從DELL的運(yùn)作模式看公司企業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

1、從DELL的運(yùn)作模式看企業(yè)的供應(yīng)鏈管理一、從供應(yīng)鏈角度看DELL的運(yùn)作模式（一）按訂單生產(chǎn) 企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)相互協(xié)作的系統(tǒng)呈現(xiàn)出復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性。DELL公司按單生產(chǎn)體現(xiàn)出供應(yīng)鏈的需求拉動(dòng)性用戶(hù)驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。其采用基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)的基于推動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略它的生產(chǎn)和配送是由需求驅(qū)動(dòng)的，因此他們是與顧客需求而不是預(yù)測(cè)相協(xié)調(diào)。 DELL公司運(yùn)營(yíng)方式與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比最顯著的特點(diǎn)就是其按單生產(chǎn)。顧客直接向其發(fā)出訂單消滅中間商。對(duì)一般消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，可以在網(wǎng)上選擇電腦配置之后下單給公司生產(chǎn)。對(duì)團(tuán)體客戶(hù)來(lái)說(shuō)則利用網(wǎng)絡(luò)使公司輕松的同每一用戶(hù)對(duì)話(huà)確切了解他們的喜好并迅速反應(yīng)滿(mǎn)足顧客需求1。DELL的

2、運(yùn)作模式無(wú)論對(duì)一般用戶(hù)還是團(tuán)體用戶(hù)都是基于需求拉動(dòng)，充分體現(xiàn)出基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)。（二）消滅庫(kù)存 DELL的訂單式生產(chǎn)滿(mǎn)足了顧客需求的多樣性也是戴爾JIT生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。它直接接受顧客訂單，按實(shí)際需求生產(chǎn)個(gè)人電腦繞過(guò)了傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商渠道使公司消除持有庫(kù)存所帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)其很多供應(yīng)商在DELL的工廠(chǎng)附近建立了工廠(chǎng)或庫(kù)房并在需要的時(shí)候迅速滿(mǎn)足其所需存貨。戴爾與供應(yīng)商的這種聯(lián)盟關(guān)系讓供應(yīng)商管理庫(kù)存，使本企業(yè)庫(kù)存成本下降。（三）客戶(hù)關(guān)系管理 與用戶(hù)結(jié)盟是其基于訂單生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)之一。這種讓顧客自行選擇的方式增加了供應(yīng)鏈的服務(wù)價(jià)值。DELL的客戶(hù)關(guān)系管理首先對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)顧客需求配置產(chǎn)品和

3、設(shè)計(jì)訂單。訂單分為兩部分，一部分為設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)，一部分為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)下顧客的選擇項(xiàng)。這里所說(shuō)的設(shè)計(jì)訂單指根據(jù)顧客細(xì)分結(jié)果針對(duì)不同顧客設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上實(shí)行差異化。其次，DELL建立了顧客數(shù)據(jù)庫(kù)其中包括所有顧客信息。最后，其建立專(zhuān)門(mén)處理客戶(hù)訂單的機(jī)構(gòu)，不僅解決了集中處理需求的要求，如果客戶(hù)遇到什么問(wèn)題也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)自己尋找大難，大大降低與顧客直接聯(lián)系的成本。（四）供應(yīng)商管理 要使供應(yīng)商降低成本改善客戶(hù)服務(wù)水平光考慮顧客是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，供應(yīng)商的參與性是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中重要組成部分。DELL在供應(yīng)商管理方面呈現(xiàn)出以下特征。首先，它把選擇好的供應(yīng)商作為一條行動(dòng)準(zhǔn)則，盡量減少供應(yīng)商而避免管理

4、的復(fù)雜性。同時(shí)要求供應(yīng)商對(duì)直銷(xiāo)模式的重要性有清楚的理解。再次，它不僅要求供應(yīng)商盡量靠近自己還要求供應(yīng)商具有與其一起沖刺的能力。若市場(chǎng)需求從一種轉(zhuǎn)到另一種或是技術(shù)發(fā)展了，其供應(yīng)商必須有適應(yīng)市場(chǎng)制造能力并與其新需求一致。最后，其實(shí)施供應(yīng)商資格計(jì)劃，即供應(yīng)商必須通過(guò)周期性的評(píng)估以確保質(zhì)量符合DELL的標(biāo)準(zhǔn)。二、DELL基于供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)分析 以上分析我們從供應(yīng)鏈的角度簡(jiǎn)單分析了戴爾的運(yùn)作模式，以下我們分別對(duì)戴爾供應(yīng)鏈的幾個(gè)體現(xiàn)從優(yōu)勢(shì)、潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。（一）按訂單生產(chǎn)基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析 DELL基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)。這種顧客需求的倒流水拉動(dòng)不僅及時(shí)滿(mǎn)

5、足了顧客的需求還使企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)圍繞需求進(jìn)行。當(dāng)然，基于拉動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略有效滿(mǎn)足了顧客的需求，但是逐一滿(mǎn)足客戶(hù)需求必將提升企業(yè)的成本2。針對(duì)DELL訂單式生產(chǎn)所帶來(lái)的成本升高難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，改進(jìn)的方法是盡量做到客戶(hù)化延遲平衡成本與需求的多樣性。即企業(yè)尋找一種新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，利用推動(dòng)和拉動(dòng)這兩種供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。在供應(yīng)鏈的前端使用推動(dòng)式戰(zhàn)略而剩下的階段則是基于拉動(dòng)的戰(zhàn)略。找到這樣一個(gè)臨界點(diǎn)去平衡需求的多樣性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（二）庫(kù)存管理分析 庫(kù)存對(duì)供應(yīng)鏈的管理十分關(guān)鍵它直接影響到成本和服務(wù)。首先，DELL的零庫(kù)存的生產(chǎn)方式降低了企業(yè)成本。其次，其面向訂單裝配這一商業(yè)模式有效地提高了服務(wù)水

6、平，使其能提供較短的顧客響應(yīng)并可靠地滿(mǎn)足不確定的顧客需求。最后，由于DELL既是生產(chǎn)商又是直接面對(duì)顧客的分銷(xiāo)商，減少了層級(jí)同時(shí)按訂單訂零部件的方法有效的避免了雪崩效應(yīng)。當(dāng)然，低庫(kù)存模式一方面需要企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)模式的配合還需要供應(yīng)商積極地配合，否則反而會(huì)影響服務(wù)水平。針對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題可以采取相鄰層級(jí)的合作，公司就要與供應(yīng)商信息共享確保供應(yīng)商對(duì)顧客信息的了解，根據(jù)需求提供零部件防止過(guò)多的需求預(yù)測(cè)放大需求使庫(kù)存的增加。（三）DELL的供應(yīng)商管理分析 DELL與供應(yīng)商采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式并幫助供應(yīng)商與其一起滿(mǎn)足新的需求。其采取的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的效益很多，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)更低的成本、更高的質(zhì)量及改善交付績(jī)效。

7、然而，對(duì)購(gòu)買(mǎi)方和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是有風(fēng)險(xiǎn)的。DELL為了減少管理的復(fù)雜性盡量減少供應(yīng)商，這樣做同時(shí)也增加了供應(yīng)商壟斷性可能使得企業(yè)的響應(yīng)速度降低。針對(duì)以上可能出現(xiàn)的問(wèn)題可以采取以下應(yīng)對(duì)措施。首先，對(duì)于每種部件應(yīng)該盡力維持不止一個(gè)供應(yīng)商，這樣每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)明白還有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在邊上等著。其次，與供應(yīng)商密切合作以改善效率和成本，企業(yè)可以促使它們的供應(yīng)商持續(xù)地支持聯(lián)盟，使雙方成員受益。三、總結(jié) 企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈上所有業(yè)務(wù)伙伴的整合，是整個(gè)系統(tǒng)在提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)降低企業(yè)的成本，本文并沒(méi)有包括企業(yè)供應(yīng)鏈的全部?jī)?nèi)容，而是針對(duì)戴爾公司有選擇性的談了幾個(gè)方面?？梢钥吹狡浒从唵紊a(chǎn)、庫(kù)存管理模

8、式及供應(yīng)商管理都是相互協(xié)作的一個(gè)系統(tǒng)，它們共同的目的就是要滿(mǎn)足顧客的需求、降低企業(yè)的成本。戴爾供應(yīng)鏈管理模式戴爾供應(yīng)鏈管理模式 供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、庫(kù)存管理、資訊系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)分布、銷(xiāo)售及市場(chǎng)推廣等整個(gè)過(guò)程。在以產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)里，供應(yīng)鏈管理的科學(xué)化程度和水平的高低，直接決定了這個(gè)企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)加入WTO以后，如何應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，如何利用信息技術(shù)提升在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的整體管理水平，更是成了國(guó)內(nèi)企業(yè)近來(lái)關(guān)注的熱點(diǎn)。戴爾公司以“直接經(jīng)營(yíng)”模式著稱(chēng)，其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計(jì)資料，在00年

9、三季度，戴爾重新回到了全球PC一的位置，中國(guó)市場(chǎng)上戴爾的業(yè)績(jī)更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)在很大程度上要?dú)w功于戴爾獨(dú)特的直接經(jīng)營(yíng)模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營(yíng)模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶(hù)之間構(gòu)筑了一個(gè)稱(chēng)之為“虛擬整合”的平臺(tái)，保證了供應(yīng)鏈的無(wú)縫集成。事實(shí)上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠(chǎng)家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶(hù)變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營(yíng)模式可以讓戴爾從市場(chǎng)得到一手的客戶(hù)反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門(mén)便可以及時(shí)將這些客戶(hù)信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶(hù)視為核心的“超常規(guī)”運(yùn)作，使得戴爾能做到到4天的庫(kù)存周期，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

10、大都還徘徊在3040天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值計(jì)算，戴爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力顯而易見(jiàn)。在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過(guò)程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)供應(yīng)鏈和物流帶來(lái)的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、客戶(hù)支持及客戶(hù)關(guān)系管理，以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。在網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫(kù)存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過(guò)3，000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶(hù)直接開(kāi)展業(yè)務(wù)，通過(guò)戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶(hù)可以隨時(shí)對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶(hù)也可以在線(xiàn)訂購(gòu)，并且隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過(guò)程。戴爾公司在電

11、子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營(yíng)”插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國(guó)家，提供7種語(yǔ)言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過(guò)9。億人次瀏覽。隨著中國(guó)全面融入全球貿(mào)易體系進(jìn)程的加快，激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)中國(guó)企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時(shí)代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無(wú)疑對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價(jià)值，我們?cè)谌∑渚A的同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，尋找提升競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑從戰(zhàn)略匹配角度詮釋戴爾供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的優(yōu)越性據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研公司AMR發(fā)布的20

12、05年“供應(yīng)鏈25強(qiáng)”,名列榜首的正是戴爾公司。戴爾公司作為一家電腦直銷(xiāo)企業(yè),它能夠在銷(xiāo)售收入上超過(guò)“制造業(yè)之王”的汽車(chē)工業(yè),超過(guò)全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu),超過(guò)引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè),可以說(shuō)它強(qiáng)大的物流配送起了決定性作用。與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比,戴爾公司能夠給顧客提供更好的價(jià)值,這正是戴爾公司把注意力放在供應(yīng)鏈管理方面的原因,這也正是戴爾公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,由此可見(jiàn)供應(yīng)鏈管理在戴爾公司中的重要性。一、戴爾商業(yè)模式及其供應(yīng)鏈構(gòu)成戴爾公司是全球最成功的一個(gè)直銷(xiāo)公司,從成立至今連續(xù)30多個(gè)季度一直保持超過(guò)業(yè)界平均值成長(zhǎng)。在IT界平均成長(zhǎng)率達(dá)到16%17%的時(shí)候,戴爾公司的成長(zhǎng)率是在30%40

13、%之間。是什么原因造就了戴爾公司的成功呢縱觀戴爾公司的輝煌業(yè)績(jī),可以看出,持續(xù)不變的直銷(xiāo)模式和精準(zhǔn)的集團(tuán)管理是其成功的根本。戴爾的整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式包括大規(guī)模定制、零庫(kù)存管理、提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、選擇最好的員工、直銷(xiāo)、永遠(yuǎn)不要停止改進(jìn)、全球性思維與行動(dòng)。但論及戴爾的成功之道,其關(guān)鍵還是源于其效率超乎尋常的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力談戴爾公司的供應(yīng)鏈管理隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,在傳統(tǒng)的管理模式下,企業(yè)往往采用“縱向一體化”的管理模式。所謂“縱向一體化”是指,企業(yè)出于管理和控制上的目的,對(duì)向其提供原材料、半成品或零部件的供應(yīng)商采取或投資或自建、或控股或兼并的策略,以實(shí)施一

14、體化管理,從而加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷(xiāo)售全過(guò)程的控制,最終增加各個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤(rùn)。但是,這種管理模式會(huì)使企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)加重,而后迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。鑒于“縱向一體化”的弊端,從80年代后期開(kāi)始“橫向一體化”思想興起,橫向一體化指的是一家公司包含多家工廠(chǎng)來(lái)制造某種產(chǎn)品,提供某種服務(wù)。它使供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商,這三個(gè)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售的部分形成一條連貫的、貫穿于企業(yè)的“鏈”。以便使這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)系起來(lái),形成活的供應(yīng)鏈。從而達(dá)到節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間能夠同步切協(xié)調(diào)的運(yùn)行,對(duì)市場(chǎng)需求作出快速響應(yīng),使企業(yè)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能夠受益。供應(yīng)鏈管理便應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和

15、方法,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶(hù)的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來(lái)看,是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系,整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其目標(biāo)是將滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品在正確的時(shí)間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn),并使總成本最小或總收益最大。 本文以戴爾公司為例,簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷(xiāo)”的模式,那為什么國(guó)內(nèi)在管理上先進(jìn)的聯(lián)想做不到呢在這里“直銷(xiāo)”只是表象,在其背后是其強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈管理的支撐。嚴(yán)格的說(shuō),戴爾采取的是“直線(xiàn)”的模式:通過(guò)獨(dú)一無(wú)二的高水平的供應(yīng)鏈以及與用戶(hù)保持親密關(guān)

16、系、提供強(qiáng)大支持等方式向客戶(hù)提供高價(jià)值。直線(xiàn)模式與直銷(xiāo)不同,直線(xiàn)模式關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系,讓顧客能夠直接與公司互動(dòng),其核心在于快速地對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進(jìn)行反應(yīng)。直銷(xiāo)可以被模仿,但直線(xiàn)模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力,不是隨便就可以拷貝來(lái)的。 與其他公司的生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)先于銷(xiāo)售不同,戴爾公司采取的是訂單生產(chǎn),在對(duì)顧客的需求進(jìn)行了解后,再生產(chǎn)與顧客需求符合的產(chǎn)品。在這生產(chǎn)銷(xiāo)售方式中,供應(yīng)鏈管理是其中的核心,供應(yīng)鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線(xiàn)模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿(mǎn)意度,同時(shí)也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。 戴爾的存貨期只有6天,而中國(guó)最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)

17、企業(yè)的存貨期也要15天,這個(gè)對(duì)比可以很好地說(shuō)明直線(xiàn)模式的強(qiáng)勢(shì)。在電腦技術(shù)日新月異、電腦產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短的時(shí)代,庫(kù)存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財(cái)務(wù)生命線(xiàn)。直銷(xiāo)模式的背后直線(xiàn)模式是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個(gè)客戶(hù)的信息需求怎樣把了解到的客戶(hù)信息迅速傳到生產(chǎn)部門(mén)怎樣迅速采購(gòu)到顧客指定的零件怎樣減少材料庫(kù)存、同時(shí)又不降低生產(chǎn)速度這些都是一條流暢的供應(yīng)鏈需要解決的問(wèn)題。供應(yīng)鏈管理能在收到顧客個(gè)性化需求的訂單后,立即向不同的供應(yīng)商采購(gòu)材料,迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn),再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個(gè)過(guò)程中,戴爾能保證公司的實(shí)際材料庫(kù)存量始終保

18、持在最低水平,從而使產(chǎn)品的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個(gè)難點(diǎn),一是客戶(hù)服務(wù),一是物料配送?？蛻?hù)服務(wù)要面對(duì)面地處理好所有客戶(hù)的要求,戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng),和大部分的客戶(hù)建立聯(lián)系,并且能夠和每一個(gè)客戶(hù)都維持一對(duì)一的詳盡對(duì)話(huà),盡可能多地搜集到客戶(hù)信息和客戶(hù)要求?？蛻?hù)也能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個(gè)專(zhuān)門(mén)處理客戶(hù)信息的系統(tǒng),它能對(duì)不同的客戶(hù)信息進(jìn)行分類(lèi),對(duì)客戶(hù)的訂單進(jìn)行處理并且自動(dòng)傳遞到采購(gòu)和生產(chǎn)部門(mén)。 網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強(qiáng)了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性,為公司下一步的采購(gòu)和生產(chǎn)做好鋪墊。在客戶(hù)服務(wù)這一點(diǎn)上,還要提到的售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點(diǎn)上,戴爾

19、采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來(lái)保證服務(wù)品質(zhì),控制外包廠(chǎng)商的技術(shù)水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對(duì)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)作出細(xì)分。物料配送物流成本每年大概要花費(fèi)公司運(yùn)營(yíng)成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達(dá)200多億美元,這筆費(fèi)用只要下降%,就能帶來(lái)很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò),每一個(gè)供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)虛擬企業(yè),在這個(gè)虛擬企業(yè)中,供應(yīng)商變成了戴爾的一個(gè)零件提供部門(mén),互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶(hù)從網(wǎng)上發(fā)出的購(gòu)買(mǎi)電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會(huì)把整張訂單分解成一張張的零件采購(gòu)

20、訂單,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商,各個(gè)供應(yīng)商在收到訂單以后,馬上會(huì)組織生產(chǎn),在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行組裝(戴爾的裝配車(chē)間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時(shí)戴爾也會(huì)面對(duì)原料不足的情況,這時(shí)戴爾就會(huì)和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系,確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問(wèn)題涉及硬盤(pán)之類(lèi)的通用部分,公司會(huì)與后備供應(yīng)商商量。 可以看出,戴爾公司的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)非常先進(jìn),但邁克爾.戴爾說(shuō),我們的供應(yīng)鏈管理時(shí)時(shí)都在改進(jìn),供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過(guò)改造業(yè)務(wù)流程,與供應(yīng)商以及客戶(hù)建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟,簡(jiǎn)化了商務(wù)環(huán)節(jié),縮短了工作時(shí)間,降低了管理成本,大

21、大提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì),實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點(diǎn)企業(yè)的按時(shí)交貨率,大概提高了15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了30%左右。 目前一些國(guó)內(nèi)的企業(yè)也正在關(guān)注和實(shí)施自己的供應(yīng)鏈管理,希望可以迎頭趕上,讓供應(yīng)鏈管理為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,為合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式分析沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，其已經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。讓我們從沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理角度對(duì)此進(jìn)行分析。運(yùn)營(yíng)管理模式分析一、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略1、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略，保證顧

22、客滿(mǎn)意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶(hù)曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。第一條規(guī)定:“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”；第二條規(guī)定:“如果顧客恰好錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條!”更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是顧客是員工的“老板”和“上司”。為使顧客在購(gòu)物過(guò)程中自始至終都感到愉快，沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值；永遠(yuǎn)要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒；熟悉你部門(mén)商品的優(yōu)點(diǎn)、差別和價(jià)格高低，每天開(kāi)始工作前花五分鐘熟悉一下新產(chǎn)品；對(duì)常來(lái)的顧客打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺(jué)。2、沃爾瑪堅(jiān)持天天平價(jià)為顧客提供更多的實(shí)惠。沃爾瑪通過(guò)開(kāi)店將“天天平價(jià)”的銷(xiāo)售理念介紹到

23、歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受?！疤焯炱絻r(jià)”的銷(xiāo)售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群的，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的要求，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。運(yùn)營(yíng)管理模式分析二、卓越的供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠(chǎng)商與顧客的全球供應(yīng)鏈。沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運(yùn)用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資四億美元由美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)

24、了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門(mén)市店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T(mén)市店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)，由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。其高效率的物流過(guò)程具有以下幾個(gè)環(huán)節(jié):首先由采購(gòu)員向供貨商采購(gòu)商品，通過(guò)資料輸入發(fā)出訂單供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心配送中心經(jīng)過(guò)處理之后由卡車(chē)運(yùn)去各個(gè)商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購(gòu)買(mǎi)商店通過(guò)電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。如此不斷地循環(huán)。沃爾瑪在美國(guó)建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬(wàn)平方米左右，可以同時(shí)供應(yīng)7

25、00多家商店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬(wàn)箱，每個(gè)月自理的貨物金額大約在5000萬(wàn)美元左右。全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。運(yùn)營(yíng)管理模式分析三、優(yōu)秀的成本管理能力1、進(jìn)貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，沃爾瑪采用中央采購(gòu)制統(tǒng)一進(jìn)貨，買(mǎi)斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結(jié)算，從生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)貨，在大批量進(jìn)貨、大批量銷(xiāo)售的強(qiáng)力支持下，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)良性循環(huán)最大化。2、物流成本控制戰(zhàn)法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資

26、金周轉(zhuǎn)速度，使得物流費(fèi)用率比同行低60%以上，游刃有余地實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。3、營(yíng)銷(xiāo)成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠(chǎng)商直接進(jìn)貨，并擁有了35%以上的自有品牌，促使分銷(xiāo)成本降至總銷(xiāo)售額的3%以下，從而形成了無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低價(jià)質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立，便成為沃爾瑪顧客的鐘愛(ài)商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買(mǎi)到。4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認(rèn)為“天天平價(jià)，始終如一”就是最好的廣告，消費(fèi)者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而，他們總是大做平價(jià)商品“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用在同行中最低，僅相當(dāng)于同行的1/3；而銷(xiāo)售額卻最大，比同行高出1倍。要延續(xù)“天天平價(jià)，始終如一”的市場(chǎng)定

27、位持久性，就要與時(shí)俱進(jìn)變革營(yíng)銷(xiāo)手段，通過(guò)信息化促進(jìn)企業(yè)e化。5、降低營(yíng)業(yè)成本，實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車(chē)旅館；而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理。為了保持低價(jià)位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。運(yùn)營(yíng)管理模式分析四、優(yōu)秀的客戶(hù)關(guān)系管理能力(戰(zhàn)略能力管理) 1、營(yíng)銷(xiāo)互補(bǔ)共生共榮的廠(chǎng)商模式，實(shí)現(xiàn)了廠(chǎng)商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置，沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪與p&g的合作，堪稱(chēng)是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為p&g的主要

28、零售商。此前，p&g對(duì)生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無(wú)法預(yù)測(cè)其最低成本價(jià)；沃爾瑪對(duì)商品銷(xiāo)售的信息也采取保密的態(tài)度，p&g也無(wú)法制定有關(guān)沃爾瑪未來(lái)需求的計(jì)劃。此后，雙方一同制定了長(zhǎng)期遵守的合約，p&g向沃爾瑪透露了各類(lèi)產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷(xiāo)售和存貨情況向p&g傳達(dá)，雙方還共同討論了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開(kāi)始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓p&g更加高效地管理存貨，簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本；此外，還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉、種類(lèi)豐富，從而讓顧客受益。2、與

29、員工關(guān)系形同伙伴、同仁，贏得了企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系，這僅僅是革新的開(kāi)始。很快，沃爾瑪開(kāi)始面向每位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、購(gòu)買(mǎi)股票計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃”等等。除了這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節(jié)假日補(bǔ)助、醫(yī)療、人身及住房保險(xiǎn)等。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和沃爾瑪美國(guó)hypermart連鎖店購(gòu)物時(shí)，許多種正常價(jià)格的商品可以打10%的折扣。對(duì)于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金。員工們

30、在沃爾瑪?shù)募?lì)下貢獻(xiàn)著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式。運(yùn)營(yíng)管理模式分析五、沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展所暴露出來(lái)的問(wèn)題1、天天平價(jià)的低價(jià)策略在中國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程產(chǎn)生了一些問(wèn)題。沃爾瑪與低成本的黑工廠(chǎng)合作，帶來(lái)一系列問(wèn)題和不良影響。第一，當(dāng)與低成本的黑工廠(chǎng)合作而實(shí)行“天天平價(jià)”的沃爾瑪商店在中國(guó)大地遍地開(kāi)花，其周?chē)脑S多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會(huì)關(guān)門(mén)歇業(yè)，會(huì)新增許多失業(yè)，導(dǎo)致人們的購(gòu)買(mǎi)力下降，而購(gòu)買(mǎi)力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價(jià)”政策的積極擁護(hù)者。同時(shí)，這些店面的關(guān)門(mén)會(huì)阻斷很多企業(yè)的銷(xiāo)售渠道，迫使許多有實(shí)力的企業(yè)不得不放棄

31、自己開(kāi)店的計(jì)劃，要么被沃爾瑪控制，要么陷入惡性循環(huán)。第二，從不給勞動(dòng)者購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)、拖欠工資、偷逃稅款的角度看，游離在法律之外的黑工廠(chǎng)許多是悲劇的創(chuàng)造者。沃爾瑪與這些企業(yè)合作，實(shí)際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生，而沃爾瑪用其龐大的終端網(wǎng)絡(luò)推廣這些黑工廠(chǎng)的產(chǎn)品，又導(dǎo)致了正常市場(chǎng)秩序難以維持。第三，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的能力尚未能在中國(guó)有效地利用。由于沃爾瑪與一批黑工廠(chǎng)合作，而黑工廠(chǎng)往往信息化水平較低，沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實(shí)現(xiàn)，實(shí)際對(duì)其管控成本存在一些影響。2、低價(jià)商品存在質(zhì)量問(wèn)題隱患。對(duì)沃爾瑪?shù)纳唐焚|(zhì)量問(wèn)題的反映顯得五花八門(mén)，尤其是食品，消費(fèi)者反映，沃爾瑪?shù)奶貎r(jià)牛奶有過(guò)期現(xiàn)象，鮮橙多、

32、糕點(diǎn)有變質(zhì)現(xiàn)象，而且大部分消費(fèi)者反應(yīng)熟食區(qū)的氣味太難聞；賣(mài)肉區(qū)的速度太慢，窗口太少，肉價(jià)太高；無(wú)公害產(chǎn)品價(jià)格太高，而且此類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有明顯標(biāo)識(shí)，不能讓消費(fèi)者信服；購(gòu)物袋不環(huán)保，熟食的袋子達(dá)不到衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；還有消費(fèi)者認(rèn)為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢，部分蔬菜有質(zhì)量問(wèn)題；個(gè)別商品找不到商標(biāo)，條碼不全。在員工待遇問(wèn)題上，調(diào)查顯示，在中國(guó)的沃爾瑪連鎖店能拿到2000元以上月工資的員工較少，大部分員工表示其工資收入對(duì)家庭有影響，并對(duì)薪酬的偏低普遍表示不滿(mǎn)，表示希望可以適當(dāng)加薪。低工資收入影響了員工的忠誠(chéng)度。3、對(duì)中國(guó)法律的對(duì)抗。中國(guó)的工會(huì)法規(guī)定，每一個(gè)達(dá)到一定規(guī)模以上的企業(yè)都要建立工會(huì)，可是沃爾瑪自1996年進(jìn)入

33、中國(guó)以來(lái)一直沒(méi)有建立工會(huì)。直到2005年，利用從事地下工作的方法，員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個(gè)工會(huì)，沃爾瑪才終于向全國(guó)總工會(huì)低頭。但由于沃爾瑪?shù)牡种疲譅柆數(shù)墓?huì)很少發(fā)揮作用，尤其是在中國(guó)新勞動(dòng)合同法公布實(shí)施的2007年底，沃爾瑪在中國(guó)的四個(gè)采購(gòu)中心開(kāi)始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認(rèn)此舉在于抵制中國(guó)的新勞動(dòng)合同法實(shí)施，但輿論普遍認(rèn)為這是這家公司抵制法律的又一個(gè)行為。4、沃爾瑪?shù)倪x址策略與中國(guó)國(guó)情和消費(fèi)習(xí)慣不完全相適應(yīng)。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相對(duì)郊區(qū)，但由于中國(guó)家庭的汽車(chē)還不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路過(guò)，舍近求遠(yuǎn)為了沃爾瑪商品價(jià)格上的一點(diǎn)便宜專(zhuān)程去沃爾瑪采購(gòu)的人畢竟不多。綜上所述，沃

34、爾瑪之所以能用短短的40年時(shí)間發(fā)展成為穩(wěn)居世界零售業(yè)的霸主，是其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略、理念及具體運(yùn)營(yíng)管理模式強(qiáng)有力支持的結(jié)果。但我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到，沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到與其世界霸主地位相適應(yīng)的水平，沃爾瑪在中國(guó)本土化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所暴露出來(lái)的與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段不相適應(yīng)的問(wèn)題和隱憂(yōu)，需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的高度重視。沃爾瑪只有將現(xiàn)存的問(wèn)題都解決了，才能真正在中國(guó)、日本等亞洲國(guó)家走出與其地位相適應(yīng)的發(fā)展之路。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成:1.顧客需求管理；2.供應(yīng)商和合作伙伴管理；企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物

35、流配送系統(tǒng)管理；4基于IntemetIntranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿(mǎn)足消費(fèi)者需要為中心是無(wú)法生存下去的。這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷(xiāo)員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營(yíng)雜貨業(yè)，到后來(lái)轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)折扣百貨業(yè)，山姆一直堅(jiān)持低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅(jiān)持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿(mǎn)意原則的結(jié)果?！白岊櫩蜐M(mǎn)意”排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，“顧客滿(mǎn)意是保

36、證我們未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營(yíng)理念。公司為顧客提供“無(wú)條件退貨”保證和“高品質(zhì)服務(wù)”的承諾，絕不只是一句口號(hào)。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)的商品，無(wú)任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放、營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買(mǎi)到稱(chēng)心如意的商品，而且得到滿(mǎn)意的全方位的購(gòu)物享受。 只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始

37、終站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。為此，公司要求采購(gòu)人員必須強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄儾皇菫楣居憙r(jià)還價(jià)，而是為所有顧客討價(jià)還價(jià)，為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢(qián)，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需 要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會(huì)搞定，惟一要的就是要得到最低價(jià)。供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無(wú)縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程

38、。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的艱難的過(guò)程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低26，正好相當(dāng)于銷(xiāo)售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價(jià)，并為此在新聞界展開(kāi)了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng)。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開(kāi)對(duì)抗。沃爾瑪開(kāi)始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最

39、典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱(chēng)的寶潔，企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售條件，沃爾瑪也不示弱，針?shù)h相對(duì)，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒(méi)有信息共享，沒(méi)有合作計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對(duì)關(guān)系才有所改變。寶潔的高級(jí)職員拜訪(fǎng)了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過(guò)電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷(xiāo)售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營(yíng)效率。10多年過(guò)去了，沃

40、爾瑪和寶潔建立的長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴(lài)度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專(zhuān)業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷(xiāo)售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒(méi)有哪個(gè)專(zhuān)業(yè)分銷(xiāo)商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀洠缓笤俾?lián)系貨車(chē)送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱(chēng)的

41、山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場(chǎng)，集中處理公司所銷(xiāo)商品的40。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國(guó)8個(gè)州超過(guò)2500家商場(chǎng)，配送中心平均占地約10萬(wàn)平方米。整個(gè)公司銷(xiāo)售8萬(wàn)種商品，年銷(xiāo)售額1300多億美元，其85的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約50。歷的商品采用集中配送方式。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及

42、運(yùn)送情況。繁忙時(shí)，傳送帶每天能處理20萬(wàn)箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車(chē)。每個(gè)配送中心有600800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車(chē)開(kāi)進(jìn)來(lái)卸貨，150輛車(chē)裝好貨物開(kāi)出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過(guò)48小時(shí)。沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼(UPC)技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊(RFDC)技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購(gòu)量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿(mǎn)足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車(chē)頭，1萬(wàn)多個(gè)拖車(chē)車(chē)廂， 5000名員工，3700名司機(jī)，車(chē)隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)77萬(wàn)輛次，并創(chuàng)

43、下了310萬(wàn)公里無(wú)事故記錄。車(chē)隊(duì)采用電腦進(jìn)行車(chē)輛調(diào)度并通過(guò)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車(chē)輛進(jìn)行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專(zhuān)業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車(chē)隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活的和為一線(xiàn)商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均 5天一次；沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)能?chē)隊(duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿(mǎn)車(chē) (柜)運(yùn)輸，散貨裝車(chē)，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送

44、中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。供應(yīng)鏈交互信息管理信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理 的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立 在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞 與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供 應(yīng)鏈管理離不開(kāi)信息技術(shù)的可靠 支持。在沃爾瑪除了配送中心外， 投資最多的便是電子信息通信系 統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng) 是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超 過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話(huà)公 司。沃爾瑪是第一個(gè)發(fā)射和使用 自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在 本頓威爾總部的信息中心，12 萬(wàn)平方米的空間裝滿(mǎn)了電腦，僅 服務(wù)器就有200多個(gè)。截止90年 代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星

45、通信 系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開(kāi)始使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程，及時(shí)掌握商品銷(xiāo)售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(Edl)與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱(chēng)為無(wú)紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購(gòu)指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷(xiāo)售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國(guó)最大用戶(hù)。沃爾瑪還利用更

46、先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷(xiāo)售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理分析沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析 “讓顧客滿(mǎn)意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿(mǎn)意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資， 這是沃爾瑪數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條 件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號(hào)。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)的商品，無(wú)需任何理由， 甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理 人員

47、根據(jù)計(jì)算機(jī)信息收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合， 組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列拜訪(fǎng)，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。 沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見(jiàn)反饋給場(chǎng)上，并幫助廠(chǎng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完 善。過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠(chǎng)商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再 將消費(fèi)者的意見(jiàn)通過(guò)電話(huà)或書(shū)面形式反饋到廠(chǎng)商那里。 看起來(lái)沃爾瑪并沒(méi)有獨(dú)到之處， 但是 結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠 將消費(fèi)者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話(huà)話(huà)筒。 供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。 早在 20 世紀(jì) 80 年代， 沃爾瑪采

48、取了一項(xiàng)政策， 要求從交易中排除制造商的銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)格降低 2%-6%， 大約相當(dāng)于銷(xiāo)售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖?法造成和供應(yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開(kāi)了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄骰顒?dòng)。 直到 20 世紀(jì) 80 年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價(jià)格的手段， 供應(yīng)商開(kāi)始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系， 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息， 從而建立伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g， 有 時(shí)還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)， 以在店內(nèi)營(yíng)造更具吸

49、引力和更專(zhuān)業(yè) 化的購(gòu)物環(huán)境。 沃爾瑪還有一個(gè)非常好的系統(tǒng)， 可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)， 沃爾瑪叫 做零售鏈接。任何一個(gè)供應(yīng)商可以進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣(mài)得怎么樣，昨天， 今天，上一周，上個(gè)月和去年賣(mài)得怎么樣。他們可以知道這種商品賣(mài)了多少，而且他們可以 在 24h 之內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個(gè)店當(dāng)中，及時(shí)了解到有關(guān)情 況。 另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠(chǎng)商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠(chǎng)商的生 產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠(chǎng)商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新產(chǎn) 品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希

50、望看到的商 品， 當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)， 沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱 銷(xiāo)這款產(chǎn)品了。 沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi).格拉斯曾說(shuō)過(guò)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我 們什么比別人干得好的話(huà)，那就是配送中心。”沃爾瑪?shù)谝婚g配送中心于 1970 年建立，占 第 6000m2，負(fù)責(zé)供貨給 4 個(gè)州的 32 間商場(chǎng)，集中處理公司所銷(xiāo)商品的 40%。在整個(gè)物 流中， 配送中心起中樞作用， 將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運(yùn)往個(gè)上場(chǎng)。 從工廠(chǎng)到上架， 實(shí)行“無(wú) 縫鏈接”平化過(guò)渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無(wú)須自己向各商場(chǎng)分發(fā)。這樣，沃 爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、 配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買(mǎi)的處理等所

51、有的過(guò)程， 都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一 部分，可以大大降低成本。 隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加?，F(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，分別 服務(wù)于美國(guó) 18 個(gè)州約 2500 間商場(chǎng)， 配送中心約占第 10 萬(wàn) m2。 整個(gè)公司銷(xiāo)售商品 85% 由這些配送中心供應(yīng)， 而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約 50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在 美國(guó)擁有 100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包 括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。 沃爾瑪 投資 4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，

52、實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球 4000 多家門(mén)店通過(guò) 全球網(wǎng)絡(luò)可在 1h 之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T(mén) 店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。20 世紀(jì) 80 年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI） 與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱(chēng)為無(wú)紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供 商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令，獲取數(shù)據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的 銷(xiāo)售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。該系 統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電 子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷(xiāo)售與配送保

53、持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。 請(qǐng)依據(jù)上述背景材料，回答以下問(wèn)題： 1. 請(qǐng)總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處 2. 沃爾瑪是如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的 3. 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用沃爾瑪為強(qiáng)化供應(yīng)鏈信息管理采 取了哪些措施其效果怎樣 4. 根據(jù)你對(duì)沃爾瑪?shù)奈锪黧w系的了解，你認(rèn)為現(xiàn)代物流系統(tǒng)應(yīng)包括哪些內(nèi)涵 5根據(jù)案例背景，試以物流與信息流關(guān)系，請(qǐng)繪制沃爾瑪 80 年以前與 80 年以后的 供應(yīng)鏈流程圖 答案： 1沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處。 主要體現(xiàn)在 5 方面： 堅(jiān)持“讓顧客滿(mǎn)意”的目標(biāo)，消費(fèi)者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié)； 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 建立

54、靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達(dá)到最大銷(xiāo)售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的。 通過(guò)高質(zhì)量的信息傳遞與共享來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。 減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨 2強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體做法： 沃爾瑪通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g， 有時(shí)還在店內(nèi)安 排制造商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營(yíng)造更具吸引力和更專(zhuān)業(yè)化的購(gòu)物環(huán) 境。 供應(yīng)商們可直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)來(lái)了解他們的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況， 消費(fèi)者的需求信息 沃爾瑪及時(shí)反饋給供應(yīng)商。 另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠(chǎng)商供貨、組織配

55、送，而且也直接參與到上游廠(chǎng)商的 生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠(chǎng)商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新 產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 3信息共享作用，措施，效果 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用：使沃爾瑪供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。 沃爾瑪為強(qiáng)化供應(yīng)鏈信息管理采取的措施： a.投資 4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。 b.利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI） c.建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)， ，效果： a.商店的銷(xiāo)售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。 b.直接參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計(jì)劃中去， 與上游廠(chǎng)商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、 供貨周 期，甚至幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面

56、的工作。 C. 實(shí)現(xiàn)了訂貨自動(dòng)化； d. 掌握全球各門(mén)店的庫(kù)存動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)物流的快速反應(yīng)； e. 無(wú)紙辦公； 4現(xiàn)代物流內(nèi)涵： a.物流網(wǎng)絡(luò)化， b.供應(yīng)鏈物流管理； c.物流信息化； d.物流手段現(xiàn)代化； e.物流系統(tǒng)化； f.物流總成本最小化； g.物流管理專(zhuān)門(mén)化； h.物流電子化； I.物流柔性化； J.物流服務(wù)社會(huì)化； k.物流快速反應(yīng)化；沃爾瑪物流流程圖 一. 沃爾瑪建立的“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)” 沃爾瑪建立的“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)” 二沃爾瑪物流運(yùn)作特點(diǎn) 三. 沃爾瑪補(bǔ)貨系統(tǒng) 四. 沃爾瑪配送中心運(yùn)作模式 五. 沃爾瑪在運(yùn)輸方面的策略 在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。 在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本

57、。為了 做到這一點(diǎn)，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。 做到這一點(diǎn)，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。 其中的一個(gè)挑戰(zhàn)就是要建立一個(gè)“ 其中的一個(gè)挑戰(zhàn)就是要建立一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì) 的一個(gè)物流系統(tǒng)， 點(diǎn)”的一個(gè)物流系統(tǒng)，能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞?供最迅速的服務(wù)。這種“無(wú)縫 的意思指 供最迅速的服務(wù)。這種“無(wú)縫的意思指 的是， 的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈 接。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠(chǎng)到 商店的貨架， 商店的貨架，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能 平滑，就像一件外衣是沒(méi)有縫的。 平滑，就像一件外衣是沒(méi)有縫的。 沃爾瑪物流運(yùn)作特點(diǎn) 1物流系統(tǒng)。沃爾瑪十分重視其物流運(yùn)輸和配送 物流系統(tǒng)。 中心，在物流方面投入了

58、大量的資金。 中心，在物流方面投入了大量的資金。物流運(yùn)營(yíng)過(guò) 程中，沃爾瑪逐步建立起一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)” 程中，沃爾瑪逐步建立起一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物 流系統(tǒng)。 流系統(tǒng)。 2物流循環(huán)。沃爾瑪物流的循環(huán)與配送中心是聯(lián) 物流循環(huán)。 系在一起的，配送中心是供應(yīng)商和市場(chǎng)的橋梁， 系在一起的，配送中心是供應(yīng)商和市場(chǎng)的橋梁，供 貨商直接將貨物送到配送中心， 貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應(yīng)方 的成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^(guò)程， 的成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^(guò)程，始終注重確保商店所 得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致， 得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致，精確的物流過(guò)程 使每家連鎖店接受配送中心的送貨時(shí)只需卸貨， 使每家連鎖店接

59、受配送中心的送貨時(shí)只需卸貨，不 用再檢查商品，有效降低了成本。 用再檢查商品，有效降低了成本。 + 3指導(dǎo)原則。沃爾瑪施行統(tǒng)一的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原 指導(dǎo)原則。 不管物流的項(xiàng)目是大還是小， 則，不管物流的項(xiàng)目是大還是小，必須把所有的物 流過(guò)程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下， 流過(guò)程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下，并保證供應(yīng)鏈上 每個(gè)環(huán)節(jié)的順暢。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及 每個(gè)環(huán)節(jié)的順暢。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、 對(duì)于訂單與購(gòu)買(mǎi)的處理等所有的過(guò)程， 對(duì)于訂單與購(gòu)買(mǎi)的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完 整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。 整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。完善合理的供應(yīng)鏈大大降 低了物流成本，加快了物流速度。 低了物流成本，加快了物流

60、速度。 4電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)。20世紀(jì) 年代后期， 世紀(jì)70年代后期 電子數(shù)據(jù)交換（ ）技術(shù)。 世紀(jì) 年代后期， 沃爾瑪采用了EDI技術(shù)，對(duì)所有產(chǎn)品制定統(tǒng)一的代 技術(shù)， 沃爾瑪采用了 技術(shù) 碼即UPC代碼，商品的運(yùn)送與銷(xiāo)售都要掃描該碼， 代碼， 碼即 代碼 商品的運(yùn)送與銷(xiāo)售都要掃描該碼， 可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷(xiāo)售情況， 可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷(xiāo)售情況，合理地預(yù) 測(cè)未來(lái)的行情。 測(cè)未來(lái)的行情。EDI技術(shù)使得訂單處理實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙 技術(shù)使得訂單處理實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙 提高了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。 化，提高了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。商品的信息直 接傳送到總部，減少了信息扭曲， 接傳送到總部，減少