從DELL的運作模式看公司企業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理_第1頁
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1、從DELL的運作模式看企業(yè)的供應(yīng)鏈管理一、從供應(yīng)鏈角度看DELL的運作模式(一)按訂單生產(chǎn) 企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€相互協(xié)作的系統(tǒng)呈現(xiàn)出復(fù)雜性和動態(tài)性。DELL公司按單生產(chǎn)體現(xiàn)出供應(yīng)鏈的需求拉動性用戶驅(qū)動設(shè)計的特點。其采用基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)的基于推動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略它的生產(chǎn)和配送是由需求驅(qū)動的,因此他們是與顧客需求而不是預(yù)測相協(xié)調(diào)。 DELL公司運營方式與其他競爭對手相比最顯著的特點就是其按單生產(chǎn)。顧客直接向其發(fā)出訂單消滅中間商。對一般消費者來說,可以在網(wǎng)上選擇電腦配置之后下單給公司生產(chǎn)。對團體客戶來說則利用網(wǎng)絡(luò)使公司輕松的同每一用戶對話確切了解他們的喜好并迅速反應(yīng)滿足顧客需求1。DELL的

2、運作模式無論對一般用戶還是團體用戶都是基于需求拉動,充分體現(xiàn)出基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點。(二)消滅庫存 DELL的訂單式生產(chǎn)滿足了顧客需求的多樣性也是戴爾JIT生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。它直接接受顧客訂單,按實際需求生產(chǎn)個人電腦繞過了傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道使公司消除持有庫存所帶來的成本和風(fēng)險。同時其很多供應(yīng)商在DELL的工廠附近建立了工廠或庫房并在需要的時候迅速滿足其所需存貨。戴爾與供應(yīng)商的這種聯(lián)盟關(guān)系讓供應(yīng)商管理庫存,使本企業(yè)庫存成本下降。(三)客戶關(guān)系管理 與用戶結(jié)盟是其基于訂單生產(chǎn)的優(yōu)勢之一。這種讓顧客自行選擇的方式增加了供應(yīng)鏈的服務(wù)價值。DELL的客戶關(guān)系管理首先對顧客進行細(xì)分,根據(jù)顧客需求配置產(chǎn)品和

3、設(shè)計訂單。訂單分為兩部分,一部分為設(shè)計好的標(biāo)準(zhǔn)項,一部分為標(biāo)準(zhǔn)項下顧客的選擇項。這里所說的設(shè)計訂單指根據(jù)顧客細(xì)分結(jié)果針對不同顧客設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)項,在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上實行差異化。其次,DELL建立了顧客數(shù)據(jù)庫其中包括所有顧客信息。最后,其建立專門處理客戶訂單的機構(gòu),不僅解決了集中處理需求的要求,如果客戶遇到什么問題也可以通過網(wǎng)絡(luò)來自己尋找大難,大大降低與顧客直接聯(lián)系的成本。(四)供應(yīng)商管理 要使供應(yīng)商降低成本改善客戶服務(wù)水平光考慮顧客是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,供應(yīng)商的參與性是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中重要組成部分。DELL在供應(yīng)商管理方面呈現(xiàn)出以下特征。首先,它把選擇好的供應(yīng)商作為一條行動準(zhǔn)則,盡量減少供應(yīng)商而避免管理

4、的復(fù)雜性。同時要求供應(yīng)商對直銷模式的重要性有清楚的理解。再次,它不僅要求供應(yīng)商盡量靠近自己還要求供應(yīng)商具有與其一起沖刺的能力。若市場需求從一種轉(zhuǎn)到另一種或是技術(shù)發(fā)展了,其供應(yīng)商必須有適應(yīng)市場制造能力并與其新需求一致。最后,其實施供應(yīng)商資格計劃,即供應(yīng)商必須通過周期性的評估以確保質(zhì)量符合DELL的標(biāo)準(zhǔn)。二、DELL基于供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)分析 以上分析我們從供應(yīng)鏈的角度簡單分析了戴爾的運作模式,以下我們分別對戴爾供應(yīng)鏈的幾個體現(xiàn)從優(yōu)勢、潛在風(fēng)險進行分析,并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。(一)按訂單生產(chǎn)基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析 DELL基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)按照訂單進行生產(chǎn)。這種顧客需求的倒流水拉動不僅及時滿

5、足了顧客的需求還使企業(yè)的整個生產(chǎn)活動圍繞需求進行。當(dāng)然,基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略有效滿足了顧客的需求,但是逐一滿足客戶需求必將提升企業(yè)的成本2。針對DELL訂單式生產(chǎn)所帶來的成本升高難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的特點,改進的方法是盡量做到客戶化延遲平衡成本與需求的多樣性。即企業(yè)尋找一種新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,利用推動和拉動這兩種供應(yīng)鏈的特點。在供應(yīng)鏈的前端使用推動式戰(zhàn)略而剩下的階段則是基于拉動的戰(zhàn)略。找到這樣一個臨界點去平衡需求的多樣性和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。(二)庫存管理分析 庫存對供應(yīng)鏈的管理十分關(guān)鍵它直接影響到成本和服務(wù)。首先,DELL的零庫存的生產(chǎn)方式降低了企業(yè)成本。其次,其面向訂單裝配這一商業(yè)模式有效地提高了服務(wù)水

6、平,使其能提供較短的顧客響應(yīng)并可靠地滿足不確定的顧客需求。最后,由于DELL既是生產(chǎn)商又是直接面對顧客的分銷商,減少了層級同時按訂單訂零部件的方法有效的避免了雪崩效應(yīng)。當(dāng)然,低庫存模式一方面需要企業(yè)自身運營模式的配合還需要供應(yīng)商積極地配合,否則反而會影響服務(wù)水平。針對可能出現(xiàn)的問題可以采取相鄰層級的合作,公司就要與供應(yīng)商信息共享確保供應(yīng)商對顧客信息的了解,根據(jù)需求提供零部件防止過多的需求預(yù)測放大需求使庫存的增加。(三)DELL的供應(yīng)商管理分析 DELL與供應(yīng)商采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式并幫助供應(yīng)商與其一起滿足新的需求。其采取的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的效益很多,企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)更低的成本、更高的質(zhì)量及改善交付績效。

7、然而,對購買方和供應(yīng)商來說,戰(zhàn)略聯(lián)盟也是有風(fēng)險的。DELL為了減少管理的復(fù)雜性盡量減少供應(yīng)商,這樣做同時也增加了供應(yīng)商壟斷性可能使得企業(yè)的響應(yīng)速度降低。針對以上可能出現(xiàn)的問題可以采取以下應(yīng)對措施。首先,對于每種部件應(yīng)該盡力維持不止一個供應(yīng)商,這樣每個供應(yīng)商都會明白還有一個競爭對手在邊上等著。其次,與供應(yīng)商密切合作以改善效率和成本,企業(yè)可以促使它們的供應(yīng)商持續(xù)地支持聯(lián)盟,使雙方成員受益。三、總結(jié) 企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈上所有業(yè)務(wù)伙伴的整合,是整個系統(tǒng)在提高客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本,本文并沒有包括企業(yè)供應(yīng)鏈的全部內(nèi)容,而是針對戴爾公司有選擇性的談了幾個方面。可以看到其按訂單生產(chǎn)、庫存管理模

8、式及供應(yīng)商管理都是相互協(xié)作的一個系統(tǒng),它們共同的目的就是要滿足顧客的需求、降低企業(yè)的成本。戴爾供應(yīng)鏈管理模式戴爾供應(yīng)鏈管理模式 供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從設(shè)計、制造、庫存管理、資訊系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)分布、銷售及市場推廣等整個過程。在以產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)里,供應(yīng)鏈管理的科學(xué)化程度和水平的高低,直接決定了這個企業(yè)是否具有競爭力。中國加入WTO以后,如何應(yīng)對企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn),如何利用信息技術(shù)提升在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的整體管理水平,更是成了國內(nèi)企業(yè)近來關(guān)注的熱點。戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱,其高效運作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的最新統(tǒng)計資料,在00年

9、三季度,戴爾重新回到了全球PC一的位置,中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營模式和高效供應(yīng)鏈,直接經(jīng)營模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺,保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。事實上,戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中,客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到一手的客戶反饋和需求,生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運作,使得戴爾能做到到4天的庫存周期,而競爭對手

10、大都還徘徊在3040天。這樣,以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值計算,戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中,戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈和物流帶來的巨大變革,不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理,以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。在網(wǎng)站上,戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時,戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過3,000個商業(yè)和機構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù),通過戴爾公司先進的網(wǎng)站,用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購,并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。戴爾公司在電

11、子商務(wù)領(lǐng)域的成功實踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀,極大增強了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天,基于微軟視窗操作系統(tǒng),戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站,覆蓋80個國家,提供7種語言或方言、40種不同的貨幣報價,每季度有超過9。億人次瀏覽。隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進程的加快,激烈的國際競爭對中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時代,供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價值,我們在取其精華的同時,還應(yīng)根據(jù)自身特點,尋找提升競爭力的有效途徑從戰(zhàn)略匹配角度詮釋戴爾供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的優(yōu)越性據(jù)權(quán)威市場調(diào)研公司AMR發(fā)布的20

12、05年“供應(yīng)鏈25強”,名列榜首的正是戴爾公司。戴爾公司作為一家電腦直銷企業(yè),它能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè),超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構(gòu),超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟”的信息企業(yè),可以說它強大的物流配送起了決定性作用。與其他競爭者相比,戴爾公司能夠給顧客提供更好的價值,這正是戴爾公司把注意力放在供應(yīng)鏈管理方面的原因,這也正是戴爾公司的核心競爭能力,由此可見供應(yīng)鏈管理在戴爾公司中的重要性。一、戴爾商業(yè)模式及其供應(yīng)鏈構(gòu)成戴爾公司是全球最成功的一個直銷公司,從成立至今連續(xù)30多個季度一直保持超過業(yè)界平均值成長。在IT界平均成長率達(dá)到16%17%的時候,戴爾公司的成長率是在30%40

13、%之間。是什么原因造就了戴爾公司的成功呢縱觀戴爾公司的輝煌業(yè)績,可以看出,持續(xù)不變的直銷模式和精準(zhǔn)的集團管理是其成功的根本。戴爾的整個經(jīng)營模式包括大規(guī)模定制、零庫存管理、提高消費者的忠誠度、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、選擇最好的員工、直銷、永遠(yuǎn)不要停止改進、全球性思維與行動。但論及戴爾的成功之道,其關(guān)鍵還是源于其效率超乎尋常的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力談戴爾公司的供應(yīng)鏈管理隨著市場競爭的加劇,在傳統(tǒng)的管理模式下,企業(yè)往往采用“縱向一體化”的管理模式。所謂“縱向一體化”是指,企業(yè)出于管理和控制上的目的,對向其提供原材料、半成品或零部件的供應(yīng)商采取或投資或自建、或控股或兼并的策略,以實施一

14、體化管理,從而加強核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售全過程的控制,最終增加各個業(yè)務(wù)階段的利潤。但是,這種管理模式會使企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)加重,而后迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動。鑒于“縱向一體化”的弊端,從80年代后期開始“橫向一體化”思想興起,橫向一體化指的是一家公司包含多家工廠來制造某種產(chǎn)品,提供某種服務(wù)。它使供應(yīng)商、制造商、分銷商,這三個企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的部分形成一條連貫的、貫穿于企業(yè)的“鏈”。以便使這條鏈上的節(jié)點企業(yè)聯(lián)系起來,形成活的供應(yīng)鏈。從而達(dá)到節(jié)點企業(yè)之間能夠同步切協(xié)調(diào)的運行,對市場需求作出快速響應(yīng),使企業(yè)鏈上的節(jié)點企業(yè)都能夠受益。供應(yīng)鏈管理便應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和

15、方法,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系,整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其目標(biāo)是將滿足客戶需求的產(chǎn)品在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點,并使總成本最小或總收益最大。 本文以戴爾公司為例,簡述供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內(nèi)在管理上先進的聯(lián)想做不到呢在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應(yīng)鏈管理的支撐。嚴(yán)格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨一無二的高水平的供應(yīng)鏈以及與用戶保持親密關(guān)

16、系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。直線模式與直銷不同,直線模式關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系,讓顧客能夠直接與公司互動,其核心在于快速地對采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進行反應(yīng)。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力,不是隨便就可以拷貝來的。 與其他公司的生產(chǎn)過程優(yōu)先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產(chǎn),在對顧客的需求進行了解后,再生產(chǎn)與顧客需求符合的產(chǎn)品。在這生產(chǎn)銷售方式中,供應(yīng)鏈管理是其中的核心,供應(yīng)鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。 戴爾的存貨期只有6天,而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)

17、企業(yè)的存貨期也要15天,這個對比可以很好地說明直線模式的強勢。在電腦技術(shù)日新月異、電腦產(chǎn)品生命周期越來越短的時代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務(wù)生命線。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實現(xiàn)這個模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個客戶的信息需求怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產(chǎn)部門怎樣迅速采購到顧客指定的零件怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產(chǎn)速度這些都是一條流暢的供應(yīng)鏈需要解決的問題。供應(yīng)鏈管理能在收到顧客個性化需求的訂單后,立即向不同的供應(yīng)商采購材料,迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn),再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中,戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保

18、持在最低水平,從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個難點,一是客戶服務(wù),一是物料配送??蛻舴?wù)要面對面地處理好所有客戶的要求,戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng),和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求??蛻粢材芡ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對不同的客戶信息進行分類,對客戶的訂單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。 網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性,為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。在客戶服務(wù)這一點上,還要提到的售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點上,戴爾

19、采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì),控制外包廠商的技術(shù)水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對公司的業(yè)務(wù)重點作出細(xì)分。物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達(dá)200多億美元,這筆費用只要下降%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò),每一個供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過網(wǎng)絡(luò)戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè),在這個虛擬企業(yè)中,供應(yīng)商變成了戴爾的一個零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會把整張訂單分解成一張張的零件采購

20、訂單,通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商,各個供應(yīng)商在收到訂單以后,馬上會組織生產(chǎn),在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時戴爾也會面對原料不足的情況,這時戴爾就會和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系,確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會與后備供應(yīng)商商量。 可以看出,戴爾公司的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)非常先進,但邁克爾.戴爾說,我們的供應(yīng)鏈管理時時都在改進,供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過改造業(yè)務(wù)流程,與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟,簡化了商務(wù)環(huán)節(jié),縮短了工作時間,降低了管理成本,大

21、大提高了企業(yè)的競爭力。據(jù)統(tǒng)計,實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點企業(yè)的按時交貨率,大概提高了15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了30%左右。 目前一些國內(nèi)的企業(yè)也正在關(guān)注和實施自己的供應(yīng)鏈管理,希望可以迎頭趕上,讓供應(yīng)鏈管理為客戶創(chuàng)造價值,為合作伙伴創(chuàng)造價值,為企業(yè)創(chuàng)造價值。沃爾瑪?shù)倪\營管理模式分析沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展,其已經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。讓我們從沃爾瑪?shù)倪\營管理角度對此進行分析。運營管理模式分析一、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略1、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略,保證顧

22、客滿意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉,它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。第一條規(guī)定:“顧客永遠(yuǎn)是對的”;第二條規(guī)定:“如果顧客恰好錯了,請參照第一條!”更為與眾不同的,沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是顧客是員工的“老板”和“上司”。為使顧客在購物過程中自始至終都感到愉快,沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值;永遠(yuǎn)要把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指,或是告訴他們商品在哪兒;熟悉你部門商品的優(yōu)點、差別和價格高低,每天開始工作前花五分鐘熟悉一下新產(chǎn)品;對常來的顧客打招呼要特別熱情,讓他有被重視的感覺。2、沃爾瑪堅持天天平價為顧客提供更多的實惠。沃爾瑪通過開店將“天天平價”的銷售理念介紹到

23、歐洲、亞洲、拉丁美洲,已被廣泛地接受?!疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群的,即中等收入和低收入的階層,因此,它具有普遍性,也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營,大幅度降低管理成本,堅持微利原則,才能實現(xiàn)向顧客提供低價格、高質(zhì)量商品的要求,贏得最廣大的消費群,獲得可持續(xù)的發(fā)展。運營管理模式分析二、卓越的供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)倪\營管理模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇,而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運用方面投入了大量資金,因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星,實現(xiàn)

24、了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍,所以在沃爾瑪?shù)拈T市店,不會發(fā)生缺貨情況。沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng),由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。其高效率的物流過程具有以下幾個環(huán)節(jié):首先由采購員向供貨商采購商品,通過資料輸入發(fā)出訂單供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心配送中心經(jīng)過處理之后由卡車運去各個商店,擺放在商店內(nèi)讓顧客購買商店通過電腦系統(tǒng)要求補貨。如此不斷地循環(huán)。沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心,配送中心面積一般在大約10萬平方米左右,可以同時供應(yīng)7

25、00多家商店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬箱,每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化,是當(dāng)今公認(rèn)最先進的配送中心,實現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo),為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。運營管理模式分析三、優(yōu)秀的成本管理能力1、進貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵,沃爾瑪采用中央采購制統(tǒng)一進貨,買斷進貨并固定時間結(jié)算,從生產(chǎn)企業(yè)直接進貨,在大批量進貨、大批量銷售的強力支持下,實現(xiàn)了營銷良性循環(huán)最大化。2、物流成本控制戰(zhàn)法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營成本的重要因素,沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng),不僅大大降低了存貨量,而且大大加快了資

26、金周轉(zhuǎn)速度,使得物流費用率比同行低60%以上,游刃有余地實現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢互補。3、營銷成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠商直接進貨,并擁有了35%以上的自有品牌,促使分銷成本降至總銷售額的3%以下,從而形成了無與倫比的競爭優(yōu)勢。低價質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立,便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品,而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認(rèn)為“天天平價,始終如一”就是最好的廣告,消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而,他們總是大做平價商品“實物廣告”,廣告費用在同行中最低,僅相當(dāng)于同行的1/3;而銷售額卻最大,比同行高出1倍。要延續(xù)“天天平價,始終如一”的市場定

27、位持久性,就要與時俱進變革營銷手段,通過信息化促進企業(yè)e化。5、降低營業(yè)成本,實行“反損耗戰(zhàn)”。沃爾瑪明文規(guī)定,職員因工外出時,需兩人住一間汽車旅館;而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮,也實行統(tǒng)一管理。為了保持低價位,沃爾瑪將損耗降到最低限度。運營管理模式分析四、優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力(戰(zhàn)略能力管理) 1、營銷互補共生共榮的廠商模式,實現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置,沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪與p&g的合作,堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年,沃爾瑪躋身為p&g的主要

28、零售商。此前,p&g對生產(chǎn)成本高度保密,沃爾瑪無法預(yù)測其最低成本價;沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度,p&g也無法制定有關(guān)沃爾瑪未來需求的計劃。此后,雙方一同制定了長期遵守的合約,p&g向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本,保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源,并享受盡可能低的價格;沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向p&g傳達(dá),雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系,而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓p&g更加高效地管理存貨,簡化生產(chǎn)程序,因而可以降低商品成本;此外,還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成,做到價格低廉、種類豐富,從而讓顧客受益。2、與

29、員工關(guān)系形同伙伴、同仁,贏得了企業(yè)強大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系,這僅僅是革新的開始。很快,沃爾瑪開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”、購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎學(xué)金計劃”等等。除了這些,員工還享受一些基本待遇,包括帶薪休假、節(jié)假日補助、醫(yī)療、人身及住房保險等。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”,員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人,在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國hypermart連鎖店購物時,許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工,沃爾頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。員工們

30、在沃爾瑪?shù)募钕仑暙I(xiàn)著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策,設(shè)計別出心裁的貨品陳列,還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。運營管理模式分析五、沃爾瑪在中國發(fā)展所暴露出來的問題1、天天平價的低價策略在中國經(jīng)營過程產(chǎn)生了一些問題。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作,帶來一系列問題和不良影響。第一,當(dāng)與低成本的黑工廠合作而實行“天天平價”的沃爾瑪商店在中國大地遍地開花,其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會關(guān)門歇業(yè),會新增許多失業(yè),導(dǎo)致人們的購買力下降,而購買力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價”政策的積極擁護者。同時,這些店面的關(guān)門會阻斷很多企業(yè)的銷售渠道,迫使許多有實力的企業(yè)不得不放棄

31、自己開店的計劃,要么被沃爾瑪控制,要么陷入惡性循環(huán)。第二,從不給勞動者購買保險、拖欠工資、偷逃稅款的角度看,游離在法律之外的黑工廠許多是悲劇的創(chuàng)造者。沃爾瑪與這些企業(yè)合作,實際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生,而沃爾瑪用其龐大的終端網(wǎng)絡(luò)推廣這些黑工廠的產(chǎn)品,又導(dǎo)致了正常市場秩序難以維持。第三,沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的能力尚未能在中國有效地利用。由于沃爾瑪與一批黑工廠合作,而黑工廠往往信息化水平較低,沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實現(xiàn),實際對其管控成本存在一些影響。2、低價商品存在質(zhì)量問題隱患。對沃爾瑪?shù)纳唐焚|(zhì)量問題的反映顯得五花八門,尤其是食品,消費者反映,沃爾瑪?shù)奶貎r牛奶有過期現(xiàn)象,鮮橙多、

32、糕點有變質(zhì)現(xiàn)象,而且大部分消費者反應(yīng)熟食區(qū)的氣味太難聞;賣肉區(qū)的速度太慢,窗口太少,肉價太高;無公害產(chǎn)品價格太高,而且此類產(chǎn)品沒有明顯標(biāo)識,不能讓消費者信服;購物袋不環(huán)保,熟食的袋子達(dá)不到衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn);還有消費者認(rèn)為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢,部分蔬菜有質(zhì)量問題;個別商品找不到商標(biāo),條碼不全。在員工待遇問題上,調(diào)查顯示,在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到2000元以上月工資的員工較少,大部分員工表示其工資收入對家庭有影響,并對薪酬的偏低普遍表示不滿,表示希望可以適當(dāng)加薪。低工資收入影響了員工的忠誠度。3、對中國法律的對抗。中國的工會法規(guī)定,每一個達(dá)到一定規(guī)模以上的企業(yè)都要建立工會,可是沃爾瑪自1996年進入

33、中國以來一直沒有建立工會。直到2005年,利用從事地下工作的方法,員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個工會,沃爾瑪才終于向全國總工會低頭。但由于沃爾瑪?shù)牡种?,沃爾瑪?shù)墓苌侔l(fā)揮作用,尤其是在中國新勞動合同法公布實施的2007年底,沃爾瑪在中國的四個采購中心開始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認(rèn)此舉在于抵制中國的新勞動合同法實施,但輿論普遍認(rèn)為這是這家公司抵制法律的又一個行為。4、沃爾瑪?shù)倪x址策略與中國國情和消費習(xí)慣不完全相適應(yīng)。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相對郊區(qū),但由于中國家庭的汽車還不是非常普及,且公共交通尚未很完善,除非路過,舍近求遠(yuǎn)為了沃爾瑪商品價格上的一點便宜專程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。綜上所述,沃

34、爾瑪之所以能用短短的40年時間發(fā)展成為穩(wěn)居世界零售業(yè)的霸主,是其強大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運營管理戰(zhàn)略、理念及具體運營管理模式強有力支持的結(jié)果。但我們也要清醒地認(rèn)識到,沃爾瑪在中國的發(fā)展遠(yuǎn)沒有達(dá)到與其世界霸主地位相適應(yīng)的水平,沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營過程中所暴露出來的與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段不相適應(yīng)的問題和隱憂,需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的高度重視。沃爾瑪只有將現(xiàn)存的問題都解決了,才能真正在中國、日本等亞洲國家走出與其地位相適應(yīng)的發(fā)展之路。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成:1.顧客需求管理;2.供應(yīng)商和合作伙伴管理;企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物

35、流配送系統(tǒng)管理;4基于IntemetIntranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理,即以最終顧客的需求為驅(qū)動力,整個供應(yīng)鏈的集成度較高,數(shù)據(jù)交換迅速,反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè),顧客決定一切,如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆,深知顧客真正需要什么,因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè),到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè),山姆一直堅持低價位,標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地,都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果?!白岊櫩蜐M意”排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位,“顧客滿意是保

36、證我們未來成功與成長的最好投資”,是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供“無條件退貨”保證和“高品質(zhì)服務(wù)”的承諾,絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品,無任何理由,甚至沒有收據(jù),沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查,管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息,以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合,組織采購,改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境,使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品,而且得到滿意的全方位的購物享受。 只要有關(guān)顧客利益,沃爾瑪總站在顧客的一邊,盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始

37、終站在消費者采購代理的立場上,苛刻地挑選供應(yīng)商,頑強地討價還價,目的就是做到在商品齊全,品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此,公司要求采購人員必須強硬,因為他們不是為公司討價還價,而是為所有顧客討價還價,為顧客爭取到最好的價錢,而不必對供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣,不需 要供應(yīng)商提供廣告服務(wù),也不需要送貨,這一切沃爾瑪自己會搞定,惟一要的就是要得到最低價。供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程,對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程

38、。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里,沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初,沃爾瑪采取了一項政策,要求從交易中排除制造商的銷售代理,直接向制造商訂貨,同時將采購價降低26,正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù),如果制造商不同意,沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價,并為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\動。直到80年代末,技術(shù)進步提供了更多可督促制造商降低成本,削減價格的手段,沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系,主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng),與供應(yīng)商共享信息,從而建立伙伴關(guān)系。其中最

39、典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟蕭條時期,一直有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔,企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件,沃爾瑪也不示弱,針鋒相對,威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置,彼此之間沒有信息共享,沒有合作計劃,沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào),關(guān)系一度緊張。直到80年代中期,這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時初具規(guī)模的沃爾瑪,雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議,其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息,即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況,然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃,從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了,沃

40、爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度:沃爾瑪需要寶潔的品牌,而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g,有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū),旨在店內(nèi)造成一種更吸引,更專業(yè)化的購物環(huán)境。物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初,由于地處偏僻小鎮(zhèn),幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨,沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?,然后再?lián)系貨車送貨,效率非常低。也就是在這種情況下,一向以節(jié)儉著稱的

41、山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率,決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立,占地6000平方米,負(fù)責(zé)供貨給4個州的32家商場,集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發(fā)展壯大,配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國8個州超過2500家商場,配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品,年銷售額1300多億美元,其85的商品由這些配送中心供應(yīng),而其競爭對手只有大約50。歷的商品采用集中配送方式。配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼,由十幾公里長的傳送帶傳送商品,由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及

42、運送情況。繁忙時,傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺,可供30輛卡車同時裝貨,另一端是卸貨月臺,可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600800名員工,24小時連續(xù)作業(yè),每天有160輛貨車開進來卸貨,150輛車裝好貨物開出,許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采用條形碼(UPC)技術(shù),射頻數(shù)據(jù)通訊(RFDC)技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效,降低了成本,加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭,1萬多個拖車車廂, 5000名員工,3700名司機,車隊每年運輸次數(shù)達(dá)77萬輛次,并創(chuàng)

43、下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。許多大連鎖公司,包括凱瑪特和塔吉特,都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司,以為這樣可以降低成本,但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機,以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨,而凱瑪特平均 5天一次;沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦向總部訂貨,平均只需兩天就可以補貨,如果急需,則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時,而其貨架總是保持充盈,從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運輸策略,如滿車 (柜)運輸,散貨裝車,晚間送貨,按預(yù)約準(zhǔn)時送貨,以及配送

44、中心提供回程提貨運輸折扣,供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時間準(zhǔn)時送貨,同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運營成本。供應(yīng)鏈交互信息管理信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理 的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立 在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞 與共享的基礎(chǔ)上,因此,有效的供 應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠 支持。在沃爾瑪除了配送中心外, 投資最多的便是電子信息通信系 統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng) 是全美最大的民用系統(tǒng),甚至超 過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公 司。沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用 自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在 本頓威爾總部的信息中心,12 萬平方米的空間裝滿了電腦,僅 服務(wù)器就有200多個。截止90年 代初,沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星

45、通信 系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初,沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動,不僅縮短了顧客結(jié)賬時間,更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程,及時掌握商品銷售和運行信息,加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末,沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(Edl)與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng),通過計算機聯(lián)網(wǎng),向供應(yīng)商提供商業(yè)文件,發(fā)出采購指令,獲取收據(jù)和裝運清單等,同時也使供應(yīng)商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應(yīng)商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換,成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更

46、先進的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令,真正實現(xiàn)了自動訂貨,此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信,與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段,沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步,配送中心與供應(yīng)商保持同步。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理分析沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析 “讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo),顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資, 這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。為此,沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條 件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品,無需任何理由, 甚至沒有收據(jù),沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查,管理 人員

47、根據(jù)計算機信息收集信息,以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合, 組織采購,改進商品陳列拜訪,營造舒適的購物環(huán)境。 沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上,并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完 善。過去,商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人,將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里,反過來再 將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。 看起來沃爾瑪并沒有獨到之處, 但是 結(jié)果卻差異很大。原因在于,沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去,因此能夠 將消費者的意見迅速反映到生產(chǎn)中,而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。 供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。 早在 20 世紀(jì) 80 年代, 沃爾瑪采

48、取了一項政策, 要求從交易中排除制造商的銷售代理,直接向制造商訂貨,同時將采購價格降低 2%-6%, 大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額,如果制造商不同意,沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖?法造成和供應(yīng)商關(guān)系緊張,一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄骰顒印?直到 20 世紀(jì) 80 年代末期,技術(shù)革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價格的手段, 供應(yīng)商開始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系, 通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng), 沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息, 從而建立伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g, 有 時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū), 以在店內(nèi)營造更具吸

49、引力和更專業(yè) 化的購物環(huán)境。 沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng), 可以使得供應(yīng)商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng), 沃爾瑪叫 做零售鏈接。任何一個供應(yīng)商可以進入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣,昨天, 今天,上一周,上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少,而且他們可以 在 24h 之內(nèi)就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當(dāng)中,及時了解到有關(guān)情 況。 另外,沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送,而且也直接參與到上游廠商的生 產(chǎn)計劃中去,與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期,甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn) 品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希

50、望看到的商 品, 當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時, 沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱 銷這款產(chǎn)品了。 沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi).格拉斯曾說過:“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一,如果說我 們什么比別人干得好的話,那就是配送中心?!蔽譅柆?shù)谝婚g配送中心于 1970 年建立,占 第 6000m2,負(fù)責(zé)供貨給 4 個州的 32 間商場,集中處理公司所銷商品的 40%。在整個物 流中, 配送中心起中樞作用, 將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運往個上場。 從工廠到上架, 實行“無 縫鏈接”平化過渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心,無須自己向各商場分發(fā)。這樣,沃 爾瑪?shù)倪\輸、 配送以及對于訂單與購買的處理等所

51、有的過程, 都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一 部分,可以大大降低成本。 隨著公司的不斷發(fā)展壯大,配送中心的數(shù)量也不斷增加。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?,分別 服務(wù)于美國 18 個州約 2500 間商場, 配送中心約占第 10 萬 m2。 整個公司銷售商品 85% 由這些配送中心供應(yīng), 而其競爭對手只有約 50%-65%的商品集中配送。如今,沃爾瑪在 美國擁有 100%的物流系統(tǒng),配送中心已是其中一小部分,沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包 括配送中心,還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行是建立在各個環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。 沃爾瑪 投資 4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星,

52、實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球 4000 多家門店通過 全球網(wǎng)絡(luò)可在 1h 之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍,所以在沃爾瑪?shù)拈T 店,不會發(fā)生缺貨情況。20 世紀(jì) 80 年代末,沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI) 與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng),該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng),通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),向供應(yīng)商提供 商業(yè)文件、發(fā)出采購指令,獲取數(shù)據(jù)和裝運清單等,同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的 銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令,真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系 統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信,與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電 子信息手段,沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保

53、持同步,配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。 請依據(jù)上述背景材料,回答以下問題: 1. 請總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處 2. 沃爾瑪是如何強化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的 3. 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用沃爾瑪為強化供應(yīng)鏈信息管理采 取了哪些措施其效果怎樣 4. 根據(jù)你對沃爾瑪?shù)奈锪黧w系的了解,你認(rèn)為現(xiàn)代物流系統(tǒng)應(yīng)包括哪些內(nèi)涵 5根據(jù)案例背景,試以物流與信息流關(guān)系,請繪制沃爾瑪 80 年以前與 80 年以后的 供應(yīng)鏈流程圖 答案: 1沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處。 主要體現(xiàn)在 5 方面: 堅持“讓顧客滿意”的目標(biāo),消費者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié); 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 建立

54、靈活高效的物流配送系統(tǒng),以達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的。 通過高質(zhì)量的信息傳遞與共享來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行。 減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理,直接向制造商訂貨 2強化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體做法: 沃爾瑪通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng),與供應(yīng)商共享信息,從而建立伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g, 有時還在店內(nèi)安 排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū),以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán) 境。 供應(yīng)商們可直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)來了解他們的產(chǎn)品銷售情況, 消費者的需求信息 沃爾瑪及時反饋給供應(yīng)商。 另外,沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配

55、送,而且也直接參與到上游廠商的 生產(chǎn)計劃中去,與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期,甚至幫助上游廠商進行新 產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 3信息共享作用,措施,效果 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用:使沃爾瑪供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行。 沃爾瑪為強化供應(yīng)鏈信息管理采取的措施: a.投資 4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星,實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。 b.利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI) c.建立了自動訂貨系統(tǒng), ,效果: a.商店的銷售與配送保持同步,配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。 b.直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去, 與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、 供貨周 期,甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面

56、的工作。 C. 實現(xiàn)了訂貨自動化; d. 掌握全球各門店的庫存動態(tài),實現(xiàn)物流的快速反應(yīng); e. 無紙辦公; 4現(xiàn)代物流內(nèi)涵: a.物流網(wǎng)絡(luò)化, b.供應(yīng)鏈物流管理; c.物流信息化; d.物流手段現(xiàn)代化; e.物流系統(tǒng)化; f.物流總成本最小化; g.物流管理專門化; h.物流電子化; I.物流柔性化; J.物流服務(wù)社會化; k.物流快速反應(yīng)化;沃爾瑪物流流程圖 一. 沃爾瑪建立的“無縫點對點” 沃爾瑪建立的“無縫點對點” 二沃爾瑪物流運作特點 三. 沃爾瑪補貨系統(tǒng) 四. 沃爾瑪配送中心運作模式 五. 沃爾瑪在運輸方面的策略 在物流方面,沃爾瑪盡可能降低成本。 在物流方面,沃爾瑪盡可能降低成本

57、。為了 做到這一點,沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。 做到這一點,沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。 其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“ 其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“無縫點對 的一個物流系統(tǒng), 點”的一個物流系統(tǒng),能夠為商店和顧客提 供最迅速的服務(wù)。這種“無縫 的意思指 供最迅速的服務(wù)。這種“無縫的意思指 的是, 的是,使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈 接。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到 商店的貨架, 商店的貨架,這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能 平滑,就像一件外衣是沒有縫的。 平滑,就像一件外衣是沒有縫的。 沃爾瑪物流運作特點 1物流系統(tǒng)。沃爾瑪十分重視其物流運輸和配送 物流系統(tǒng)。 中心,在物流方面投入了

58、大量的資金。 中心,在物流方面投入了大量的資金。物流運營過 程中,沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點” 程中,沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點”的物 流系統(tǒng)。 流系統(tǒng)。 2物流循環(huán)。沃爾瑪物流的循環(huán)與配送中心是聯(lián) 物流循環(huán)。 系在一起的,配送中心是供應(yīng)商和市場的橋梁, 系在一起的,配送中心是供應(yīng)商和市場的橋梁,供 貨商直接將貨物送到配送中心, 貨商直接將貨物送到配送中心,從而降低了供應(yīng)方 的成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^程, 的成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^程,始終注重確保商店所 得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致, 得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致,精確的物流過程 使每家連鎖店接受配送中心的送貨時只需卸貨, 使每家連鎖店接

59、受配送中心的送貨時只需卸貨,不 用再檢查商品,有效降低了成本。 用再檢查商品,有效降低了成本。 + 3指導(dǎo)原則。沃爾瑪施行統(tǒng)一的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原 指導(dǎo)原則。 不管物流的項目是大還是小, 則,不管物流的項目是大還是小,必須把所有的物 流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下, 流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下,并保證供應(yīng)鏈上 每個環(huán)節(jié)的順暢。這樣,沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及 每個環(huán)節(jié)的順暢。這樣,沃爾瑪?shù)倪\輸、 對于訂單與購買的處理等所有的過程, 對于訂單與購買的處理等所有的過程,都是一個完 整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。 整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。完善合理的供應(yīng)鏈大大降 低了物流成本,加快了物流速度。 低了物流成本,加快了物流

60、速度。 4電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術(shù)。20世紀(jì) 年代后期, 世紀(jì)70年代后期 電子數(shù)據(jù)交換( )技術(shù)。 世紀(jì) 年代后期, 沃爾瑪采用了EDI技術(shù),對所有產(chǎn)品制定統(tǒng)一的代 技術(shù), 沃爾瑪采用了 技術(shù) 碼即UPC代碼,商品的運送與銷售都要掃描該碼, 代碼, 碼即 代碼 商品的運送與銷售都要掃描該碼, 可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況, 可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況,合理地預(yù) 測未來的行情。 測未來的行情。EDI技術(shù)使得訂單處理實現(xiàn)了無紙 技術(shù)使得訂單處理實現(xiàn)了無紙 提高了自動補貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。 化,提高了自動補貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。商品的信息直 接傳送到總部,減少了信息扭曲, 接傳送到總部,減少

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