(激勵與溝通)組織行為學激勵計劃

1、組織行為學案例分析如何有效激勵下屬？李巍的激勵計劃西安交通大學經(jīng)濟與金融學院2006MBA趙麗華目 錄一、引言二、案例背景四、問題分析五、相關激勵理論1、馬斯洛的需要層次理論: .2、赫茨伯格的激勵?保健理論 .3、期望理論.4、公平理論.六、李巍的激勵計劃1、信任激勵法.2、溝通激勵法.3、典型榮譽激勵法.4、知識激勵法.5、情感激勵法.七、總結如何有效激勵下屬？李巍的激勵計劃一、引言展。重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)和管理者面臨的重要問題。在管理工作中遇到的被動局面。下面讓我們來詳細分析之：二、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程設計指揮，她主要負責工程計量的制定、客戶會面、

2、工程進20 8 8 4 年的工作經(jīng)驗。三、李魏面臨的問題的下屬，以獲得更多的尊重和反饋。四、問題分析用采取最適合的激勵措施。首先，讓我們來分析為何下屬會對李巍缺乏必要的尊重和反饋。從案例提供的背景資料中，我們可以推測造成這種狀況的原因可能有如下幾點：第一、 李巍與下屬在工作經(jīng)驗上的差異，可能會造成下屬對李巍的領導能力產(chǎn)生懷疑和不服。844第二、 李巍與下屬在學歷上的顯著差異，可能會造成下屬對李巍在認知上的隔閡，這種隔閡導致信息溝通的不暢。作的反饋意見和建議了。勵措施。適度性將利于計劃的順利實施。提高，具備良好的兼顧性。20828名下屬員工，288種思想，在一定程度上員工數(shù)量不少，有男有女，不能

3、一刀切，因此要求李巍制定28人各自的性格差施才能取得良好的激勵效果。8體力勞動者，而是復雜的腦力勞動者，掌握著高科技知識和技術的現(xiàn)代化人才，并且 8年以上的工作經(jīng)驗表明這些人的履歷背景的復雜性，可以說李巍的下屬屬于典型的高成就人群，他們通常喜歡思考、有自己的主見、不會輕易隨波 逐流或者人云亦云，并且渴望獲得尊重和實現(xiàn)自己的價值。高成就人群特征決定了李 巍針對自己的下屬不能采取單一、簡單或老套模式的激勵措施，那將不會引起他們的 任何興趣和參與熱情，相反有創(chuàng)新的激勵措施將更容易或者他們的支持和認同。四個原則”下手，“兩個改進”就是改進領導方式獲取下屬尊重，改進溝通方式獲得及時反饋， 施來幫助李巍成

4、功改變現(xiàn)在的管理中的困境。提供理論上的借鑒、參考和支持。五、相關激勵理論按照研究層面的不同，激勵理論可以分為兩種類型：內容型激勵理論與過程型激勵理論。內容型激勵理論，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該類理論主要研究人的需要以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的激勵健理論等。期望理論和公平理論等。1、馬斯洛的需要層次理論:該理論是由美國心理學家亞伯拉罕2050可以劃分為五個層次，從低到高依次為：生理需要：維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水、性等；安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要；社交需要：包括愛、歸避、接納和友誼；尊重需要：自尊、

5、受尊重、被關注、認可、地位和成就；自我實現(xiàn)需要：最大限度地發(fā)揮自己潛能的需要。勵就是無限的了。因為在馬斯洛看來，任何人都不可能完全地自我實現(xiàn)。水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要實施相應激勵是可能的，但激勵人們努力的方式不應是單一的，當物質激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內容。要根據(jù)人的不同需要和不同的社會環(huán)境，設計相應的激勵方案。馬斯洛的理論由于其直觀性和簡易性而極具吸引力，尤其得到了實際管理工作者們的認可。李巍可以根據(jù)馬斯洛的需求層次論，仔細研究分析自28 上，制定的激勵措施可以滿足他們該層次的或者更高層次的需要。2、赫茨伯格的激勵?保健理論弗里德里克赫茨伯

6、格的激勵20 50 60 年代發(fā)展起來些工作因素使他們感到滿意或不滿意。赫茨伯格認為最終得到的兩類因素?激勵因素和保健因素，在激勵行為中起著截然不同的作用：保健因素，又稱非本質因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包括:公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級和同事的關系、工作條件、薪酬、地位和安全保使這類因素的狀態(tài)水平較為理想，也不會使員工產(chǎn)生滿意感。激勵因素，又稱本質因素或內容因素，是指工作本身的各個利益面，包括：成就、認可、工作的挑戰(zhàn)性、責任、進步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，并能激勵員工的行為。將該理論付諸運用，赫茨伯格建議要努力實現(xiàn)工作的豐富化。李巍借鑒這一激勵理論

7、的思想，可以全面從可能影響下屬積極性的各個利益方面進行調查，找 不滿的保健因素，增加和強化使下屬感到滿意的激勵因素。3、期望理論維克多?過程，劃分為如下幾個環(huán)節(jié)：夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。性就越低。己的努力程度。如果獎勵并不是個體想要的，那么他將不大可能盡力而為?；A。借鑒期望理論的思想，李巍要注意激勵措施必須設立能夠使下屬感到通過努力可以成功付出加倍努力。4、公平理論1963的絕對報酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結果。這里的投入包括個人的努力、以往的工作經(jīng)驗、教育背景、時間、能力等;而所得包括薪酬、獎勵、認 可、晉升、培訓、工作條件

8、等。察到的可比他人的所得與投入之比進行實際比較的過程。自身所得/自身投入可經(jīng)他人的所得/1:亞當斯的公平等式當個人的該比值1的左端與可比他人的同一比值1的右端)到了公平，從而無法產(chǎn)生激勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感 6種行為之一:改變自己的投入；改變自己的產(chǎn)出；改變自我認知；改變對他人投入和所得的看法；選擇另一個不同的參照對象；離開工作場所。受到相對報酬的影響。公平激勵理論強調工作報酬相對公平的重要性，認為同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。如果激勵機制的設計違背了公平原則，將會導致激勵效果的下降。比

9、如，在同一單位工作的人，如果偷懶的人與勤奮的人具有相同的工資報酬，其結果只能是大家都偷 懶。因此，要想提高報酬的激勵效果只能是讓投入多的人獲取相對高的報酬。報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。另外，并不是所有的人都對公平敏感。借鑒公平理論的思想，李巍制定激勵計劃時候，一定要注意獎懲實施的公平性。非具體的激勵內容，因此較之內容型激勵理論而言，具有更廣泛的適用性。目前局面，取得成功：六、李巍的激勵計劃作的積極性。環(huán)境等?？紤]精神層面的激勵，把物質激勵、精神激勵等各種激勵方法綜合起來。出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行，保證

10、激勵制度的公正公平性。1、信任激勵法諧積極的上下級關系，信任是一個基本法寶。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于團隊精神和凝聚力的形成。們是最優(yōu)秀的員工，相信他們可以創(chuàng)造出最有價值的方案設計。2、溝通激勵法自下屬的及時的信息反饋，就必須建立一套通暢的內部溝通機制，經(jīng)常與下屬保持溝通和互動。時、準確地向她反饋情況。的清晰明確，有助于增強組織內部的和諧友好合作氛圍，并且可以增強李巍的領導力。3、典型榮譽激勵法作用，就像一面旗幟，引導部門員工的行動。28表，每月在本部門召開表彰大會，授予部門優(yōu)秀員工等稱號和獎勵，形成“優(yōu)秀員工有成就感，平庸員工有壓力感

11、，不稱職員工有危機感”的良性循環(huán)。榮譽激勵法剛好滿足了下屬這一層次的需求。4、知識激勵法88新速度不斷加快的時代，極有可能存在舊有知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象。對于建筑設計這樣對知識技術要求頗高的行業(yè)，而且本身李巍的這些下屬就都是大學畢業(yè)的知識型人才，從馬斯洛的需 求層次理論我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高，所以參加一定量的培訓，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?？梢哉f，培訓已成為最大的獎勵?；诖?，李巍可以將培訓本身作為本部門激勵員工積極向上的一種必要手段。定期在本部門開展技術培訓會，內部交流或邀請行業(yè)專家領域權威講座等，在部門內樹立良好的學習

12、風氣，給員工 充電的機會，讓他們感覺上級對自己的發(fā)展是很重視的，而且在培訓機會的分配上，必須本著公平競爭，擇優(yōu)培訓的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。是對他們最大的激勵。因為李巍是博士畢業(yè)，在知識結構上優(yōu)于下屬，目前學歷之間的差異成了她與下屬溝通的屏說是一舉兩得的好辦法。5、情感激勵法和梳導。相互關心、相互體諒、相互支持的良好氛圍。知和溝通關系。6、目標激勵法不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內在動力。標考核做出完善的衡量標準，完成目標或者對目標有積極貢獻者給與及時嘉獎。程中，也可以增強李巍與下屬親密。綜上所述，李巍運用信任激勵法、溝通激勵法、知識激勵法、情感激勵法、目標激勵法五種辦法，采取具體的諸如信任、贊揚、肯定、溝通行為以及周例會、培訓、生日會、野游、工作目標，和根據(jù)培訓和業(yè)績考核制定的公平