作準(zhǔn)備。2，依據(jù)研發(fā)提供以及試產(chǎn)總結(jié)工藝技術(shù)資料，制訂相關(guān)SOP，進(jìn)行各工序平衡化及高效率化排產(chǎn)3，依據(jù)工藝技術(shù)要求及品質(zhì)管控工程圖，生產(chǎn)部各級(jí)管理人員作好

21、各操作崗位品質(zhì)自檢把控培訓(xùn)、品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)控，對(duì)投入點(diǎn)、半成品、包裝等工序進(jìn)行分段檢測(cè)。4，對(duì)制程中各工序良品與不良品數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)統(tǒng)計(jì)匯總，并對(duì)不良品率進(jìn)行分析改進(jìn)定時(shí)進(jìn)行跟蹤，降低不良及報(bào)廢比率。5，定時(shí)對(duì)生產(chǎn)各工序產(chǎn)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，最好進(jìn)行看板管理，各級(jí)管理人員發(fā)覺問題后馬上進(jìn)行糾正處理，不要等到多天或者月底才得到數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。最好按照每2小時(shí)時(shí)間監(jiān)控。6，生產(chǎn)部依據(jù)各工序動(dòng)作分析，能夠研究是否能夠找些自動(dòng)化設(shè)備或治工具來(lái)替換或輔助人工進(jìn)行操作，以提升生產(chǎn)效率及品質(zhì)確保，而且能夠降低人工投入。7，制造部在內(nèi)部實(shí)施高度執(zhí)行力，現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)，整齊有序，嚴(yán)格按照計(jì)劃指令要求按時(shí)完成數(shù)量入庫(kù)。供應(yīng)鏈

22、管理第15頁(yè)供給鏈體系之技術(shù)設(shè)計(jì)-研發(fā)部職責(zé)范圍：作為供給鏈中產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，研發(fā)部負(fù)責(zé)依據(jù)客戶、銷售市場(chǎng)需求或者本身設(shè)計(jì)構(gòu)想，對(duì)產(chǎn)品實(shí)體進(jìn)行外觀設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)分解、功效設(shè)計(jì)、圖紙制作、樣品試做、技術(shù)參數(shù)制訂、BOM清單制作等，將產(chǎn)品意想轉(zhuǎn)換為可分解可生產(chǎn)可銷售含有特定功效產(chǎn)品實(shí)體。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)客戶、銷售市場(chǎng)需求或者本身設(shè)計(jì)構(gòu)想，設(shè)計(jì)出含有某特定功效產(chǎn)品初型2，依據(jù)產(chǎn)品初型將外觀、結(jié)構(gòu)、電氣性能等進(jìn)行分解，針對(duì)不一樣部件進(jìn)行圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，功效匹配，部件供給商找尋，模具開具等工作3，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或者供給商提供材料部件，依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及電氣設(shè)計(jì)進(jìn)行樣品試做、修改、完善和小批量試做。4，經(jīng)過(guò)采購(gòu)

23、尋樣工程師或者研發(fā)工程師本身渠道等，獲取產(chǎn)成品設(shè)計(jì)所需原材料部件樣品，進(jìn)行各種組裝、性耐性試驗(yàn)、尺寸及功效測(cè)試合格后下發(fā)正式受控材料認(rèn)可書，給到供給商、品質(zhì)部及采購(gòu)部。5，對(duì)產(chǎn)品成品和組裝部件進(jìn)行圖紙?jiān)缙谠O(shè)計(jì)、更改和完善，并正式受控發(fā)行到供給商、生產(chǎn)部、品質(zhì)部等相關(guān)部門。6，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，制訂相關(guān)成品及部件技術(shù)規(guī)格參數(shù)，形成正式文件受控下發(fā)，成品參數(shù)給到消費(fèi)者或客戶、生產(chǎn)部及品質(zhì)部等，部件技術(shù)參數(shù)給到供給商及品質(zhì)生產(chǎn)部門。7，依據(jù)驗(yàn)證OK成品設(shè)計(jì)，進(jìn)行成品、部件、原材料等物料編碼編制，BOM資料編制，產(chǎn)成品、原材料、部件簡(jiǎn)明規(guī)格說(shuō)明，以及ERP系統(tǒng)資料錄入等。供應(yīng)鏈管理第16頁(yè)供給鏈體系之

24、品質(zhì)確保-品質(zhì)部職責(zé)范圍：作為供給鏈體系中品質(zhì)確保部門，品質(zhì)部對(duì)整個(gè)產(chǎn)品品質(zhì)起著全方面質(zhì)量管理和確保功效，從提供原材料供給商品質(zhì)體系稽核，到供給商生產(chǎn)過(guò)程、檢測(cè)及出廠品質(zhì)確保，企業(yè)內(nèi)部來(lái)料檢驗(yàn)，企業(yè)內(nèi)部制造過(guò)程，制程成品不良分析改進(jìn)，成品入庫(kù)，成品出貨，客戶投訴等全過(guò)程按照產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格要求進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)，檢測(cè)，監(jiān)督，確保工作。與供給鏈相關(guān)工作：1，學(xué)習(xí)了解企業(yè)各產(chǎn)品部件技術(shù)規(guī)格參數(shù)要求，培訓(xùn)各級(jí)品質(zhì)檢測(cè)和確保人員，確保品質(zhì)部門人員持證上崗。2，依據(jù)企業(yè)品質(zhì)體系及技術(shù)要求，將品質(zhì)確保追溯管理到源頭供給商，監(jiān)督、幫助供給商建立好品質(zhì)管理體系，將品責(zé)問題杜絕在供給商來(lái)料及制造過(guò)程，并定時(shí)前往供給商庫(kù)存

25、進(jìn)行抽查。3，在企業(yè)內(nèi)部IQC品質(zhì)檢驗(yàn)部門建立規(guī)范檢測(cè)方法和設(shè)置精密科學(xué)檢測(cè)儀器來(lái)輔助提供確保檢測(cè)性能深度和準(zhǔn)確度。4，設(shè)置IPQC即制程過(guò)程巡檢制度，依據(jù)品質(zhì)控制工程圖，對(duì)產(chǎn)線各道工序按照管控關(guān)鍵點(diǎn)定時(shí)進(jìn)行操作手法、治工具、輔助儀器設(shè)備觀察，檢測(cè)，監(jiān)督，指正，甚至對(duì)不按要求作業(yè)產(chǎn)品執(zhí)行停線命令下達(dá)等工作。5，搜集分析各道工序天天出現(xiàn)不良數(shù)據(jù)，與生產(chǎn)部門一起進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)長(zhǎng)久出現(xiàn)不良比率超高工序與生產(chǎn)工程、研發(fā)人員及供給商進(jìn)行分析改進(jìn)，用PDCA手法長(zhǎng)久堅(jiān)持進(jìn)行提案改進(jìn)。6，搜集分析IQC反饋供給商來(lái)料不良統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，SQE工程師對(duì)長(zhǎng)久出現(xiàn)不良比率超高部件不良原因與供給商進(jìn)行分析改進(jìn)，用PDC

26、A手法長(zhǎng)久堅(jiān)持進(jìn)行提案改進(jìn)。7，搜集分析客戶反饋回來(lái)及OQC抽檢過(guò)程中發(fā)覺成品不良數(shù)據(jù)，對(duì)長(zhǎng)久出現(xiàn)不良比率超高制程問題與生產(chǎn)工程、研發(fā)人員及供給商進(jìn)行分析改進(jìn)，用PDCA手法長(zhǎng)久堅(jiān)持進(jìn)行提案改進(jìn)。供應(yīng)鏈管理第17頁(yè)供給鏈體系之資金監(jiān)察-財(cái)務(wù)部職責(zé)范圍：作為供給鏈體系中資金監(jiān)察部門，財(cái)務(wù)部起著對(duì)整個(gè)企業(yè)從本部門工作單據(jù)入賬，進(jìn)出會(huì)計(jì)及出納賬務(wù)分開管理，單據(jù)保管，資金盈虧分析，資金收支分析，資金預(yù)算等到監(jiān)督其它部門單據(jù)審批手續(xù)齊備性，手續(xù)正當(dāng)性，財(cái)產(chǎn)申報(bào)留存數(shù)據(jù)真實(shí)性，審計(jì)其成本合理性以及監(jiān)督采購(gòu)或銷售價(jià)格合理性等非常主要工作，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決議分析提供數(shù)據(jù)支持，為日常運(yùn)作提供資金確保，確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)完整性。與供給鏈相關(guān)工作：1，依據(jù)企業(yè)各部門發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，比如銷售收入、采購(gòu)支出付款、材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)