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文檔簡介

1、泓域/石化化工公司人力資源規(guī)劃與薪酬管理分析石化化工公司人力資源規(guī)劃與薪酬管理分析xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113578358 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113578358 h 2 HYPERLINK l _Toc113578359 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113578359 h 4 HYPERLINK l _Toc113578360 三、 績效考核的步驟與方法 PAGEREF _Toc113578360 h 6 HYPERLINK l _Toc113578361 四、 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) PA

2、GEREF _Toc113578361 h 15 HYPERLINK l _Toc113578362 五、 薪酬的概念、構(gòu)成與功能 PAGEREF _Toc113578362 h 17 HYPERLINK l _Toc113578363 六、 基本薪酬設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc113578363 h 20 HYPERLINK l _Toc113578364 七、 人力資源需求與供給預(yù)測 PAGEREF _Toc113578364 h 28 HYPERLINK l _Toc113578365 八、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容 PAGEREF _Toc113578365 h 35 HYPERLI

3、NK l _Toc113578366 九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113578366 h 37 HYPERLINK l _Toc113578367 十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113578367 h 49 HYPERLINK l _Toc113578368 十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113578368 h 52 HYPERLINK l _Toc113578369 SWOT分析 PAGEREF _Toc113578369 h 54 HYPERLINK l _Toc113578370 (一)優(yōu)勢分析(S) PAGEREF _Toc11357837

4、0 h 54 HYPERLINK l _Toc113578371 1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢,創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc113578371 h 54 HYPERLINK l _Toc113578372 公司在研發(fā)方面投入較高,持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化,形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外,公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。 PAGEREF _Toc113578372 h 54公司基本情況(一)公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)

5、范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn),努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。(二)核心人員介紹1、于xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學(xué)歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。20

6、18年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、韓xx,中國國籍,1976年出生,本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、董xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、馮xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級會計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月

7、任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。5、沈xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xx有限責(zé)任公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx。(三)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(四)投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎

8、財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資31395.58萬元,其中:建設(shè)投資24558.27萬元,占項(xiàng)目總投資的78.22%;建設(shè)期利息570.53萬元,占項(xiàng)目總投資的1.82%;流動資金6266.78萬元,占項(xiàng)目總投資的19.96%。(五)資金籌措項(xiàng)目總投資31395.58萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金(資本金)19751.93萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額11643.65萬元。(六)經(jīng)濟(jì)評價1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):56500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):47256.18萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):6746.87萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率

9、(FIRR):14.83%。5、全部投資回收期(Pt):6.72年(含建設(shè)期24個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):23801.97萬元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元31395.581.1建設(shè)投資萬元24558.271.1.1工程費(fèi)用萬元21457.731.1.2其他費(fèi)用萬元2435.881.1.3預(yù)備費(fèi)萬元664.661.2建設(shè)期利息萬元570.531.3流動資金萬元6266.782資金籌措萬元31395.582.1自籌資金萬元19751.932.2銀行貸款萬元11643.653營業(yè)收入萬元56500.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元4

10、7256.185利潤總額萬元8995.826凈利潤萬元6746.877所得稅萬元2248.958增值稅萬元2066.689稅金及附加萬元248.0010納稅總額萬元4563.6311盈虧平衡點(diǎn)萬元23801.97產(chǎn)值12回收期年6.7213內(nèi)部收益率14.83%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元4674.85所得稅后績效考核的步驟與方法(一)績效考核的步驟1、績效考核的準(zhǔn)備階段這一階段的主要任務(wù)是制訂績效考核計(jì)劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作??冃Э己擞?jì)劃中需要明確績效考核的目的和對象,確定適宜的考核內(nèi)容和時間??冃Э己说募夹g(shù)準(zhǔn)備工作包括選擇考核者、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核方法等。2績效考核的實(shí)施階段這一階段的主要

11、任務(wù)是績效溝通與績效考核評價。(1)績效溝通。績效溝通是指圍繞員工工作績效問題而進(jìn)行的上下級的交流、討論和協(xié)商,它貫穿于績效考核的整個周期和整個過程。通過溝通確定績效目標(biāo),這在前面的準(zhǔn)備階段已經(jīng)提及。進(jìn)入考核實(shí)施階段后,績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行了解,給予必要的督促、指導(dǎo)和建議,幫助他們克服困難、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。這是從績效目標(biāo)確定到績效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通,其實(shí)質(zhì)是一種日常管理活動。(2)績效考核評價??冃Э己嗽u價從狹義上來說,是指在一定的考核周期結(jié)束時,選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法,收集和整理相關(guān)信息,對組織成員完成績效目標(biāo)的情況做出整體考核和綜合評價的過程。

12、績效考核評價主體一般包括上級、同事、下級、本人和客戶五類。由于這些主體所處的位置不同,收集考核信息的來源不同,每個人的價值觀念和思想方法也存在差異,所以對被考核者工作績效的看法和評價也會存在分歧,甚至很大的分歧,這是考核中經(jīng)常遇到的一個實(shí)際問題。為了保證績效考核的客觀公正性,必須根據(jù)績效考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇主體。選擇的考核主體應(yīng)當(dāng)是在某些考核指標(biāo)方面對考核對象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當(dāng)不同的考核主體對某一指標(biāo)的人員行為表現(xiàn)都比較了解時,就應(yīng)當(dāng)讓他們都參與到這項(xiàng)指標(biāo)的考核中來,以便最大限度地避免考核的片面性??己朔椒ㄊ沁M(jìn)行績效考核的技術(shù)手段和方式。實(shí)踐中經(jīng)常使用的方法有很多,根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選

13、擇和運(yùn)用合理有效的考核方法是企業(yè)實(shí)施考核的重要內(nèi)容。后面我們將詳細(xì)討論這個問題??冃Э己耸菍陀^行為及其結(jié)果的主觀評價,所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯誤往往是不可避免的。導(dǎo)致這些誤差和錯誤的原因主要是出現(xiàn)在考核主體身上的暈輪效應(yīng)、從眾心理、優(yōu)先與近期效應(yīng)、邏輯推理效應(yīng)和偏見效應(yīng)等。因此,必須采取有效措施,最大限度地減少和消除這些差和錯誤。2、績效考核結(jié)果的反饋績效考核的具體實(shí)施結(jié)束以后,就進(jìn)入了績效考核結(jié)果的反饋階段。這一階段的主要任務(wù)是上級領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與考核對象溝通,具體指出員工在績效方面存在的問題,指導(dǎo)員工制訂出績效改進(jìn)的計(jì)劃,還要對該計(jì)劃的執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤并給予指導(dǎo)。3、績效考核結(jié)果的運(yùn)

14、用績效考核結(jié)果的運(yùn)用是績效考核過程的最后一個階段。這一階段的主要任務(wù)是將考核結(jié)果的大量信息、資料進(jìn)行分析整理,把這些結(jié)果合理地運(yùn)用到人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié),使之成為人力資源開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù),而這也正是績效考核工作的歸宿。(二)績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下八種。1、民主評議法民主評議法是指在聽取考核對象個人述職報(bào)告的基礎(chǔ)上,由考核對象的上級主管、同事下級以及與其有工作關(guān)系的人員,對其工作績效做出評價,然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結(jié)果。這種方法常用于對企業(yè)中層和基層管理人員的績效考核。它的優(yōu)點(diǎn)是民主性強(qiáng)、操作程序比較簡單、容易控制,缺點(diǎn)是

15、難免會有人為因素導(dǎo)致的評價偏差2、書面鑒定法書面鑒定法是指考核者以書面文字的形式對考核對象做出評價的方法。書面鑒定一般包括考核對象的成績與不足、潛在能力、改進(jìn)建議和培養(yǎng)方法等內(nèi)容。它的內(nèi)容、格式、篇幅和重點(diǎn)完全由考核者自行掌握,沒有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體,缺乏精確的維度和衡量標(biāo)準(zhǔn),只有定性分析沒有量化的數(shù)據(jù),所以很難進(jìn)行相互比較,也無法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而,由于這種方法明確靈活、反饋簡潔,所以常用于對企業(yè)中初、中級專業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的績效考核3、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是通過觀察,用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關(guān)鍵性的事件和

16、行為??己苏哌\(yùn)用這些長期記錄下來的事實(shí)依據(jù),對考核對象的工作績效進(jìn)行評價。關(guān)鍵事件首先必須是具體的事件或行為,而非對某種品質(zhì)或能力的評價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的,也可以是壞的和無效的;它對工作績效的影響是重要的而不是一般的;對它的記錄是長期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點(diǎn)是考核結(jié)果以事實(shí)為依據(jù),說服力強(qiáng),也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點(diǎn)是缺少唯一的考核標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)果難以進(jìn)行橫向比較,因而不適用于為員工的獎勵分配提供依據(jù)。4、比較法比較法是將一名員工的工作績效與其他員工進(jìn)行比較,進(jìn)而確定其績效水平的考核方法。它通過對員工之間的相互比較,排出所有被考核者的

17、績效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。該類方法最常用的形式有以下三種。(1)直接排序法。即考核者以自己對考核對象工作績效的整體印象為依據(jù)進(jìn)行評價,將考核對象根據(jù)績效評價由高到低排出一個順序來。(2)交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個變形。考核者先從所有的考核對象中選出最好和最差的兩名,然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名,依此類推,直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進(jìn)行績效考核的一個簡單例子。(3)一一對比法。即考核者根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn),將每個被考核者與其他被考核者一一結(jié)對進(jìn)行比較,并分出每次比較的高下。在所有-對比完成后,統(tǒng)計(jì)每一名被考核者評價為高者的次數(shù),

18、就可以排出一個總次序。假定某企業(yè)的某部門要對五名員工進(jìn)行績效考核。5、量表法量表法是指把績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表,根據(jù)量表對考核對象的工作績效進(jìn)行考核的方法。這里主要介紹評級量表法和行為錨定評價法。(1)評級量表法。評級量表法也叫評價量表法或圖表評價尺度法,是指在量表中列出需要考核的績效項(xiàng)目和績效指標(biāo),然后將每個指標(biāo)的評價尺度劃分為若干等級。(2)行為錨定評價法。行為錨定評價法是把評級量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來,取二者之所長的方法。這種方法為每一職位的各個考核維度都設(shè)計(jì)出一個評分量表,量表上的每個分?jǐn)?shù)刻度都對應(yīng)有一些典型行為的描述性文字說明(即行為錨定),供考核者在對考核對象進(jìn)行評價打分

19、時參考。(3)從顧客角度考核企業(yè)績效。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績,就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)從內(nèi)部流程角度考核企業(yè)績效。這是平衡計(jì)分卡法突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一。傳統(tǒng)績效考核雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報(bào)率等考核指標(biāo),但是往往停留在單部門上,僅靠改造這些指標(biāo),只能有助于組織生存,而不能形成組織獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。平衡計(jì)分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā),在價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析,提出了四種績效屬性:質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時間的考核、柔性導(dǎo)向的考核和成本指標(biāo)的考核,這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個部門。(5)從學(xué)習(xí)與成長角度考核企業(yè)績效。平衡計(jì)分卡法實(shí)施的

20、目的和特點(diǎn)之一就是避免短期行為,強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性,同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級,更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資,注重分析滿足顧客需求的能力和現(xiàn)有能力的差距,將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上。這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)被逐步縮小。(6)從財(cái)務(wù)角度考核企業(yè)績效。作為市場主體,企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段,而木是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡法將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn)。如果說每項(xiàng)考核方法是綜合績效考核制度這條紐帶的一部分,那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財(cái)務(wù)績效”。建立平衡計(jì)分卡可以按照這樣一

21、個系統(tǒng)化的過程來完成。這里需要注意的是,應(yīng)先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來建立企業(yè)的平衡計(jì)分卡,再根據(jù)平衡計(jì)分卡來制訂戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃,最后用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略評估、反饋與修正,而不是相反。否則,平衡計(jì)分卡就變成了對戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測工具,而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系,是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針,對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾,員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線,一是按組織結(jié)構(gòu)分解,多采用目標(biāo)

22、手段法;二是按主要流程分解,多采用目標(biāo)責(zé)任法?;诮PI的兩條主線,一般有三種方法來建立企業(yè)的KPI體系:依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系,依據(jù)職類、職種的工作性質(zhì)的不同建立KPI體系,依據(jù)平衡計(jì)分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過組織中的上級和下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)的一種程序或過程。目標(biāo)管理法分為以下兩種。(1)績效考核中的目標(biāo)管理法。績效考核中的目標(biāo)管理程序。(2)基于標(biāo)桿超越的目標(biāo)管理法。標(biāo)桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有

23、名望企業(yè)的最佳實(shí)踐,以此為標(biāo)桿,將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較,分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因,結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略,從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿超越法為企業(yè)設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系提供了一個以外部導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的全新思路。以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效考核體系。績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)(一)績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容是指對企業(yè)員工工作任務(wù)的界定,它明確回答了企業(yè)員工在績效考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的工作,具體包括績效考核項(xiàng)目和績效考核指標(biāo)兩個部分??冃Э己隧?xiàng)目是指績效考核的維度,即要從哪些方面對企業(yè)員工進(jìn)行考核,它指

24、明了績效考核內(nèi)容的范圍。當(dāng)前,企業(yè)對員工的績效考核主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個考核項(xiàng)目??冃Э己酥笜?biāo)是指績效考核項(xiàng)目的具體內(nèi)容,是對績效考核項(xiàng)目的細(xì)化和分解。具體可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力、決策行動能力等。一般來說,對工作業(yè)績考核項(xiàng)目指標(biāo)的設(shè)定,要從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間四個方面來考慮;對工作能力和工作態(tài)度兩個考核項(xiàng)目指標(biāo)的設(shè)定,則要具體情況具體分析,根據(jù)各個職位的不同工作內(nèi)容具體設(shè)定不同的指標(biāo)。(二)績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)是指關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求,它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什

25、么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn),是績效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述??冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的確定,對于準(zhǔn)確衡量和確定員工工作績效的優(yōu)劣、保證績效考核的公正性意義重大。因此,為了確定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn),必須充分注意以下三個問題:績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須明確、具體、清楚,不能含混不清,應(yīng)盡量使用量化標(biāo)準(zhǔn)??冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須適度,一方面要有一定的難度,另一方面員工經(jīng)過努力又可以達(dá)到。績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須具有可變性:一方面,對于同一個員工來說,在不同的績效考核周期,隨著外部環(huán)境的變化,績效考核標(biāo)準(zhǔn)也要有相應(yīng)的變化;另一方面,對于不同的員工來說,即使在同樣的績效考核周期,由于工作環(huán)境的變化,績效考核標(biāo)準(zhǔn)也可能發(fā)生相應(yīng)的變化

26、。總之,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和確定,必須符合科學(xué)、理性的原則,也就是說績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須是明確、具體和可衡量的,對企業(yè)成員應(yīng)具有明確的導(dǎo)向性;必須是既具有挑戰(zhàn)性,又有實(shí)現(xiàn)的可能性;必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的工作任務(wù)和職位職責(zé)保持一致;必須有明確的時間期限。只有這樣,所設(shè)定的績效考核目標(biāo)才能產(chǎn)生積極的效果。薪酬的概念、構(gòu)成與功能(一)薪酬的概念與構(gòu)成薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入。在企業(yè)中,員工的薪酬一般是由基本薪酬、激勵薪酬、間接薪酬三部分構(gòu)成的。(1)基本薪酬:指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給員工的比較穩(wěn)定的薪酬。(2)激勵薪酬:指企業(yè)根據(jù)

27、員工、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)自身的績效而支付給員工的具有變動性質(zhì)的薪酬。(3)間接薪酬:指企業(yè)給員工提供的各種福利。與基本薪酬和激勵薪酬不同,間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關(guān)系,往往都具有普遍性,通俗地講就是“人人都有份”。(二)薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所應(yīng)具有的職能和作用。從人力資源管理的角度講,薪酬是人力資源管理的重要工具。其功能是同人力資源管理的總體功能一致的,也就是吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源,調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性,使員工愿意并努力為企業(yè)工作。1、薪酬對員工的功能(1)保障功能。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,薪酬收入是絕大部分勞動者的主要收入來源,它對于勞動者及其家庭

28、的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。薪酬對員工的保障不僅體現(xiàn)在它要滿足負(fù)工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要,同時還體現(xiàn)在它要滿足員工及其家庭的娛樂、教育、培訓(xùn)等方面的發(fā)展需要。(2)激勵功能。從心理學(xué)角度來說,薪酬是個人和企業(yè)之間的一種心理契約,這種契約通過員工對于薪酬?duì)顩r的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效,即產(chǎn)生激勵作用。現(xiàn)實(shí)生活中,員工一方面要追求實(shí)在的利益以提高自己的生活水平;另一方面還重視追求自身的價值、主人翁感和認(rèn)同感。員工對薪酬的需要在其生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我價值實(shí)現(xiàn)需要五個層次上都有所表現(xiàn)。所以薪酬不僅僅是滿足員工物質(zhì)及休閑

29、需要的手段,而且還是滿足員工的價值實(shí)現(xiàn)和被尊重需要的手段。因此,薪酬會在很大程度上影響一個人的情緒、積極性和能力發(fā)揮。(3)調(diào)節(jié)功能。薪酬的調(diào)節(jié)功能是指薪酬作為一種重要的經(jīng)濟(jì)杠桿,可以調(diào)節(jié)勞動力在社會各地區(qū)、各部門和各企業(yè)之間的流動。員工薪酬水平的高低可以大體說明其在社會上所處的位置。在企業(yè)內(nèi)部,員工的相對薪酬水平的高低往往也代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位和層次,從而成為對員工個人價值和成就進(jìn)行識別的一種信號。因此,員工對這種信號的關(guān)注實(shí)際上反映了員工對于自身在社會以及在企業(yè)內(nèi)部價值的關(guān)注。所以,當(dāng)一個人在不同企業(yè)可能獲得的薪酬水平差距足夠大時,薪酬因素實(shí)際上構(gòu)成了勞動力在地區(qū)、部門和企業(yè)間流動的

30、主要原因。2、薪酬對企業(yè)的功能(1)增值功能。從企業(yè)投資活動的角度考察,薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本,它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。這種收益的存在,成為企業(yè)聘用員工的動力機(jī)制,也明確反映了薪酬的增值功能。同時,薪酬還是控制企業(yè)成本的重要因素。對于任何企業(yè)來說,薪酬成本都是一項(xiàng)不容忽視的成本支出。有效地控制薪酬成本支出對于大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營成功來說都具有重大意義。(2)改善用人活動功效的功能。從管理活動的角度來看,薪酬實(shí)際上是企業(yè)向員工傳遞的一種特別強(qiáng)烈的信號,通過這種信號可以讓員工了解什么樣的行為、態(tài)度和業(yè)績是受到鼓勵的,是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的,從而引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度以及最終的績效朝著企

31、業(yè)期望的方向發(fā)展。所以,薪酬不僅決定了企業(yè)可以招聘到的員工數(shù)量和質(zhì)量,也決定了企業(yè)的人力資源存量,還決定了現(xiàn)有員工受到激勵的狀況,影響到他們的工作效率、出勤率、歸屬感和忠誠度,從而直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)能力和工作效率。(3)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和塑造企業(yè)文化的功能。薪酬一方面通過其水平的變動,將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工,促使個人行為與企業(yè)行為融合,有助于協(xié)調(diào)員工與企業(yè)之間的關(guān)系;另一方面,通過合理的薪酬差別和結(jié)構(gòu),有助于化解企業(yè)和員工之間的矛盾。同時,合理和富有激勵性的薪酬制度會有助于塑造良好的企業(yè)文化,或者是對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強(qiáng)化作用。(4)促進(jìn)企業(yè)變革和發(fā)展的功能。薪酬可以通過

32、作用于員工個人、工作團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)造出與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍,從而有效地推動企業(yè)的變革和發(fā)展,使企業(yè)的經(jīng)營活動變得更加靈活,對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。3、薪酬對社會的功能薪酬除了對于員工個人和企業(yè)具有直接的功能之外,對于整個社會也有獨(dú)特的,能。薪酬水平的高低會直接影響到國民經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行,也會影響到人民的生活質(zhì)量,還會影響到社會的穩(wěn)定等。另外,薪酬也調(diào)節(jié)人們擇業(yè)和就業(yè)的流向。基本薪酬設(shè)計(jì)(一)基本薪酬設(shè)計(jì)的前提由于基本薪酬是指企業(yè)依據(jù)薪酬調(diào)查和員工的職位、職級、能力及工作結(jié)果支付給員工的報(bào)酬,因此,薪酬調(diào)查和職位等級的建立便成為企業(yè)基本薪酬設(shè)計(jì)的前提。1、薪酬調(diào)查的實(shí)施實(shí)施薪酬調(diào)查大體上

33、包括以下五個步驟,(1)選擇需要調(diào)查的職位。企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查時,首先要選擇需要調(diào)查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業(yè)的需要和調(diào)查的方便,應(yīng)當(dāng)選擇那些在同地區(qū)或同行業(yè)大多數(shù)企業(yè)都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調(diào)查典型職位的薪酬水平,也要調(diào)查典型職位的工作內(nèi)容,以保證調(diào)查內(nèi)容的可參考性和可借鑒性。(2)確定調(diào)查的范圍。也就是說確定在什么范圍內(nèi)收集相關(guān)的信息。調(diào)查的范圍應(yīng)當(dāng)根據(jù)職位的招聘范圍來確定。不同類型的職位,調(diào)查的范圍應(yīng)當(dāng)是不同的。(3)確定調(diào)查的項(xiàng)目。薪酬調(diào)查的項(xiàng)目應(yīng)該既包括基本薪酬,又包括激勵薪酬和間接薪酬,只有這樣才能夠既了解調(diào)查對象基本薪酬的水平,又了解其他項(xiàng)目和總體薪酬的水

34、平。為確定本企業(yè)本職位合理的基本薪酬和總體薪酬提供可靠的依據(jù)。(4)進(jìn)行實(shí)際調(diào)查。前期的準(zhǔn)備工作結(jié)束以后,就可以著手進(jìn)行實(shí)際調(diào)查。為了保證調(diào)查的效果,一般需要設(shè)計(jì)出調(diào)查問卷,問卷除了要包括薪酬方面的信息外,還應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)本身和職位本身的一些信息。同時,還可以進(jìn)行訪談?wù){(diào)查。進(jìn)行訪談?wù){(diào)查時,也應(yīng)該準(zhǔn)備好訪談提綱并做好訪談記錄。(5)調(diào)查結(jié)果的分析。在進(jìn)行調(diào)查結(jié)果分析時,首先要剔除那些無效的問卷,然后對有效的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,得出市場薪酬的平均水平。同時,對訪談?wù){(diào)查的結(jié)果進(jìn)行整理。(二)以職位為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計(jì)這種設(shè)計(jì)具體包括職位等級法、職位分類法、計(jì)點(diǎn)法和因素比較法四種。(1)職位等級法。這種方

35、法是將員工的職位劃分為若干級別(即職級),按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數(shù)額。例如,某企業(yè)將各類職位分為四個職級:第一級為高級管理層,主要是指總經(jīng)理和副總經(jīng)理或相當(dāng)于副總經(jīng)理職務(wù)的人員;第二級為中級管理層,主要是指各部悶經(jīng)理和相當(dāng)于各部門經(jīng)理職務(wù)的人員;第三級為低級管理層,主要是指各部門主管和相當(dāng)手部門主管職務(wù)的人員;第四級為一線員工和在輔助職位上工作的員工等普通員工。企業(yè)對每個職級分別制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行,成本較低。其缺點(diǎn)是不能有效地激勵員工,尤其是當(dāng)許多職位不能簡單地劃分等級時體現(xiàn)得更加明顯。因此,這種方法僅適用于規(guī)模較小、職位類型較少而且員工對本企業(yè)各職位都

36、較為了解的小型企業(yè)。(2)職位分類法。這種方法是將企業(yè)中的所有職位劃分為若干類型,如管理類、技術(shù)類操作類(或生產(chǎn)類)、財(cái)務(wù)類、營銷類、行政類等,然后根據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻(xiàn)確定每類職位中所有員工的薪酬水平。它適用于專業(yè)化程度高、分工較細(xì)、技術(shù)單工作目標(biāo)比較固定的企業(yè)和工種。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行,可做到同職同薪,且能較好地發(fā)揮薪酬對員工在企業(yè)內(nèi)部流動的調(diào)節(jié)作用。其缺點(diǎn)是將各職位劃分到某一類職位中時,有的科學(xué)依據(jù)不足,容易造成內(nèi)部不公平。因而該方法適用于專業(yè)化程度較高、分工較細(xì)、工作目標(biāo)較為明確的企業(yè)。但是,這類企業(yè)也應(yīng)意識到其自身不足,慎重使用該方法。(3)計(jì)點(diǎn)法。這種方法與職位分

37、類法有相同之處,即也是將各種職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進(jìn)行比較,而是找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”,即與履行職責(zé)有關(guān)的、企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素,并進(jìn)行了較為科學(xué)的分級這就使得企業(yè)員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔(dān)工作的重要性和難度以及對企業(yè)的價值更加吻合,能夠更好地體現(xiàn)出內(nèi)部公平性的原則。但是其操作較為復(fù)雜,而且在進(jìn)行付酬因素等級劃分和指派分?jǐn)?shù)時一般需要聘請人力資源管理專家協(xié)助指導(dǎo),因而成本較高。這種方法是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)普遍使用的一種薪酬制度設(shè)計(jì)方法。(4)因素比較法。這種方法與計(jì)點(diǎn)法有相同之處,也

38、是需要首先找出各類職位共同的付酬因素。但與計(jì)點(diǎn)法不同的是,它舍棄了代表職位相對價值的抽象分?jǐn)?shù),而直接用相應(yīng)的具體薪金值來表示各職務(wù)的價值。這種方法通常包括六個環(huán)節(jié):選擇付酬因素;確定關(guān)鍵職位;依次按所選各付酬因素,將各關(guān)鍵職務(wù)從相對價值最高到最低排出順序;為各關(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪金值;比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序;根據(jù)對照因素比較表對非關(guān)鍵待評職位進(jìn)行職位評價。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是既較為全面地考慮了各職位的價值,又具有較強(qiáng)的靈活性,是一種較為完善的基本薪酬設(shè)計(jì)方法。但是這種方法復(fù)雜且難度大,需要大為資源管理專家指導(dǎo)才能完成,故成本較高,且不易被員工完全理解,其公平性也常受到質(zhì)疑。因而

39、其使用范圍具有一定的局限性。(三)以技能為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計(jì)這種設(shè)計(jì)的思路是根據(jù)員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計(jì)和以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計(jì)。(1)以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計(jì)方法。這種方法在設(shè)計(jì)員工基本薪酬制度時,根據(jù)員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數(shù)額。因而會出現(xiàn)做同樣工作的員工,由于其學(xué)歷水平不同,而得到不同的基本薪酬。這種設(shè)計(jì)方法的理論依據(jù)是具有較高學(xué)歷水平的員工工作效果會更好,而且還可以承擔(dān)更高要求的工作。這種方法比較適用于企業(yè)職能管理人員基本薪酬的確定。(2)以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計(jì)方法

40、。這種方法根據(jù)員工能夠勝任工作的種類數(shù)目,即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。員工所掌握技能的種類越多,應(yīng)該得到的報(bào)酬也就越多。換言之,員工要想提高自己的技能水平,必須掌握企業(yè)所需要的新技能。企業(yè)在運(yùn)用這種方法時,一般應(yīng)按員工已經(jīng)掌握技能的最高水平來確定其基本薪酬數(shù)額。這樣員工就有積極性參加培訓(xùn)并自覺提高業(yè)務(wù)水平,在制度上鼓勵員工學(xué)習(xí)承擔(dān)多重任務(wù)的技能。因此分配給各個員工的工作職責(zé)有可能在很短的時間內(nèi)進(jìn)行較大的調(diào)整,從而使員工隊(duì)伍的工作能力具有相當(dāng)?shù)撵`活性,并促進(jìn)企業(yè)績效的不斷提升。這種方法較適用于生產(chǎn)和業(yè)務(wù)一線員工基本薪酬的確定。(四)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念、特點(diǎn)與作用1、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概

41、念與特點(diǎn)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合,使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)比較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)仍然屬于薪酬等級結(jié)構(gòu)的范疇,只不過它是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的一個潛在假設(shè)是:一位出色的專業(yè)技術(shù)人員為企業(yè)所創(chuàng)造的價值可能不低于一位剛上任的研究院院長為企業(yè)所創(chuàng)造的價值;一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任對企業(yè)的貢獻(xiàn);一位頂級銷售員可能比一位銷售部經(jīng)理更重要。因而,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)是擴(kuò)大了員工通過技術(shù)和能力的提升而增加薪酬的可能性,使員工薪酬的增長更多地依賴于本人技能和能力的提高以

42、及對企業(yè)貢獻(xiàn)的增加,而不是地位的提高,從而也進(jìn)一步減少了對員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力。此外,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的另一個特點(diǎn)是企業(yè)能密切配合市場供求變化,使員工的薪酬水平以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)和企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)而確定,這就使企業(yè)更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力,并相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。2、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的作用作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu),寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)對于企業(yè)和員工的發(fā)展具有以下六項(xiàng)作用。(1)支撐了扁平型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念,減少了員工薪酬上的等級差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型、學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,進(jìn)而有效地支撐了企業(yè)選擇具有

43、靈活性和環(huán)境適應(yīng)性的扁平型組織結(jié)構(gòu)。(2)引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu),即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也是相當(dāng)大的。這樣,員工就不需要對職位晉升等方面的問題斤斤計(jì)較,而只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。(3)有利于促進(jìn)職位輪換與調(diào)整。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu),由于員工薪酬的高低是由技能、能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)來決定的,因而會使員工更愿意通過在相關(guān)職能領(lǐng)域的職位輪換來提高自己的工作能力,以求獲得更多的薪酬。(4)有利于員工適應(yīng)勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以勞動力市場為導(dǎo)向確定員工基本薪酬的,因而它能促使員工從

44、注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向注重個人發(fā)展以及自身在勞動力市場上價值的提升,從而不斷提高自身的技能、能力和價值。(5)有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu),部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權(quán)力和責(zé)任,可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種讓部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員與人力資源專業(yè)人員共同決策的模式,有利于部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員利用薪酬杠桿來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),也能讓人力資源專業(yè)人員擺脫一些附加值不高的事務(wù)性工作,更好地扮演其他管理人員的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。(6)有利于促進(jìn)薪酬管理水平的提高。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu),會加大薪酬預(yù)測和管理的難度。薪酬浮動范圍的擴(kuò)

45、大也會使薪酬預(yù)測值誤差擴(kuò)大,導(dǎo)致人工成本控制難度的增加。因此,企業(yè)為了避免實(shí)施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)帶來的負(fù)面影響,必須要加強(qiáng)薪酬管理,推進(jìn)管理人員的培訓(xùn)與開發(fā),不斷完善人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)章制度,從而促進(jìn)企業(yè)薪酬管理水平的提高。人力資源需求與供給預(yù)測(一)人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn),綜合考慮各種因素的影響,從而對企業(yè)未來某個時期人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等進(jìn)行估計(jì)的活動。在進(jìn)行企業(yè)人力資源需求預(yù)測時,應(yīng)充分考慮以下五個影響因素:企業(yè)未來某個時期的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及其對人力資源的需求;預(yù)期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模;企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管理

46、方式的變革對人力資源需求的影響;企業(yè)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場的決策對人力資源需求的影響;企業(yè)的財(cái)務(wù)資源對人力資源需求的約束。企業(yè)可以采用的人力資源需求預(yù)測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業(yè)的各級管理人員,根據(jù)各自工作中的經(jīng)驗(yàn)和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量增減情況的直覺考慮,自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是:先由各業(yè)務(wù)經(jīng)營和職能管理等部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來各時期業(yè)務(wù)量或工作量增減情況和自己的經(jīng)驗(yàn)提出本部門各類人員的需求量,再由上一級管理者估算平衡,最終由該部門的負(fù)責(zé)人對本部門的人力資源需求進(jìn)行總體預(yù)測和決策,然后由企業(yè)的人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)和最

47、高管理層有關(guān)人力資源工作的決策和政策,綜合考慮各部門的人力資源需求情況,制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預(yù)測方法,主要適用于短期預(yù)測。2、德爾菲法這種方法是由有經(jīng)驗(yàn)的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗(yàn)和分析判斷能力,對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行直覺判斷與預(yù)測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗(yàn)的員工,也可以是中高層管理者;既可以是企業(yè)內(nèi)部的,也可以是企業(yè)外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為:第一步,選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預(yù)測小組,并為他們提供相關(guān)的背景資料。第二步,提出一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題,以匿名問卷

48、的形式請專家們以書面形式回答,使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步,進(jìn)行第一輪預(yù)測,并將各位專家的預(yù)測意見集中歸納,把歸納的結(jié)果反饋給各位專家,請他們修改并提出預(yù)測意見;然后再將修改后的意見進(jìn)行歸納,經(jīng)過三到四次的重復(fù)直至專家們的意見趨于統(tǒng)一。第四步,匯總專家們的意見,經(jīng)過數(shù)據(jù)處理,得出最終結(jié)果。在運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時,企業(yè)應(yīng)注意以下五個問題。(1)為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息,使他們能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。(2)保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念,避免造成誤解和歧義。(3)問題的回答不要求太精確,但要求說明

49、原因(4)提問過程盡可能簡化,所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題(5)向高層管理人員和專家講明預(yù)測對企業(yè)的益處,以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進(jìn)行的,因而避免了彼此身份地位的差別、人際關(guān)系以及群體壓力等因素對意見表達(dá)的影響,充分發(fā)揮了各位專家的作用,集思廣益,預(yù)測的準(zhǔn)確度相對較高,因此這種方法的應(yīng)用比較廣泛。3、轉(zhuǎn)換比率分析法這種方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù),把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。具體做法是:先根據(jù)過去的業(yè)務(wù)活動量水平,計(jì)算出每一業(yè)務(wù)活動量所需人員的相應(yīng)增量,再根據(jù)計(jì)算出的比例關(guān)系,把未來的業(yè)務(wù)活動增量折算成總的人員需求增量

50、,最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點(diǎn)是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量以及企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系,由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)人力資源的需求水平通??偸呛湍硞€或某些因素具有高度確定的相關(guān)關(guān)系,這樣就可以用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法定量地把這種關(guān)系表示出來,從而得到一個回歸方程,并用此方程預(yù)測人力資源需求量。這一方法的關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。使用這一方法時,這些變量的歷史數(shù)據(jù)必須是全面的。回歸分析法有兩種情況,一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析,即一元回歸

51、分析;另一種是求一個變量對多個變量的回歸分析,即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個,因此多元回歸分析法在人力資源需求預(yù)測中的應(yīng)用范圍是比較廣的,但也是比較困難的,因?yàn)榇_定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預(yù)測中的應(yīng)用。(二)人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩個方面。1、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種:人員核查法、管理人員接續(xù)計(jì)劃法和馬爾可夫模型法。(1)人員核查法。人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及其在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查,確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力,在此基礎(chǔ)上,評價當(dāng)前不同種類員工的

52、供應(yīng)狀況,確定晉升和崗位輪換的人選,確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項(xiàng)目的需求,幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計(jì)劃與職業(yè)設(shè)計(jì)。為此,在日常的人力資源管理工作過程中,需要做好員工工作能力、潛力、培訓(xùn)和需求等方面的客觀記錄。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時,進(jìn)行人員核查相對容易;而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜時,人員核查就需要依靠人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法,不能反映未來人力資源擁有量的變化,因此,多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中此法應(yīng)用較普遍,但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。(2)管理人員接續(xù)計(jì)劃法。這種預(yù)測技術(shù)的基本分析模型,主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進(jìn)行估計(jì)。該職務(wù)可能的人員流

53、入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員,該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)加上可能的人員流入量,再減去可能的流出量,就可以得出該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量。這種預(yù)測方法主要用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。2、人力資源外部供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部供給無法滿足人力資源需求時,就需要考慮從外部招募。人力資源外部供給預(yù)測同內(nèi)部供給預(yù)測一樣,也需要分析潛在員土的數(shù)量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業(yè)按以往方式吸引員工時,規(guī)劃從外部進(jìn)入企業(yè)的人力資源。企業(yè)可以根據(jù)過去的錄用經(jīng)驗(yàn)了解可能進(jìn)入企業(yè)的員工數(shù)量、工作能力、經(jīng)驗(yàn)、性別和成本等方面的信息。企

54、業(yè)進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時,必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率、本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)率預(yù)期、本地區(qū)勞動力市場供求狀況、本行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況等。(1)本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標(biāo)決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大,人力資源供給率越高,企業(yè)外部人力資源的供給就越充裕。(2)本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成。該指標(biāo)決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗(yàn)等類別與層次上該地區(qū)可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。(3)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)率預(yù)期。一般來說,國家經(jīng)濟(jì)低迷、失業(yè)率上升,勞動力供給就會比

55、較充足,企業(yè)進(jìn)行外部招聘比較容易;而國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、失業(yè)率低,勞動力供給就會相對緊張,企業(yè)招聘工作的難度將增大。(4)本地區(qū)勞動力市場供求狀況。企業(yè)所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況會對企業(yè)招聘產(chǎn)生重要影響,因而企業(yè)要密切關(guān)注所在地區(qū)勞動力市場的供求狀況。在我國,可參考各地人力資源和社會保障部門、規(guī)劃部門以及行業(yè)管理部門等公布的統(tǒng)計(jì)資料,了解所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況。(5)本行業(yè)勞動力市場供求狀況。本行業(yè)勞動力市場供求狀況包括本行業(yè)勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等,它們都會對企業(yè)的人力資源外部供給產(chǎn)生影響。(6)職業(yè)市場狀況。企業(yè)在考慮外部人力資源供給時,必須收集一

56、些關(guān)于企業(yè)所需人才的信息,這些信息一般來自職業(yè)市場。職業(yè)市場是指企業(yè)所需要人員市場的狀況,如財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員等相關(guān)的勞動力市場。職業(yè)市場中勞動者的擇業(yè)心理、工作價值觀、同行業(yè)其他企業(yè)對人力資源的需求等因素,會直接影響到企業(yè)人力資源的外部供給。人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容(一)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)的要求,科學(xué)地預(yù)測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中人力資源的需求和供給狀況,并據(jù)此制定必要的人力資源政策和措施,以確保企業(yè)的人力資源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面保持動態(tài)平衡的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面的含義。(1)人力資源

57、規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)保持動態(tài)平衡,它既要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為依據(jù),又要為它們服務(wù)。因此,當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)發(fā)生變化時,企業(yè)人力資源規(guī)劃也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。(2)企業(yè)所處的外部環(huán)境是不斷變化的,這種變化使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)處于不斷調(diào)整之中,從而使企業(yè)的人力資源需求與供給也處于不斷變動之中。尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點(diǎn)。(3)企業(yè)人力資源規(guī)劃是一個依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)對企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃的過程,因此,需要相應(yīng)的人力資源政策和措施的配合,以確保人力資源規(guī)劃的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)。(4)企業(yè)人力資源規(guī)劃要保障

58、企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益,但更多的是保障企業(yè)組織的利益得到實(shí)現(xiàn)。保障員工的利益主要是由企業(yè)人力資源管理的其他系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容按照規(guī)劃時間的長短,企業(yè)的人力資源規(guī)劃可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃。一般來說,短期規(guī)劃是指1年或1年以內(nèi)的規(guī)劃,中期規(guī)劃一般是指1年以上5年以下的時間跨度,長期規(guī)劃是指時間跨度為5年或5年以上的規(guī)劃。按照規(guī)劃的性質(zhì),企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計(jì)劃??傮w規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù),對規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總目標(biāo)和配套政策的總體謀劃與安排。具體計(jì)劃是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃,而對企業(yè)人力資源各方面具體

59、工作制定工作方案與措施,具體包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接續(xù)及升遷計(jì)劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、薪酬激勵計(jì)劃等。無論是總體規(guī)劃,還是每項(xiàng)具體計(jì)劃都是由自標(biāo)、政策及預(yù)算等要素組成,正是這些要素構(gòu)成了企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容,也從不同方面保證了人力資源規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。法人治理結(jié)構(gòu)(一)股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時,由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日,股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股

60、東大會,并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利

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