市場鏈變革課件

1、 市場鏈變變革最近，海海爾首席席執(zhí)行官官張xxx與管理理學(xué)者胡胡xx談海海爾進(jìn)行行了6年年的市場場鏈變革革實驗、國際競競爭力、產(chǎn)權(quán)紛紛爭以及及中國企企業(yè)家的的“苦累累” 市場場主義及及其工具具化 胡：海爾的的市場鏈鏈按照當(dāng)當(dāng)初所說說的100年的說說法已經(jīng)經(jīng)進(jìn)行了了6年，您覺得得流程再再造的實實質(zhì)是什什么？ 張張：從企企業(yè)的角角度來說說，我希希望把企企業(yè)打造造成一個個讓到這這里來的的人不再再感到工工作是一一件非常?？菰锏牡氖拢鞘瞧扔趬簤毫υ诟筛?，而是是感到他他自己能能夠體現(xiàn)現(xiàn)自身的的價值。其實我我自己一一直在想想，企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)不不管怎么么復(fù)雜或或者怎么么高級，如果說說到家的的話還是是人。有有時候

2、就就是簡單單的一個個事實，比如有有的人說說“我就就是累死死我也樂樂意，因因為我在在這兒心心情很舒舒暢，”或者是是“我覺覺得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不錯，我愿意意跟著他他干”，這些人人就會在在企業(yè)干干下去。但有的的人說我我覺得在在這兒工工作很舒舒服，待待遇也不不錯，但但我就是是不愿在在這兒干干，因為為我不開開心。所所以，我我希望能能夠把這這個企業(yè)業(yè)打造成成一個平平臺，每每個人來來了之后后能夠有有自己的的一個發(fā)發(fā)展空間間。根據(jù)據(jù)他這個個空間，自己來來給自己己做規(guī)劃劃，但是是要把他他自己的的想法和和規(guī)劃同同企業(yè)的的發(fā)展結(jié)結(jié)合起來來，這是是非常困困難的地地方。 有有些企業(yè)業(yè)，像麥麥當(dāng)勞、肯德基基，整體體上可以以是個巨巨

3、無霸，但是具具體到一一個店，可以做做到非常常有活力力。這就就非常不不簡單。現(xiàn)在5500強(qiáng)強(qiáng)的排名名，我注注意了一一下，好好像流通通業(yè)在往往上走，像沃爾爾瑪、可可口可樂樂，其實實戴爾我我也認(rèn)為為它不是是從屬于于制造業(yè)業(yè)，它就就是服務(wù)務(wù)業(yè)，就就是流通通。所以以如果流流通非常常重要而而且你要要把流通通做起來來的話，那么很很重要的的就是對對市場的的反應(yīng)速速度。要要反應(yīng)得得非常快快，同時時又要非非常準(zhǔn)。如果不不是每個個人都對對市場有有反應(yīng)的的話，企企業(yè)就不不可能生生存下去去。我們們搞的與與其說是是企業(yè)流流程的再再造，倒倒不如說說就是對對人的再再造。從從開始到到結(jié)束，用100年的時時間能不不能完成成，實際

4、際上也是是一個問問題。原原來我們們一開始始提出來來10年年目標(biāo)，大家好好像覺得得非常遙遙遠(yuǎn)，肯肯定沒問問題，現(xiàn)現(xiàn)在看來來也未必必。 胡：您的意意思是110年也也未必能能如期完完成，是是嗎？ 張張：對，對。 胡胡：如果果10年年的時候候未能如如期完成成，您的的意思是是接著弄弄？ 張：當(dāng)然，可以這這么說。你必須須要完成成，如果果完不成成，也要要再做。當(dāng)時為為什么要要定100年呢？因為從從那時候候起到220088年，我我們設(shè)想想，可能能已經(jīng)入入世好幾幾年了。如果你你到那個個時候還還完不成成的話，可能就就沒有很很強(qiáng)的競競爭力，企業(yè)能能不能生生存就是是一個問問題。如如果不能能如期完完成，我我可以再再繼續(xù)

5、做做下去，但企業(yè)業(yè)就很難難有什么么大的競競爭力。退回幾幾年去大大家都不不認(rèn)為入入世對我我們這個個行業(yè)會會有很大大的影響響，但是是現(xiàn)在看看，制造造業(yè)很多多都已經(jīng)經(jīng)不行了了；流通通業(yè)，外外國這些些大連鎖鎖進(jìn)來之之后，國國內(nèi)也倒倒了很多多的企業(yè)業(yè)。中國國企業(yè)和和人家比比起來，還是沒沒有什么么優(yōu)勢可可言。所所以歸根根結(jié)底還還是人嘛嘛。如果果每個人人都非常常充滿激激情，非非常有活活力，我我認(rèn)為任任何事情情都沒有有什么了了不起。 胡：但但是這個個東西基基本上很很難說有有一個明明確的標(biāo)標(biāo)志，就就是到什什么階段段，你可可以說我我基本上上已經(jīng)完完成了再再造？ 張張：我們們所說的的完成，是一個個框架的的完成。比方

6、說說我們前前5年是是在做組組織框架架的完成成，這個個實際上上已經(jīng)做做完了。把原來來整個的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)都打打碎了，建立一一個市場場流通的的平臺，然后有有一個制制造的平平臺。在在這種情情況下，再造的的優(yōu)勢主主要是物物流這一一塊。現(xiàn)現(xiàn)在我們們的物流流應(yīng)該在在國內(nèi)算算是做得得比較好好的。這這塊不光光是成本本的降低低，在市市場上犯犯的錯誤誤也減少少很多。就像112月226號會會上我說說的，包包括庫存存、應(yīng)收收賬款都都得到解解決，我我們現(xiàn)在在就是現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨貨，庫存存也被降降到最少少。很多多企業(yè)就就是在這這兩方面面吃的虧虧?，F(xiàn)在在，最愛愛說流通通制約制制造。有有些流通通企業(yè)給給你提出出非?？量量痰臈l條件。但

7、但我們也也有我們們的原則則，在一一定程度度上，我我們可以以接受它它們的條條件，但但是超出出一定底底線我們們就不接接受?？煽墒遣唤咏邮芪覀儌兙徒?jīng)常常被它們們制約，它們就就不進(jìn)貨貨。不進(jìn)進(jìn)貨就算算了。但但是過一一段時間間它們還還要進(jìn)我我的貨，為什么么呢，畢畢竟我的的產(chǎn)品在在市場上上還是有有競爭力力，而且且我不可可能光是是靠你一一家。 所所以這只只是一種種框架的的搭建。5年了了，把這這個框架架搭建起起來，但但它還要要不斷地地再完善善。但是是后面的的5年，從20004年年開始做做的，就就是希望望能具體體到每個個人。如如果說到到20008年完完成，只只不過意意味著每每個人對對他自己己的目標(biāo)標(biāo)都非常常清晰

8、，對自己己的發(fā)展展空間都都非常清清晰，而而且他愿愿意為他他的發(fā)展展空間去去創(chuàng)造一一個新的的需求或或者發(fā)揮揮他自己己的一些些作用。但是不不是可以以做得更更好那就就另當(dāng)別別論了。現(xiàn)在，到每一一個人這這個框架架還沒有有搭建起起來。 胡胡：從已已經(jīng)過去去的6年年來看，主要的的難點是是在什么么地方？ 張：主主要的難難點，大大概可以以分成兩兩段吧。一開始始那一段段，大概概可能有有3年左左右的時時間，高高層不接接受。我我們集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部，到本部部長這一一層，算算是比較較高的。他們對對這個比比較抵觸觸。他們們曾當(dāng)面面向我提提出一個個問題：如果把把物流、商流、資金流流都整合合起來，跟集團(tuán)團(tuán)原來的的要求就就不一樣樣了

9、。集集團(tuán)原來來說要成成為一個個聯(lián)合艦艦隊，現(xiàn)現(xiàn)在說要要變成一一個航空空母艦了了。那我我們的作作用在哪哪兒呢？他們感感到，我我這一個個本部，原來是是供產(chǎn)銷銷、人財財物全部部都管，而現(xiàn)在在我好像像要受制制于人了了。財務(wù)務(wù)要拿出出去，雖雖然財務(wù)務(wù)人員還還在這兒兒干，但但他不歸歸屬我管管，人力力不歸我我管。那那我這兒兒還有什什么事兒兒呢？所所以本能能地感到到我好像像沒權(quán)了了。特別別是采購購這個權(quán)權(quán)利，里里面還有有一些說說不清的的東西，總歸都都是有好好處的嘛嘛。所以以一開始始抵觸。我說的的5個月月銷售連連續(xù)下降降，其實實就是非非常具體體的體現(xiàn)現(xiàn)。經(jīng)過過差不多多3年時時間，一一開始可可能是被被迫的，被逼的

10、的，我沒沒辦法，你要求求我這么么干我就就這么干干吧，到到了第44年第55年，我我就已經(jīng)經(jīng)開始感感受到，有很多多人，包包括當(dāng)初初反對的的人也說說，幸虧虧我們當(dāng)當(dāng)時搞了了，如果果不搞我我們也和和某某企企業(yè)一樣樣了，那那些企業(yè)業(yè)已經(jīng)垮垮掉了。 從20004年年以來我我覺得就就沒有抵抵觸情緒緒了。他他們都認(rèn)認(rèn)同這條條路應(yīng)該該是對的的。但是是下面的的一個問問題就是是，原來來不愿意意干，現(xiàn)現(xiàn)在愿意意干了，但是怎怎么樣干干成，成成為大問問題。比比如我們們有一個個副總在在兼著家家居本部部的本部部長。他他前些日日子說現(xiàn)現(xiàn)在這么么弄的話話我覺得得更難干干了，如如果我提提的目標(biāo)標(biāo)達(dá)不到到集團(tuán)的的增長線線的話，那么我

11、我就過不不了關(guān)；但是如如果我提提得太高高的話，還是過過不了關(guān)關(guān)，因為為必須要要提出來來用什么么資源來來支持達(dá)達(dá)到這么么高的增增長。關(guān)關(guān)于提出出目標(biāo)的的依據(jù)，我們所所要的，就是有有必要的的資源來來支持，而且要要把這個個目標(biāo)分分解到每每個人身身上去。他一分分解就分分解不下下去了。過去的的分解是是全國銷銷售多少少多少，分到北北京是多多少多少少，哪個個店又是是多少多多少，但但是北京京要完成成的銷售售額這么么多，店店又這么么多，那那么誰來來保證這這個店一一定能達(dá)達(dá)到這個個數(shù)呢？如果說說這個店店去年賣賣了1000萬，你說今今年要達(dá)達(dá)到2000萬，憑什么么去年就就提高不不上去呢呢？如果果不落實實到每個個人的

12、話話，即實實行SBBU把每每個人變變成競爭爭主體，根本沒沒法做起起來。如如果他說說落實到到某個人人，接下下來就要要問，這這個人的的上下游游支持不不支持他他？因為為在市場場鏈概念念中，每每個人都都接受別別人的服服務(wù)，同同時又服服務(wù)下一一道工序序，下一一道工序序就是他他的市場場。那這這一串起起來就是是一個系系統(tǒng)，所所以干部部定指標(biāo)標(biāo)就很難難過得去去。我覺覺得我們們的中高高層，從從原來的的不接受受、抵觸觸，到現(xiàn)現(xiàn)在接受受、也愿愿意干了了，這是是好的，但出現(xiàn)現(xiàn)一個問問題，就就是干不不下去。這個干干不下去去呢，有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)問題題，當(dāng)然然也有中中高層的的思想認(rèn)認(rèn)識問題題?，F(xiàn)在在還沒有有一個成成熟的模模式

13、可以以套進(jìn)去去說，我我就可以以這么干干下去。我們整整個集團(tuán)團(tuán)也是在在摸索這這件事，一步步步往前推推進(jìn)。胡：您說說要做下下去，過過去講過過要搞信信息化、預(yù)算、“人碼碼”、“物碼”，這跟跟這種一一直貫到到底的思思路有什什么關(guān)系系嗎？張：其實過過去所說說的跟現(xiàn)現(xiàn)在說的的有一個個非常大大的不同同。有些些地方好好像差不不多，但但是現(xiàn)在在和原來來最大的的不同就就是信息息化這一一塊。過過去，比比如說，總部定定了一個個什么事事，下達(dá)達(dá)到了北北京，北北京又下下達(dá)到了了西單，很具體體的，比比如西單單今年要要賣多少少。西單單就報上上來了，我們會會和西單單溝通，大概的的工作就就是如此此。但這這個事有有時可能能完不成成

14、，有時時可能提提供的資資料不對對。反正正到了年年底，你你應(yīng)該完完成1000萬，但實際際只完成成了800萬，880萬就就80萬萬了，那那也沒辦辦法。但但現(xiàn)在必必須用信信息化的的手段把把每天要要完成多多少顯示示出來。這點我我認(rèn)為不不光是海海爾，所所有中國國企業(yè)都都存在非非常大的的差距。包括在在國際市市場上做做得很好好的國際際化企業(yè)業(yè)，到中中國來也也碰到了了同樣的的問題。比方說說很多的的歐洲公公司、美美國公司司，它們們都做得得不錯，但到中中國來了了之后有有問題了了。為什什么呢？它們信信息化這這塊做不不上去。很簡單單，比如如一個人人在商場場賣的產(chǎn)產(chǎn)品，因因為不是是條碼掃掃描，不不是即時時顯現(xiàn)的的，你就

15、就要問他他賣了多多少。他他是根據(jù)據(jù)量來提提成的。賣了55個他說說賣了110個，你沒辦辦法知道道。他給給你虛報報。外國國公司也也沒辦法法。過去去是一級級一級報報數(shù)，很很可能最最后如果果搞不好好就變成成一級瞞瞞著一級級，一級級糊弄一一級。這這在中國國的政府府司空見見慣，企企業(yè)也是是司空見見慣。很很可能當(dāng)當(dāng)你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這個數(shù)數(shù)不對的的時候，已經(jīng)不不可彌補補了。所所以我們們現(xiàn)在要要求必須須是人單單合一。每一個個人和每每一個定定單必須須合到一一起。就就是說每每個人都都有一個個定單，每個定定單也有有有人來來經(jīng)營。這就碰碰到難題題了。信息化方方面，我我們從220022年開始始一直在在咬定條條形碼條條形碼條條形碼

16、。你必須須給我貼貼上碼。每個產(chǎn)產(chǎn)品都有有碼，每每個人都都有碼。這臺產(chǎn)產(chǎn)品，如如果我發(fā)發(fā)現(xiàn)它有有問題，就可以以查出來來這臺產(chǎn)產(chǎn)品所有有的人碼碼。一個個人要是是有問題題我也會會查出他他所有的的產(chǎn)品碼碼。這到到現(xiàn)在還還在往前前推進(jìn)，其實很很難，為為什么呢呢？因為為國內(nèi)環(huán)環(huán)境不支支持你。你自己己把產(chǎn)品品貼上碼碼了，到到了商場場不掃描描。掃描描器原來來都很貴貴，最早早的時候候是70000多多塊錢。我要給給你配掃掃描器我我都配不不起?，F(xiàn)現(xiàn)在就比比較好一一點了，可以用用 HYPERLINK t _blank 手機(jī)，手手機(jī)帶著著掃描槍槍。這些些具體的的問題，外部環(huán)環(huán)境不支支持你也也沒辦法法。胡：這個個“物碼碼

17、”是容容易理解解的，即即給你的的每個產(chǎn)產(chǎn)品都貼貼上條形形碼。這這個“人人碼”，是指你你給每個個員工也也分配一一個條形形碼？張：每個員員工。如如果是制制造系統(tǒng)統(tǒng)的話，只是對對著某個個工位定定碼，而而不是對對人，因因為人有有時候可可能要流流動。某某個人是是什么時時間在某某個工位位上干的的，不管管換了多多少人，我都會會根據(jù)條條碼，找找出在相相應(yīng)時間間內(nèi)是誰誰在這個個工位上上干。所所以實際際上也相相當(dāng)于一一個人的的條碼。胡：那就等等于說海海爾將來來每個產(chǎn)產(chǎn)品、每每個人都都會有一一個惟一一的碼？這樣你你的工程程量會很很浩大。張：對。這這是國外外現(xiàn)在也也在質(zhì)疑疑的一個個問題。就是要要做到這這一點的的話，成

18、成本怎么么可以處處理得了了？我們們覺得如如果不搞搞信息化化的話，成本也也沒有少少多少。產(chǎn)品從從生產(chǎn)線線上下線線的時候候必須要要掃描，市場上上出了問問題，如如果我們們的維修修工全部部配齊掃掃描工具具的話，他就可可以在到到人家家家里去維維修時直直接一掃掃產(chǎn)品條條碼，有有關(guān)信息息就會傳傳回來。而原來來的情況況是我們們還要再再去查，這是誰誰干的，是怎么么回事。20004年我我們開始始往前推推進(jìn)一步步，掃描描之后，比如某某臺冰箱箱，如果果是焊接接壞了，那么焊焊接有一一個編碼碼，他只只要掃這這個碼，我們就就能查到到究竟是是哪個人人在焊接接工位上上出了問問題。胡：您曾說說過，海海爾的目目標(biāo)是成成為全球球化的

19、企企業(yè)，世世界級的的企業(yè)，但是它它現(xiàn)在的的基礎(chǔ)無無法支撐撐世界級級的規(guī)模模。怎么么打造這這樣的基基礎(chǔ)？一一靠信息息化，二二靠預(yù)算算。信息息化的切切入點是是掃描取取數(shù)，每每個人有有“人碼碼”、每每個物有有“物碼碼”，這這兩個碼碼最終都都必須和和定單碼碼一致。那么預(yù)預(yù)算的切切入點又又是什么么？張：對于中中國的企企業(yè)，預(yù)預(yù)算相當(dāng)當(dāng)于一個個目標(biāo)。目標(biāo)肯肯定是具具體的數(shù)數(shù)。過去去我們也也是這么么做的。比如集集團(tuán)總的的目標(biāo)是是10個個億200個億，分解下下去，最最后你這這兒多少少，他那那兒多少少，討論論幾次，最后定定下來，就這么么去干。但是這這樣的預(yù)預(yù)算沒有有什么東東西去支支持它。所以我我們現(xiàn)在在一開始始

20、就要求求預(yù)算是是成系統(tǒng)統(tǒng)的，所所定的目目標(biāo)一定定要有競競爭力，沒有競競爭力的的目標(biāo)定定了也沒沒有什么么用。然然后就是是看靠什什么資源源去支持持目標(biāo)的的實現(xiàn)。再有就就是獎懲懲制度和和成果之之間怎么么掛鉤。我們已已經(jīng)不允允許把預(yù)預(yù)算變成成一個簡簡單的數(shù)數(shù)，比如如說今年年一定要要完成多多少。從220044年開始始，我們們的干部部最頭疼疼的就是是流程圖圖的要求求變了?；镜牡囊笠灰蝗缂韧厥前寻选岸▎螁涡畔⒘髁鳌弊鳛闉閹游镂锪骱唾Y資金流運運轉(zhuǎn)的中中心，也也就是說說，只有有在市場場上獲取取了有價價值的定定單之后后，物流流、資金金流才開開始圍繞繞著定單單運轉(zhuǎn)，物流把把產(chǎn)品送送達(dá)客戶戶，資金金流從客客

21、戶那里里回籠資資金。這這個叫做做“核心心流程”。但是是我們現(xiàn)現(xiàn)在對干干部說：這只是是正確地地做事，我還要要求你做做正確的的事。你你必須把把四個方方塊給我我畫出來來。第一一個叫“戰(zhàn)略目目標(biāo)”，戰(zhàn)略目目標(biāo)后面面一定是是“業(yè)務(wù)務(wù)報告”，這個個業(yè)務(wù)報報告實際際上就是是資源，你用什什么資源源來完成成你的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。后邊邊第三個個方塊是是內(nèi)部審審計，比比方北京京完成11個億，分到大大中電器器是多少少，國美美電器是是多少都都說了。內(nèi)部審審計就會會問你，大中今今年要完完成這么么多，去去年為什什么完不不成？你你今年要要完成這這么多，你的產(chǎn)產(chǎn)品在哪哪兒？服服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)在哪兒兒？電話話系統(tǒng)到到底支持持不支持持？這一

22、一關(guān)過了了之后才才是ITT的流程程。其實實到了這這一步就就具體到到了每一一個人，實現(xiàn)了了我們所所說的SSBU。預(yù)算算的問題題，我們們主要是是對高層層，要他他們畫出出戰(zhàn)略計計劃、業(yè)業(yè)務(wù)報告告、內(nèi)部部審計和和IT管管理這四四個方塊塊。這四四塊對他他們來講講，是很很難過的的一關(guān)。胡：您所所說的高高層指的的是各本本部嗎？張：對，但但本部對對它下面面的部門門同樣要要做這件件事情。只不過過是不同同級別而而已，但但都是這這個思路路。我自自己的體體會，這這樣的事事情在中中國企業(yè)業(yè)很難做做。中國國企業(yè)不不像外國國的企業(yè)業(yè)，經(jīng)過過泰勒的的時代，然后經(jīng)經(jīng)過馬斯斯洛的那那套理論論，逐漸漸發(fā)展到到了今天天。中國國人即便

23、便現(xiàn)在生生活水平平提高了了，也沒沒有人家家那個素素質(zhì)。企企業(yè)也是是這樣?，F(xiàn)在中中國企業(yè)業(yè)最大的的問題是是，你還還沒經(jīng)過過那樣的的階段就就突然發(fā)發(fā)展得很很大。德德國的一一個經(jīng)理理見了我我對我說說：像你你這么干干的話就就是累死死也不會會干好。為什么么呢？“在我的的企業(yè)里里，定戰(zhàn)戰(zhàn)略是我我的事。但一旦旦定下來來之后，怎樣把把它執(zhí)行行到位，有成形形的系統(tǒng)統(tǒng)一定會會給我做做到。而而你既要要考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策對錯與與否，同同時又要要考慮怎怎么樣使使每個人人都把戰(zhàn)戰(zhàn)略做對對，后者者本不應(yīng)應(yīng)該是你你做的事事?！彼f得不不錯，但但是這對對中國企企業(yè)就是是大問題題。依我我看，像像中國企企業(yè)家的的這種干干法，外外國

24、人不不會干。原因在在什么地地方？第第一，這這樣做太太累?？涂陀^上講講，企業(yè)業(yè)家已經(jīng)經(jīng)到了比比較細(xì)的的地方了了。微觀觀管得太太多，宏宏觀很可可能會失失誤。兩兩者很難難兼顧的的。第二二，已經(jīng)經(jīng)做到很很大的規(guī)規(guī)模，再再想做到到那么細(xì)細(xì)，也不不可能實實現(xiàn)。所所以我想想，中國國企業(yè)搞搞那些大大的并購購也許是是出于這這種想法法。已經(jīng)經(jīng)不太好好做了，我就干干脆通過過并購一一下子解解決。其其實，我我們倒也也做過一一些合資資，雖然然沒有那那么大的的合資企企業(yè)，但但是我感感到，如如果你自自己沒有有力量的的話，人人家一定定會欺負(fù)負(fù)你，不不會做得得很好。胡：您是是不是認(rèn)認(rèn)為中國國缺少一一種整體體的企業(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)？張

25、：我覺得得中國到到現(xiàn)在為為止并沒沒有一個個企業(yè)管管理的思思想，也也沒有一一個自己己的企業(yè)業(yè)管理模模式。美美國有美美國的企企業(yè)管理理辦法，日本有有日本的的企業(yè)管管理辦法法。你甭甭管是好好還是不不好，有有問題還還是沒問問題，它它們都會會在各自自的范圍圍里進(jìn)行行操作。還有一一點，中中國企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境不不行。和和歐美企企業(yè)以及及日本企企業(yè)比較較起來，兩個方方面差距距很大。第一個個是信息息化體系系，外部部很難支支持。第第二個是是企業(yè)的的誠信問問題，這這其實是是非常頭頭疼的。在美國國和歐洲洲做生意意，我只只要查你你的誠信信記錄，好我就就和你做做，不好好我就不不和你做做。在中中國你卻卻要靠自自己的一一種

26、判斷斷，甚至至靠你的的直覺。這個非非常危險險。分供供方就是是這樣，在外國國一定非非常重視視信用。在中國國，有些些分供方方一開始始也是非非常好的的，你給給他免檢檢。但后后來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，只要要你給他他免檢，他一定定糊弄你你。他一一定把好好料換成成壞料。這在國國外是不不可想像像的，在在我們這這兒就司司空見慣慣了。有有一個美美國非常常大的公公司最近近找到我我們，他他說我把把在中國國的采購購全部交交給你們們吧，我我在中國國雇傭的的采購人人員我都都不知道道開除幾幾撥了。來了一一個一看看，過幾幾天他就就糊弄我我，就吃吃回扣。再換一一個還是是照舊。他說我我現(xiàn)在已已經(jīng)完全全喪失信信心了，沒辦法法管理這這些人。我就把

27、把整個采采購這一一塊完完完全全給給你，你你幫我做做了算了了。我覺覺得，中中國的經(jīng)經(jīng)商環(huán)境境，信息息化的程程度可以以再往上上上，但但是誠信信的問題題，可能能會導(dǎo)致致整個中中國的工工業(yè)都會會出現(xiàn)問問題。胡：再造以以后“三三個流”的效果果會不會會造成有有些部門門的效益益上升，而另一一些部門門的效益益下降？您剛才才說到物物流做得得比較好好，那么么商流、資金流流是否可可以一樣樣評價？張：問題倒倒不是說說這個上上升那個個下降，現(xiàn)在的的矛盾在在于怎樣樣在一個個共同的的目標(biāo)下下協(xié)同地地來做。這個很很難。我我們一開開始對商商流、物物流、資資金流進(jìn)進(jìn)行整合合的時候候，當(dāng)然然有點矯矯枉過正正，就是是每一筆筆業(yè)務(wù)都都

28、都劃到到相關(guān)的的平臺。這是因因為下邊邊過去各各自作為為法人在在做的時時候，出出現(xiàn)過一一些問題題，所以以必須要要加以調(diào)調(diào)整。可可是這樣樣一整合合又變成成只有各各個平臺臺自己說說了算，資源獨獨享，導(dǎo)導(dǎo)致出現(xiàn)現(xiàn)霸王條條款。這這就有點點造成一一統(tǒng)就死死的感覺覺。雖然然舊式的的問題沒沒有了，但是活活力也喪喪失了。所以220044年開始始強(qiáng)調(diào)，平臺與與平臺之之間都是是市場關(guān)關(guān)系。我我們形象象地說，物流啊啊商流啊啊都應(yīng)該該是飛機(jī)機(jī)場，而而本部、事業(yè)部部是航空空公司。航空公公司服務(wù)務(wù)態(tài)度好好不好，和靠服服務(wù)怎樣樣拉到更更多的客客源，那那是航空空公司的的事。但但是飛機(jī)機(jī)場如果果不給航航空公司司提供跑跑道，或或者

29、提供供得不及及時，或或者候機(jī)機(jī)廳服務(wù)務(wù)得不好好，那是是飛機(jī)場場的問題題。所以以大家要要各自把把自己這這一塊來來做好。比如如冰箱本本部，冰冰箱這一一塊在國國內(nèi)、國國際上的的競爭力力能夠站站到什么么位置，那是本本部自己己的事。你就像像一個航航空公司司一樣，和國際際上其他他的一些些冰箱公公司競爭爭，這好好比航空空公司之之間的競競爭。但但是飛機(jī)機(jī)場，航航空公司司只能是是用我們們的。后后來又發(fā)發(fā)展到如如果你認(rèn)認(rèn)為這個個飛機(jī)場場不好的的話，去去找外邊邊的也行行。而飛飛機(jī)場認(rèn)認(rèn)為航空空公司不不好，也也可以找找外邊的的產(chǎn)品。比如說說，出口口這塊，由海外外推進(jìn)本本部負(fù)責(zé)責(zé)，如果果它認(rèn)為為在外面面定牌，會做得得比

30、海爾爾的產(chǎn)品品本部更更好，那那它就可可以問這這些本部部，能不不能做到到外面那那么高的的競爭力力，如果果做不到到，我就就不要你你們的了了，要外外邊的。這對本本部、事事業(yè)部的的壓力就就非常大大了。當(dāng)當(dāng)然這些些目前還還在推進(jìn)進(jìn)過程中中。現(xiàn)在在難就難難在沒有有一個可可以仿照照的模式式，只能能自己在在那兒不不斷地摸摸索，有有的時候候會比較較困惑。胡：也比較較孤獨是是吧？張：那是。這個孤孤獨倒不不是怕別別人說什什么，而而是有的的時候一一下子會會有一種種沒有方方向的感感覺。因因為有的的時候你你想得很很好，甚甚至構(gòu)思思了很多多辦法，但效果果始終不不理想甚甚至還倒倒退。這這時候會會覺得非非常麻煩煩。包括括一些大

31、大的并購購，人家家會說，你自己己費那么么大勁干干什么，干脆找找一個大大家伙一一合不就就完了。但我始始終認(rèn)為為，并不不是那么么簡單。我們也也接觸過過國際上上很多公公司，合合作的、合資的的都有，但是我我覺得外外國人中中國人都都是一個個樣。外外國人有有了問題題也會強(qiáng)強(qiáng)調(diào)理由由，而且且強(qiáng)調(diào)洋洋理由比比你土理理由更厲厲害，更更富于理理性。上上個月我我到我們們的美國國、歐洲洲公司那那邊去，我們雇雇傭的當(dāng)當(dāng)?shù)亟?jīng)理理人，他他們強(qiáng)調(diào)調(diào)理由很很厲害。有一個個人是從從惠爾浦浦來的，我們說說明年一一定要在在哪一個個產(chǎn)品上上超過它它。他就就說那不不可能，惠爾浦浦多少年年了，海海爾才多多少年。我知道道惠爾浦浦的數(shù)字字是什

32、么么程度，海爾是是什么程程度。我我們就和和他談了了一天多多。我們們說惠爾爾浦當(dāng)時時還沒有有成為第第一的時時候，那那個第一一比它要要厲害許許多。那那它為什什么可以以成為第第一呢？因為它它采取了了和那個個第一不不一樣的的創(chuàng)新的的路徑。我們今今天如果果永遠(yuǎn)跟跟在惠爾爾浦后面面，不要要說超越越它，連連生存都都不可能能。我必必須創(chuàng)新新。如果果你完全全拿惠爾爾浦那一一套來，我們也也不可能能成功。所以以說外國國人有時時也會強(qiáng)強(qiáng)調(diào)理由由，另外外他也會會觀察你你。如果果你自己己沒有一一套成熟熟的或者者有競爭爭力的競競爭模式式的話，他不會會瞧得起起你，而而且他會會制造很很多的障障礙。我我想無論論如何，海爾自自身將

33、來來肯定也也會有一一些國際際上的 HYPERLINK t _blank 購購并啊，國際上上的資本本運作啊啊，等等等，但有有一條是是我們至至少現(xiàn)在在還保持持堅定不不移的，就是必必須要建建立一種種在國際際上都具具有競爭爭力的管管理模式式。沒有有這么一一個管理理模式，不管和和誰合作作，都會會很難。因為如如果你沒沒有自己己的非常常有競爭爭力的管管理模式式或企業(yè)業(yè)文化的的話，和和國外的的大公司司一合作作，就只只好聽他他的。但但他那套套文化也也未必在在世界上上一定是是最好的的。胡：我覺得得從某種種程度上上來講，您的市市場鏈管管理可以以歸結(jié)為為一種評評價的方方法，或或者說薪薪酬的方方法。我我現(xiàn)在特特別想知知

34、道海爾爾員工怎怎樣領(lǐng)工工資？比比如一個個普通的的員工，他的工工資的領(lǐng)領(lǐng)法可能能是以前前國內(nèi)外外的企業(yè)業(yè)中都不不存在的的？張：生產(chǎn)線線上的員員工有一一個卡，這個卡卡吃飯的的時候要要用它，同時也也可用于于查閱他他自己的的有關(guān)資資訊。在在車間里里就有一一個電腦腦終端，往終端端里一插插就會顯顯示今天天他應(yīng)該該干多少少，實際際干了多多少，干干壞了幾幾臺。他他損失掉掉的這一一塊對他他來講他他應(yīng)該承承擔(dān)多少少錢，還還有他實實際得了了多少錢錢，這些些當(dāng)天他他就可以以查閱出出來。而而且電腦腦里頭很很重要的的一個項項目是質(zhì)質(zhì)量，插插卡后會會顯示出出來一個個人一個個月一共共干壞了了多少產(chǎn)產(chǎn)品，給給員工一一個警示示。

35、電腦腦在顯示示的時候候一定先先顯示警警告，然然后員工工會看到到里邊具具體的內(nèi)內(nèi)容。這這種方式式既不同同于有時時候中國國企業(yè)搞搞的簡單單的計件件工資，又不像像國外那那種計時時工資或或是別的的方法。我們希希望通過過這個辦辦法顯示示出員工工自己的的能力來來。比如如他干了了10000臺，壞了55臺；而而按照他他現(xiàn)有的的水平，只能不不超過11臺。那那么員工工的問題題就出在在這4臺臺產(chǎn)品上上，他就就要來研研究。同同時他的的工藝員員或是其其他的設(shè)設(shè)計師都都要來研研究這個個問題。因為有有的時候候他干壞壞了不一一定是他他的責(zé)任任，設(shè)計計得不好好啊，工工藝不對對啦，等等等，都都有可能能。其他他的管理理人員，我們按

36、按照市場場的需要要，分為為三大經(jīng)經(jīng)理，就就是型號號經(jīng)理，即原來來的設(shè)計計師；客客戶經(jīng)理理，即原原來的營營銷人員員；產(chǎn)品品經(jīng)理，即各個個產(chǎn)品本本部在銷銷售過程程中對各各種產(chǎn)品品提煉一一些賣點點、提供供一些服服務(wù)的人人員。這這三類人人完全跟跟市場效效果掛在在一起。這個掛掛在一起起呢，中中國一些些企業(yè)也也有類似似的做法法，比如如銷售出出多少得得到多少少錢。有有些企業(yè)業(yè)雖然有有這種做做法，但但最后并并不成功功，很大大的一個個原因有有時候就就在于只只管結(jié)果果。比如如銷售出出去一臺臺，就可可以得多多少錢，但銷售售這一臺臺對我們們的企業(yè)業(yè)是否增增加了價價值，沒沒人過問問，所以以有的時時候就會會降價來來賣或者

37、者通過大大戶一下下子把產(chǎn)產(chǎn)品弄出出去，但但在商業(yè)業(yè)環(huán)節(jié)上上就擠住住了。我們們現(xiàn)在要要求必須須能夠為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價值值，在銷銷售上，我們和和別的企企業(yè)一個個最大的的不同就就是不搞搞簡單的的承包制制，而是是在所有有的產(chǎn)品品進(jìn)貨和和銷售完完了以后后，先算算銷售人人員造成成的損失失，最后后再算利利潤。所所以，企企業(yè)的損損益表，一般有有收入，有成本本，有毛毛利，然然后再去去掉損失失，得到到凈利。現(xiàn)在把把一張企企業(yè)的損損益表變變成一張張個人的的損益表表。把損損失提上上來，提提到收入入這兒來來。就是是說，收收入應(yīng)該該賣1000塊，你賣了了80塊塊，那我我首先給給你減去去20塊塊。而在在一般企企業(yè)，我我叫你賣

38、賣1000塊，你你如果賣賣了800塊，就就按800塊來算算，這臺臺算是賣賣出去了了。現(xiàn)在在我們這這里不行行。你雖雖然給我我賣掉了了，但損損失了220塊，這是降降價損失失，同時時你在這這個過程程中又用用了很多多促銷品品，每一一臺可能能算5塊塊錢，就就給你算算5塊；你還可可能給我我造成別別的損失失，有110塊，那我就就給你算算10塊塊。原來來在企業(yè)業(yè)的損益益表里這這一塊是是放到損損失項目目中的，現(xiàn)在我我先放到到上邊來來。你總總共損失失了355塊錢，我會告告訴你，你給我我損失了了35塊塊錢，雖雖然你拿拿回了665塊。有時候候拿回665塊之之后可能能還有利利潤，可可能是11%的利利潤，但但是我就就不能

39、承承認(rèn)你這這個利潤潤了。你你已經(jīng)給給我虧了了。一般般企業(yè)往往往是，你只要要給我賣賣出去，一臺多多少錢，我就給給你提多多少錢?，F(xiàn)在我我們是經(jīng)經(jīng)營的概概念。你你自己經(jīng)經(jīng)營這些些產(chǎn)品，我給你你一共110000臺產(chǎn)品品，你必必須給我我賣出110萬塊塊錢來。你現(xiàn)在在給我賣賣回來是是7.55萬，就就不行。胡：您對對三大經(jīng)經(jīng)理都是是這套模模式？張：對。一一般的企企業(yè)不會會有這個個。一般般的企業(yè)業(yè)里，你你是銷售售人員，我只管管賣一臺臺提多少少錢。家家電行業(yè)業(yè)有些企企業(yè)突然然倒閉是是因為什什么呢？很簡單單，就是是這樣一一個道理理。你給給了我110000臺，假假定是賣賣一臺賺賺10塊塊錢。我我本身能能夠賣1100

40、00臺，但但不，我我要20000臺臺。我要要20000臺以以后這個個選擇余余地就大大了，好好賣。我我賣掉110000臺，每每臺提110塊錢錢，我就就拿到了了1萬塊塊。這11萬塊個個人拿到到了。但但對企業(yè)業(yè)來講，另外那那10000臺放放那兒了了，沒人人管了。要么是是庫存，要么是是應(yīng)收。銷售人人員嘩一一下把220000臺都發(fā)發(fā)給人家家。反正正20000臺你你給我110000臺的錢錢，總是是能收回回一些錢錢的，最最后就是是應(yīng)收和和庫存擠擠在這兒兒。他該該拿的錢錢他都拿拿到了，但是企企業(yè)完了了，一個個大窟窿窿在那兒兒，等它它發(fā)現(xiàn)了了再來處處理的時時候，已已經(jīng)不可可能解決決了。就就是這么么簡單的的一個道

41、道理。所所以現(xiàn)在在你要110000臺要220000臺都可可以。但但是如果果你應(yīng)該該要20000臺臺，你要要了10000臺臺，你把把它賣掉掉了，那那你等于于給我差差了10000臺臺。你要要了20000臺臺，賣掉掉10000臺，那里還還有10000臺臺也不行行。銷售售人員的的考核，我們定定了一些些指標(biāo)，比如庫庫存是否否為零啊啊，周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天什么么的，都都在里面面。如果果你現(xiàn)在在還沒有有賣掉你你要的貨貨，再要要的時候候，我的的計算機(jī)機(jī)系統(tǒng)根根本就不不支持，不會給給你發(fā)貨貨。這就就有點像像一個人人就是一一個公司司了。胡：這和海海爾說的的資源存存折有關(guān)關(guān)系嗎？張：基本上上就是那那么個意意思。這這跟真正正的損

42、益益表有什什么不同同呢，比比如庫存存，如果果超期了了，雖然然在庫還還沒有貶貶值，但但我的資資源存折折就視同同于你已已經(jīng)給我我虧了。所以我我就要給給你減這這個利。比如說說，一臺臺是1000塊，你給我我多放了了一天，我給你你減去11塊錢，但是你你把它賣賣出去了了，還是是1000塊，雖雖然沒有有貶值，但是我我視同于于你已經(jīng)經(jīng)給我貶貶值了，我在你你的利潤潤中就要要給你減減去。胡：你每個個人都要要建這樣樣的東西西，計算算起來會會很復(fù)雜雜的。張：很復(fù)雜雜的一個個體系。這個體體系不是是計算機(jī)機(jī)運作的的復(fù)雜，那倒沒沒關(guān)系。這點信信息量計計算機(jī)的的存儲一一定是夠夠了。復(fù)復(fù)雜在什什么地方方呢？復(fù)復(fù)雜就在在于到了了

43、每一個個人這個個目標(biāo)怎怎么會這這么準(zhǔn)確確。這到到現(xiàn)在為為止也很很難解決決。就是是說，對對員工就就像要求求一個經(jīng)經(jīng)營者一一樣，有有投入，有產(chǎn)出出。那么么他到底底應(yīng)該產(chǎn)產(chǎn)出什么么？具體體一個人人，他可可能是管管著西單單，或是是大中。西單原原來在我我們這兒兒銷售量量很好，現(xiàn)在銷銷售量不不再像原原來增長長那么大大了。那那么給它它定多少少合適？到了大大中，它它原來可可能賣得得很少，現(xiàn)在上上升得很很快。那那又給它它定多少少合適？如果你你一刀切切，就是是增長220%、30%，那肯肯定不行行。這是是非常難難辦的一一件事。胡：這種成成本會不不會高于于您實際際獲得的的利益？您在企企業(yè)內(nèi)部部如果按按照這么么細(xì)的市市

44、場機(jī)制制來操作作的話，至少和和原來的的那套交交易成本本理論是是完全不不一樣的的。您為為什么有有信心能能夠推翻翻原來經(jīng)經(jīng)典的那那套關(guān)于于企業(yè)機(jī)機(jī)制的說說法？張：如果不不做的話話，可能能成本反反而會更更高。為為什么呢呢？因為為現(xiàn)在的的企業(yè)， HYPERLINK t _blank ERPP系統(tǒng)你你必須要要上。中中國企業(yè)業(yè)都說EERP沒沒用。原原來他們們對其寄寄予很高高期望，都以為為我自己己的管理理上不去去，ERRP上線線之后就就能取代代管理，甚至出出現(xiàn)國外外的ERRP公司司來做，做完以以后中國國企業(yè)索索賠人家家的事情情。他們們會說，到現(xiàn)在在我的管管理沒有有提高啊啊？你給給我做的的這個算算什么？但是企

45、企業(yè)要融融進(jìn)全球球市場去去的話，必須有有這套系系統(tǒng)。而而如果沒沒有具體體量化到到人的做做法，不不是把每每一個數(shù)數(shù)都搞得得非常清清楚以支支持競爭爭目標(biāo)，系統(tǒng)上上去了之之后無非非是把手手工記賬賬變成電電腦記賬賬，沒有有絲毫用用處，你你的錢就就白花了了。但是是如果用用在市場場鏈這套套做法上上面，我我的ERRP系統(tǒng)統(tǒng)會充分分發(fā)揮作作用。換換句話說說就是，我先有有達(dá)到我我目標(biāo)的的流程，后有支支持我流流程的EERP系系統(tǒng)。一一般企業(yè)業(yè)沒有這這個流程程，沒有有這個組組織變革革，就是是另外完完全油水水分離地地建立起起ERPP系統(tǒng)，那有什什么用呢呢！沒有有流程再再造，錢錢并不會會少花，都是一一樣的。我覺得得從這

46、個個角度來來看，大大概成本本不會增增加太多多。如果果有增加加的話，只是腦腦力上的的增加。胡：這樣的的東西可可以說是是個比較較大的實實驗，而而且您說說在實驗驗的過程程中，也也會困惑惑，也會會迷茫。您覺得得這個實實驗成功功的可能能性大不不大？張：我覺得得應(yīng)該是是大。你你要我說說出很多多理論上上的根據(jù)據(jù)我也說說不出來來，但我我堅信一一條：不不管是誰誰，都希希望得到到別人的的承認(rèn)，特別希希望得到到別人對對他價值值的肯定定。其實實，每個個人的潛潛在能量量有多大大都是無無法估量量的。問問題就在在于你可可能開發(fā)發(fā)不出來來。一個個普普通通通的農(nóng)農(nóng)民合同同工，他他也非常常希望把把他的名名字變成成鉛字。如果企企業(yè)

47、真能能開拓這這么一個個空間的的話，我我想員工工都會把把他們身身上你想想像不到到的能量量給釋放放出來。但是是大企業(yè)業(yè)最大的的問題就就是它往往往忽略略這些。它往往往感到某某個產(chǎn)品品就是某某個人開開發(fā)的，一開發(fā)發(fā)出來全全盤皆活活了。別別人的力力量都會會忽視掉掉。當(dāng)然然你不能能否認(rèn)，開發(fā)師師、設(shè)計計師的能能量比別別人要大大幾倍。但你也也不要忽忽略了那那些能量量小一點點的人。問題不不在于誰誰能量大大和能量量小，問問題就在在于怎樣樣使它們們都發(fā)揮揮出來。我看再再沒有什什么別的的更好的的辦法。原來那那種組織織結(jié)構(gòu)，一級管管著一級級的話，很可能能最后變變成一級級糊弄一一級，因因為上級級根本管管不過來來。而且且

48、信息化化時代不不像過去去信息不不對稱，現(xiàn)在不不僅是對對稱了，有時候候可能是是反過來來的不對對稱，人人家知道道的信息息比你更更多。其其實我覺覺得管理理學(xué)上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去去，什么么X理論論、Y理理論、ZZ理論，最后還還是人性性的問題題。到底底是性本本善呢，還是性性本惡呢呢，還是是別的什什么？我我覺得沒沒有什么么本惡本本善的問問題，就就在于你你造成什什么樣的的環(huán)境，員工就就會成為為什么樣樣的人。胡：當(dāng)然您您的出發(fā)發(fā)點是通通過把人人變成公公司的經(jīng)經(jīng)營者，以圖開開拓他們們的能量量和潛力力，但反反過來說說，你這這種市場場鏈一環(huán)環(huán)咬一環(huán)環(huán)，每個個人都會會算自己己的報酬酬，是不不是也可可能造成成人際關(guān)關(guān)系的緊緊張

49、？和和您原來來的設(shè)想想適得其其反？張：有可能能。會造造成我就就是為我我的市場場提供服服務(wù)，把把自己的的一攤弄弄好就行行了。有有的時候候也可能能造成損損害了別別人的利利益，不不管出于于主觀還還是客觀觀原因。這種情情況實際際上現(xiàn)在在就已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)了了，是我我們下一一步要想想辦法來來解決的的。就是是說，我我把你那那塊挖過過來，我我損害你你了，對對我來講講是很好好的，但但是總體體上完蛋蛋了。已已經(jīng)有這這個問題題。胡：那是不不是說市市場鏈也也存在著著一些副副作用？張：對。我我們現(xiàn)在在自己也也在考慮慮它和團(tuán)團(tuán)隊精神神之間怎怎么來處處理。胡：等于有有一些新新課題？張：對。胡：您的“三個徹徹底主義義”是基基于一

50、種種什么樣樣的出發(fā)發(fā)點？張：這主要要是為了了使市場場鏈更往往前推進(jìn)進(jìn)一步。比如說說，目標(biāo)標(biāo)上徹底底的第一一主義，當(dāng)時搞搞了市場場鏈之后后，目標(biāo)標(biāo)到了每每一個人人身上，大家都都會找出出種種理理由強(qiáng)調(diào)調(diào)，我的的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該再低低一點。像中央央空調(diào)，前幾年年我們剛剛進(jìn)去的的時候，算是中中國的空空調(diào)企業(yè)業(yè)第一個個進(jìn)入這這一領(lǐng)域域的。它它的空間間非常大大，第一一年就增增長了2200%。但很很難界定定這2000%是是大是小小。比起起我們的的傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品，增增長是非非常大的的。負(fù)責(zé)責(zé)中央空空調(diào)的就就覺得這這個2000%大大得不得得了，第第二年再再增長1100%就不錯錯了，也也很高了了。這就就帶來一一個問題題。中

51、央央空調(diào)可可以和冰冰箱比增增長率，冰箱才才增長330%、20%，我比比你厲害害多了；冰箱又又會說，我的量量多大啊啊。我提提出徹底底的第一一主義，就是要要海爾人人和市場場比，必必須爭第第一，不不到世界界第一，咱先瞄瞄準(zhǔn)國內(nèi)內(nèi)第一。這就就是為了了推動市市場鏈，市場鏈鏈的前提提就是戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，戰(zhàn)略略目標(biāo)如如果沒有有競爭力力，其他他的所有有東西都都沒有競競爭力。徹底的的成果主主義，也也是在做做市場鏈鏈的過程程中，發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些問題，有的人人會把經(jīng)經(jīng)過他加加工或處處理過的的一些數(shù)數(shù)作為他他的成果果，而不不是真真真正正在在市場上上的成果果。所以以用成果果主義要要求每個個人都對對著市場場，每個個人都為為用戶

52、創(chuàng)創(chuàng)造價值值。比如如說，設(shè)設(shè)計人員員，我們們叫型號號經(jīng)理，本來以以開發(fā)了了多少新新產(chǎn)品、多少產(chǎn)產(chǎn)品投放放了市場場、賺了了多少錢錢來考核核成績?，F(xiàn)在不不行。要要看你為為用戶創(chuàng)創(chuàng)造了多多少成果果。你開開發(fā)了110個新新產(chǎn)品，每個新新產(chǎn)品賺賺了100萬塊錢錢，你是是賺了1100萬萬。你完完成了1100萬萬的任務(wù)務(wù)，但是是不夠，為什么么呢？因因為一個個產(chǎn)品不不應(yīng)該賣賣得這么么少，它它應(yīng)該賣賣得更多多，而且且銷售速速度應(yīng)該該更快。按照這這樣的考考量真正正界定一一個成果果，你拿拿一個總總體上完完成的可可能比較較好看的的數(shù)來說說就不行行。這一一下子就就改變了了設(shè)計人人員的做做事方式式，很多多型號經(jīng)經(jīng)理就要要

53、考慮了了，我怎怎樣更少少地投入入，更大大地產(chǎn)出出。而且且這個成成果要放放在市場場上檢驗驗。如果果你這個個產(chǎn)品雖雖然賺錢錢，但在在市場上上沒有多多大的競競爭力，或是沒沒有給對對手形成成什么壓壓力的話話，那就就不能夠夠算成果果。胡：您提到到在做市市場鏈的的過程中中也遇到到一些新新的課題題，但給給人感覺覺海爾對對做市場場鏈的信信心是很很堅定的的。這是是不是可可以理解解為，您您有創(chuàng)造造海爾式式管理體體系的想想法？因因為您剛剛才講到到，就管管理辦法法而言，美國有有，日本本有，但但是中國國沒有。是不是是推動市市場鏈跟跟您的這這個想法法是有關(guān)關(guān)系的？張：倒沒有有想到這這層去。主要原原因是我我們和許許多國際際

54、上的大大公司接接觸過，我們和和每一個個公司接接觸都要要想辦法法學(xué)習(xí)它它內(nèi)部的的管理。我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，許許多傳統(tǒng)統(tǒng)的大公公司其實實內(nèi)部并并不是非非常有活活力，官官僚主義義也很嚴(yán)嚴(yán)重。只只不過它它們現(xiàn)在在的某些些產(chǎn)品可可能利潤潤率很高高，掩蓋蓋了這些些不足。比方說說，有的的美國大大公司有有26個個層級，可能有有十幾萬萬人。到到了最基基層，沒沒有人會會感覺到到上邊注注意他。他就是是個螺絲絲釘，無無人理睬睬，所以以他就缺缺少一個個出口來來發(fā)揮自自己的能能量。另另外從管管理理論論上來講講，過去去的理論論可能也也支持不不了今天天的信息息化時代代這樣的的快速變變化。我我們倒不不是要為為中國創(chuàng)創(chuàng)造什么么理論，我們

55、更更多地還還是覺得得可能只只有用市市場鏈的的辦法才才能應(yīng)對對跨國大大公司的的競爭。凡是是和國外外大公司司講到市市場鏈，那些非非常知名名的大公公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者或或市場人人員都非非常感興興趣。到到洛桑去去講的時時候，已已經(jīng)過了了吃飯時時間一個個小時，聽講人人的提問問還在繼繼續(xù)。最最后會議議主席說說再不吃吃飯下午午的會就就要接上上了，這這才停下下。聽講講人都是是EMBBA學(xué)員員, 全全部都是是大公司司的經(jīng)理理，他們們提出很很多很多多問題。從他們們提出的的問題來來判斷，他們遇遇到的困困難和我我們現(xiàn)在在遇到的的是相似似的。當(dāng)當(dāng)然他們們更多地地想知道道海爾具具體是怎怎么操作作的，員員工個人人的目標(biāo)標(biāo)到底怎怎

56、么定，損益表表到底怎怎么做法法。他就就希望你你這次告告訴我，我回去去可以馬馬上實行行。從這這個側(cè)面面來看，我自己己也樹立立信心了了，覺得得一定會會行。不不是說我我一定能能做到，而是這這個方法法的方向向一定沒沒有錯。胡：您沒有有仿照物物，可能能您在創(chuàng)創(chuàng)造一個個別人要要仿照的的海爾的的獨特體體系。張：如果要要這么說說的話，就是現(xiàn)現(xiàn)在別人人還不好好仿照。原因在在什么地地方呢？我這一一套方法法可操作作的非常常細(xì)的東東西還沒沒有。不不像日本本推行全全面質(zhì)量量管理體體系，它它有7種種工具，有表格格、直方方圖什么么的。這這套東西西我們還還不行。后邊幾幾年主要要想解決決這個問問題。做做到后面面，不是是說給別別

57、人怎么么看，而而是為了了實現(xiàn)一一個目的的，即每每進(jìn)來一一個新員員工，經(jīng)經(jīng)過幾天天的培訓(xùn)訓(xùn)，他馬馬上就會會按照既既定程序序來做?；蛘哒f說，在市市場鏈的的鏈條上上，他進(jìn)進(jìn)來那天天馬上就就知道自自己的上上家是誰誰，下家家是誰，我應(yīng)該該提供什什么服務(wù)務(wù)，我應(yīng)應(yīng)該接受受什么樣樣的服務(wù)務(wù)。海爾爾離做到到這一點點還差著著很大的的距離。胡：這是不不是說今今后幾年年您可能能要把市市場鏈變變得工具具化？張：對。你你說的這這個詞很很確切，真的想想把它做做得工具具化。就就像全面面質(zhì)量管管理，它它已經(jīng)是是工具化化了，全全世界都都可以來來學(xué)。但但是，當(dāng)當(dāng)年戴明明提出質(zhì)質(zhì)量管理理、 HYPERLINK dex.shtml

58、發(fā)明明戴明環(huán)環(huán)的時候候，沒人人注意。戴明環(huán)環(huán)在世界界上推廣廣不開，但日本本人把它它變成在在世界上上可以實實際操作作的一套套東西，就完全全不一樣樣了?，F(xiàn)現(xiàn)在我們們這個還還有點像像戴明環(huán)環(huán)一樣，更多地地是一種種設(shè)想和和一種框框架。胡：假定說說海爾能能夠在這這方面取取得進(jìn)展展，那么么在您心心目中這這種中國國式的管管理體系系的特點點會是什什么樣的的呢？張：現(xiàn)在說說中國的的管理體體系，好好像是沒沒有個定定型吧。文革以以前是照照搬蘇聯(lián)聯(lián)。到文文革的時時候一切切都砸爛爛了，什什么都沒沒了。文文革以后后的話是是承包制制，但承承包制最最后宣告告失敗。改革開開放以后后把農(nóng)村村的聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)承包責(zé)責(zé)任制搬搬到工業(yè)業(yè)企業(yè)來

59、來，我在在工廠也也搞過這這個東西西。那就就是拼設(shè)設(shè)備，拼拼人力，拼產(chǎn)量量，不管管質(zhì)量。最后設(shè)設(shè)備也完完了，質(zhì)質(zhì)量也完完了，所所有的管管理都完完了，最最后還是是要退回回來。工工廠的情情況，跟跟農(nóng)村肯肯定是不不一樣的的，因為為生產(chǎn)單單位不一一樣嘛。農(nóng)村就就是一個個家庭，城市它它是一個個大生產(chǎn)產(chǎn)。胡：在那之之后，中中國的管管理體系系沒有太太大的進(jìn)進(jìn)展？張：我覺得得確切說說不是進(jìn)進(jìn)展，而而是在徘徘徊。承承包制不不行了之之后，可可能國家家希望通通過一些些管理法法來帶動動全局。先后推推出什么么“馬勝勝利管理理法”啦啦，什么么“步鑫鑫生管理理法”啦啦，層出出不窮的的這些管管理法。但結(jié)果果都不靈靈。它們們就像

60、減減肥藥一一樣，可可能看著著當(dāng)時好好像有點點效果，但是最最終不行行。減肥肥藥永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可能能減肥，只有通通過自己己的強(qiáng)身身健體和和鍛煉才才能減肥肥。胡：最近在在管理方方面您在在看什么么書？張：最近看看的比較較多的就就是平衡衡計分卡卡。胡：是打算算在海爾爾引進(jìn)這這個東西西嗎？張：我在參參考這個個平衡計計分卡。我覺得得有些方方面對我我們市場場鏈還是是有一定定的幫助助。它是是從財務(wù)務(wù)指標(biāo)開開始，到到客戶關(guān)關(guān)系，到到內(nèi)部流流程，再再到學(xué)習(xí)習(xí)和創(chuàng)新新。再一一個就是是預(yù)算管管理。國國際上也也有一些些類似于于我們的的這種思思路，也也會把它它們拿過過來。海爾的國國際化路路徑胡：您覺得得海爾目目前能說說是代表表著