企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

1、第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第一節(jié) 戰(zhàn)略治理概述一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來(lái)源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略特征全局性。必須從企業(yè)全局的角度動(dòng)身，確定企業(yè)進(jìn)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的以后，是為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動(dòng)的綱領(lǐng)?？陀^(guān)性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀(guān)分析的基礎(chǔ)上。競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的確實(shí)是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏(yíng)得市場(chǎng)和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略著眼于以后，但以后充滿(mǎn)不確定性。（二）企業(yè)戰(zhàn)略治理的內(nèi)涵

2、企業(yè)戰(zhàn)略治理企業(yè)戰(zhàn)略治理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、進(jìn)行操縱和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)治理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略治理特征企業(yè)戰(zhàn)略治理是關(guān)于企業(yè)整體的治理企業(yè)戰(zhàn)略治理需要治理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略治理具有專(zhuān)門(mén)大的不確定性和模糊性企業(yè)戰(zhàn)略治理涉及企業(yè)的變革（三）戰(zhàn)略治理的要素、體系與過(guò)程1.戰(zhàn)略治理的要素產(chǎn)品與市場(chǎng)企業(yè)戰(zhàn)略治理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)今后應(yīng)該做什么成長(zhǎng)方向在明確產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)向什么方向進(jìn)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略治理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，依舊開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？是在新的

3、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)覺(jué)有產(chǎn)品，依舊在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)進(jìn)展中的優(yōu)勢(shì)與條件，既要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+12或5-32的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、治理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等2.企業(yè)戰(zhàn)略治理體系企業(yè)戰(zhàn)略治理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次構(gòu)成的。 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略治理體系 集中化戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)

4、戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略治理過(guò)程 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略實(shí)施模式治理操縱程序戰(zhàn)略實(shí)施外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施模式治理操縱程序外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施組織系統(tǒng)治理精制模式內(nèi)部環(huán)境分析職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施組織系統(tǒng)治理精制模式內(nèi)部環(huán)境分析職能戰(zhàn)略（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略治理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景希望、向往、情愿看到的前景使命又稱(chēng)宗旨、綱領(lǐng)。它反映一個(gè)組織之因此存在的理由和價(jià)值。戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景與使命的具體化戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績(jī)

5、水平、進(jìn)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時(shí)刻界限。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的差不多依據(jù)和動(dòng)身點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略操縱的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?！敬_定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】（1）S（Specific）具體不模糊（2）M（Measurable）可計(jì)量能夠量化（3）A（Attainable）可行能夠達(dá)到（4）R（Relevant）相關(guān)與使命一致（5）T（Time-bounded）定時(shí)有完成期限二、戰(zhàn)略分析 宏觀(guān)環(huán)境分析 外部環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析 經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析戰(zhàn)略分析 企業(yè)資源分析 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)能力分析 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（一）外部環(huán)境分析 1.宏觀(guān)環(huán)境分析（PEST分析

6、） 目的：確定宏觀(guān)環(huán)境中阻礙行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素以后的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)阻礙的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。 （1）政治與法律環(huán)境因素 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 （3）社會(huì)和文化環(huán)境因素 （4）技術(shù)環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型） 目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析 現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)程度越高，盈利水平越低阻礙因素行業(yè)增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)速度越快，競(jìng)爭(zhēng)越弱；增長(zhǎng)越慢，競(jìng)爭(zhēng)越強(qiáng)。行業(yè)集中程度集中度高，競(jìng)爭(zhēng)度低。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競(jìng)爭(zhēng)程度越低。替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競(jìng)爭(zhēng)程度高。規(guī)模經(jīng)濟(jì)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。退出成本退出成本高，競(jìng)爭(zhēng)

7、激烈。新加入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅分析關(guān)系進(jìn)入壁壘越低，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，盈利能力越低阻礙因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大。先進(jìn)入優(yōu)勢(shì)因素行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢(shì)。銷(xiāo)售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將阻礙新企業(yè)進(jìn)入的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對(duì)新進(jìn)入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專(zhuān)利權(quán)等。替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅分析 替代產(chǎn)品多競(jìng)爭(zhēng)程度高 替代產(chǎn)品少競(jìng)爭(zhēng)程度低 消費(fèi)者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通?？紤]產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價(jià)格兩個(gè)因素，假如替代品效用相同或相似，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)激烈。（2）市場(chǎng)議價(jià)能力分析 供應(yīng)商量?jī)r(jià)能力分析供應(yīng)商數(shù)量數(shù)量少

8、，供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)商的重要程度假如供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對(duì)企業(yè)的阻礙與制約程度越大，其議價(jià)能力也越強(qiáng)。客戶(hù)的議價(jià)能力分析阻礙因素專(zhuān)門(mén)多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶(hù)數(shù)量等。歸納起來(lái)要緊體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 第一，價(jià)格敏感程度。價(jià)格敏感程度取決于產(chǎn)品差不程度及替代成本水平。產(chǎn)品差不越小，替代成本越低，價(jià)格敏感度越高，客戶(hù)的議價(jià)能力越強(qiáng)。 第二，相對(duì)議價(jià)能力。價(jià)格敏感程度盡管會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生阻礙，但實(shí)際價(jià)格取決于客戶(hù)相對(duì)議價(jià)能力。比如單個(gè)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。3.經(jīng)營(yíng)

9、環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要緊作用在于關(guān)心企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。競(jìng)爭(zhēng)性定位分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類(lèi)不中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱(chēng)為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。消費(fèi)者分析可從三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)以及消費(fèi)者未滿(mǎn)足的需求。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能否順利獵取所需資源的關(guān)鍵因素。勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況分析方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素。（二）內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否

10、和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)并消除可能的威脅，從而獵取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評(píng)估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點(diǎn)，識(shí)不企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 1.企業(yè)資源分析有形資源分析有形資源，是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，要緊包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。然而，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。無(wú)形資源分析無(wú)形資源，是指企業(yè)長(zhǎng)期積存的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。盡管無(wú)形資源難以精確量化，但由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)

11、對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，因此，無(wú)形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。由于會(huì)計(jì)核算的緣故，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源，甚至能夠講，有相當(dāng)一部分無(wú)形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。組織資源分析組織資源，是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無(wú)形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。組織資源比有形資源和無(wú)形資源更加難以準(zhǔn)確界定，它蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和操縱系統(tǒng)中。 表現(xiàn)：相同的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。2.企業(yè)能力分析企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。能力來(lái)源于企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源的整合

12、，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。企業(yè)能力要緊有研發(fā)能力、生產(chǎn)治理能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、財(cái)務(wù)能力和組織治理能力等組成。3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析含義核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。要素對(duì)顧客有價(jià)值； 與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有優(yōu)勢(shì)； 專(zhuān)門(mén)難被模仿和復(fù)制。三、戰(zhàn)略選擇（一）戰(zhàn)略選擇的程序戰(zhàn)略適應(yīng)性分析（1）戰(zhàn)略適應(yīng)性分析應(yīng)考慮的因素（2）生命周期分析（3）資源和能力考慮（4）企業(yè)概況分析戰(zhàn)略篩選（1）情景分析法（2）評(píng)級(jí)和評(píng)分法（3）決策樹(shù)法戰(zhàn)略的可行性分析必須考慮一下因素：（1）該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持（2）企業(yè)的績(jī)效是否能達(dá)到必需的水平（3）是否能達(dá)到必需的市場(chǎng)地位，同時(shí)是否具有必要的

13、營(yíng)銷(xiāo)技巧（4）企業(yè)是否能處理來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)（5）企業(yè)將如何確保治理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力（6）是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)（與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)）（7）是否能獲得必要的原料和服務(wù)（8）企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)（9）是否有足夠的時(shí)刻來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略戰(zhàn)略的可同意性分析（1）評(píng)估可同意性的考慮因素（2）測(cè)試戰(zhàn)略的可同意性（3）特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報(bào)選擇行動(dòng)打算選定的行動(dòng)打算應(yīng)當(dāng)與已明確理解的目標(biāo)相聯(lián)系，特不是那些與利潤(rùn)表現(xiàn)有關(guān)的目標(biāo)（二）戰(zhàn)略選擇的類(lèi)型四、戰(zhàn)略實(shí)施 （一）戰(zhàn)略實(shí)施模式1.指揮型模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向

14、其他治理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層治理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題。缺點(diǎn)把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開(kāi)。 高層治理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層治理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層治理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和制造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2.變革性模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。 在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的關(guān)心下對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)等以促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。評(píng)價(jià)在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。 沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該幸免采納這種模式。3.合作型模式特點(diǎn)企業(yè)的高管層考慮

15、如何讓其他層級(jí)治理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。 為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層治理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層治理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線(xiàn)治理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。缺點(diǎn)由于戰(zhàn)略是不同觀(guān)點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低。 仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)不，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體治理人員的智慧

16、和積極性。4.文化型模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何動(dòng)員全體職員都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。 即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀(guān)和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)職員都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)進(jìn)展迅速。局限性要求企業(yè)職工的各方面的素養(yǎng)都相當(dāng)高。5.增長(zhǎng)型模式特點(diǎn)這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層治理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。這種模式鼓舞職員的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略

17、不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。局限性要求企業(yè)有專(zhuān)門(mén)好的戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)，否則專(zhuān)門(mén)難取得預(yù)期成效?！咎崾尽吭谄髽I(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。（二）戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)組織支持系統(tǒng)不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。 資源支持系統(tǒng)是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。治理支持系統(tǒng)是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，需要改變企業(yè)治理理念、治理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行治理制度、內(nèi)部操縱制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化

18、、治理理念風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略操縱（一）戰(zhàn)略操縱與治理操縱含義是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)覺(jué)問(wèn)題并及時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程廣義戰(zhàn)略制定操縱決定戰(zhàn)略的過(guò)程操縱治理操縱決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程操縱作業(yè)操縱是戰(zhàn)略操縱和治理操縱過(guò)程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的操縱。狹義治理操縱，即治理者阻礙企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。（二）治理操縱的程序 治理操縱的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、操縱標(biāo)準(zhǔn)制定、內(nèi)部操縱報(bào)告、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、治理者酬勞五個(gè)步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)

19、期），再?gòu)膽?zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略打算（短期）的分解過(guò)程。 戰(zhàn)略打算是關(guān)鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確操縱變量、制定操縱標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。操縱標(biāo)準(zhǔn)制定治理操縱標(biāo)準(zhǔn)制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標(biāo)阻礙因素或目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素；第二，找出阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重要變量；第三，確定關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)變量作為操縱重點(diǎn)；第四，制定先進(jìn)、可行的治理操縱標(biāo)準(zhǔn)。治理操縱標(biāo)準(zhǔn)從形式上包括：定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)、效率（比率或相對(duì)數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)與效果（總量或絕對(duì)數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)。治理操縱標(biāo)準(zhǔn)制定從水平上看包括：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平、戰(zhàn)略打算標(biāo)準(zhǔn)等。內(nèi)部操縱報(bào)告內(nèi)部操縱報(bào)告的編制應(yīng)按操縱標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際業(yè)績(jī)、差異計(jì)量、差異程

20、度、差異分析幾個(gè)步驟進(jìn)行，但其關(guān)鍵步驟在于實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量與差異分析。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上也是操縱者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，假如對(duì)操縱成效缺少評(píng)價(jià)必定阻礙操縱者的積極性。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則要緊有：第一，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合；第二，經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)評(píng)價(jià)與驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合；第三，企業(yè)內(nèi)部操縱評(píng)價(jià)與企業(yè)外部評(píng)價(jià)相結(jié)合；第四，財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合。治理者酬勞治理操縱的效果與治理者的酬勞相銜接才能保證治理操縱的長(zhǎng)期有效運(yùn)行。從這點(diǎn)看，治理者酬勞既是治理操縱的終點(diǎn)，也是治理操縱的起點(diǎn)。 目前，實(shí)踐中的長(zhǎng)期激勵(lì)方式要緊有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績(jī)股份等，其中股票期權(quán)是最要緊

21、的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。（三）治理操縱模式1.制度操縱模式含義是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過(guò)規(guī)章、準(zhǔn)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級(jí)治理者與職員的行為，以保證治理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 從操縱程序或操縱環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎(jiǎng)懲幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡(jiǎn)單，便于全員執(zhí)行；制度操縱建立的環(huán)境與條件限制較少。缺點(diǎn)限制治理者及職工的主觀(guān)能動(dòng)性；定量操縱不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。適用適用于所有的企業(yè)。2.預(yù)算操縱模式含義是指通過(guò)預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過(guò)程，調(diào)整與修正治理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算操縱包括預(yù)算打算、預(yù)算

22、操縱、預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；企業(yè)體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)緊密銜接；突出過(guò)程操縱，可及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題、糾正偏差缺點(diǎn)預(yù)算制定比較復(fù)雜；在某種程度上限制了治理者及職工的主觀(guān)能動(dòng)性；預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使操縱不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)3.評(píng)價(jià)操縱模式含義評(píng)價(jià)操縱是指企業(yè)通過(guò)評(píng)價(jià)的方式規(guī)范企業(yè)中各級(jí)治理者及職員的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。 評(píng)價(jià)操縱強(qiáng)調(diào)的是操縱目標(biāo)而不是操縱過(guò)程，只要實(shí)現(xiàn)各級(jí)治理目標(biāo)則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將得以實(shí)現(xiàn)。 評(píng)價(jià)操縱應(yīng)包括戰(zhàn)略打算、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)程序與方法、評(píng)價(jià)報(bào)告、獎(jiǎng)勵(lì)與懲處幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)既有明確的操縱目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于治理者及職員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中

23、主觀(guān)能動(dòng)性的發(fā)揮。缺點(diǎn)缺少程序或過(guò)程操縱，不利于隨時(shí)發(fā)覺(jué)與糾正偏差。評(píng)價(jià)操縱相關(guān)于預(yù)算操縱和制度操縱是一種較高層次的操縱。適用評(píng)價(jià)操縱的適用條件與范圍比較窄。 需要治理者及職工有較高的素養(yǎng)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻(xiàn)而感到自豪。4.激勵(lì)操縱模式含義是指企業(yè)通過(guò)激勵(lì)的方式操縱治理者的行為，使治理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。激勵(lì)操縱應(yīng)包括戰(zhàn)略打算、激勵(lì)方式選擇、激勵(lì)中的約束（合約）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)將治理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過(guò)利益約束機(jī)制規(guī)范治理者的行為；治理者可依照變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)具體目標(biāo)不明確，對(duì)企業(yè)文化、治理

24、者素養(yǎng)要求較高。激勵(lì)操縱模式是一種高層次的、靈活性的操縱模式。適用企業(yè)有較高的治理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境。5.治理操縱四大模式比較與選擇（1）治理操縱四大模式從操縱特征、操縱目標(biāo)、操縱優(yōu)勢(shì)、操縱障礙和操縱環(huán)境方面都有所區(qū)不，各具特色。四種治理操縱模式比較操縱模式操縱特征操縱目標(biāo)操縱優(yōu)勢(shì)操縱障礙操縱環(huán)境制度操縱規(guī)則正確做事規(guī)則明確，易于操作缺乏量化與能動(dòng)性治理基礎(chǔ)與環(huán)境較差預(yù)算操縱過(guò)程完成任務(wù)量化目標(biāo)，及時(shí)調(diào)控缺乏變化與能動(dòng)性治理基礎(chǔ)與環(huán)境較好評(píng)價(jià)操縱目標(biāo)挖掘潛能突出結(jié)果，鼓舞進(jìn)取缺少過(guò)程調(diào)控與環(huán)境治理基礎(chǔ)與環(huán)境良好激勵(lì)操縱利益制造財(cái)寶利益相關(guān)，隨機(jī)應(yīng)變?nèi)鄙傧鄳?yīng)環(huán)境與條件治理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀（2

25、）這四種操縱模式既是獨(dú)立的又是統(tǒng)一的。（3）這四種操縱模式具有完整性、靈活性。（4）這四種操縱模式具有層次性和適應(yīng)性。第二節(jié) 公司戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵含義公司戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)以后差不多進(jìn)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和進(jìn)展方向。目標(biāo)確定企業(yè)以后一段時(shí)刻的總體進(jìn)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。公司戰(zhàn)略要緊強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局動(dòng)身，依照外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“

26、如何樣治理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。二、公司戰(zhàn)略的類(lèi)型成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以進(jìn)展壯大企業(yè)為差不多導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防備型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面差不多保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。包括：無(wú)增戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和慎重實(shí)施戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收

27、縮和撤退，在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。 包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。（一）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 密集型密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。要緊包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。一體化一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向能夠分為縱向一體化和橫向一體化。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

28、依照現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類(lèi)。密集型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透含義是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑提高現(xiàn)有顧客的使用頻率 吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和潛在用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品。要緊措施包括：增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、采取多樣化的促銷(xiāo)手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。適用情況企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和； 現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還能夠顯著提高； 整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售在增長(zhǎng)，但要緊競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；歷史上銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度相關(guān)； 規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。密集型戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略

29、。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。實(shí)現(xiàn)途徑包括開(kāi)發(fā)其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。適用情況存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)； 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功； 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源； 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力； 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)含義通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑包括開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。適用情況企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客中意度； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速進(jìn)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)時(shí)期；

30、企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力； 要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略橫向一體化含義是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。目的減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)途徑購(gòu)買(mǎi)，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)與之競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)； 合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)； 聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)。適用情況企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； 企業(yè)具備橫向一體化所需

31、的資金、人力資源等。一體化戰(zhàn)略縱向一體化含義指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)時(shí)期擴(kuò)展分類(lèi)縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；前向一體化指企業(yè)操縱其原屬客戶(hù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？v向一體化是公司增長(zhǎng)到一定時(shí)期的要緊擴(kuò)張戰(zhàn)略。 通常，公司通過(guò)橫向一體化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占據(jù)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域。一旦公司在一生產(chǎn)部門(mén)占據(jù)重要地位之后，向多種部門(mén)擴(kuò)張便成為其唯一的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略類(lèi)型相關(guān)多元化指盡管企業(yè)進(jìn)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近

32、的特點(diǎn)不相關(guān)多元化指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開(kāi)拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有關(guān)系的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力缺點(diǎn)分散企業(yè)資源，增加治理難度和運(yùn)作費(fèi)用等（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)增戰(zhàn)略無(wú)增戰(zhàn)略大概是一種沒(méi)有增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 采納它的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)緣故：一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，同時(shí)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患，因而戰(zhàn)略治理者沒(méi)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者可怕戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)資源分配的困難。采納無(wú)增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其它臨時(shí)保持不變維持利潤(rùn)戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)以后進(jìn)展來(lái)維持目前

33、利潤(rùn)的戰(zhàn)略。 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，其全然意圖是渡過(guò)臨時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)被采納，以維持過(guò)去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定進(jìn)展。但假如使用不當(dāng)?shù)脑?huà)，維持利潤(rùn)戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)的元?dú)馐艿綋p害，阻礙企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展暫停戰(zhàn)略在一段較長(zhǎng)時(shí)刻的快速進(jìn)展后，企業(yè)可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使得效率下降，這是就能夠采納暫停戰(zhàn)略，即在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和進(jìn)展速度。暫停戰(zhàn)略能夠充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的進(jìn)展做預(yù)備的目標(biāo)慎重實(shí)施戰(zhàn)略假如企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這確實(shí)是所謂慎重實(shí)施戰(zhàn)略（三）收縮型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)

34、略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱(chēng)調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去進(jìn)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難，或發(fā)覺(jué)了更好的進(jìn)展領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮，在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費(fèi)用、削減人員的方法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以進(jìn)展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動(dòng)企業(yè)更快地進(jìn)展放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱(chēng)適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣(mài)掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（如子公司或某一部門(mén)），或?qū)⑵髽I(yè)的一個(gè)要緊部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無(wú)效時(shí)而采取的收縮戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是去

35、掉經(jīng)營(yíng)贅瘤，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門(mén)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，或者利用獲得的資源進(jìn)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素養(yǎng)，抓住更大的進(jìn)展機(jī)會(huì)清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略，或稱(chēng)失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束企業(yè)的生命。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的治理者來(lái)講，清算差不多上其最不期望、最不情愿做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時(shí)才采納。【總結(jié)】 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 密集型戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化戰(zhàn)

36、略多元化戰(zhàn)略 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 無(wú)增戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 慎重實(shí)施戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略三、公司戰(zhàn)略選擇（一）公司戰(zhàn)略選擇的阻礙因素1.公司過(guò)去的戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略選擇決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。3.公司環(huán)境應(yīng)變性。4.公司文化與治理者風(fēng)格。5.競(jìng)爭(zhēng)者的行為與反應(yīng)。6.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限。（二）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略選擇1.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征（1）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。（2）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。（3）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采納非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。

37、（4）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過(guò)制造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來(lái)改變外部環(huán)境并使之適合自身。要真正實(shí)現(xiàn)既定的進(jìn)展目標(biāo)，僅僅適應(yīng)環(huán)境是不夠的，阻礙或改變環(huán)境以有利于自身進(jìn)展更為重要。2.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件（1）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須與宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況相適應(yīng)。（2）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。例如，世界上大多數(shù)國(guó)家都鼓舞高新技術(shù)的進(jìn)展，因而一般來(lái)講這類(lèi)企業(yè)能夠考慮使用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。（3）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應(yīng)。由于采納成長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源等。（4）成長(zhǎng)型戰(zhàn)

38、略與企業(yè)文化的適合性。假如一個(gè)企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話(huà)，那么成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。因此，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征（1）企業(yè)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示中意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。比如講，企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時(shí)期里依舊以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體的比例遞增。與成長(zhǎng)型戰(zhàn)略不同，那個(gè)地點(diǎn)的增長(zhǎng)是一種常規(guī)意義上的增長(zhǎng)，而非大規(guī)模的和特不迅猛的進(jìn)展。例如，穩(wěn)

39、定型增長(zhǎng)能夠指在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，隨著總的市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)，企業(yè)的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，而這種情況則并不能算典型的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)?；蚩傮w利潤(rùn)水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位。2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件（1）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和進(jìn)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。（2）有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的進(jìn)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來(lái)講是由于資源狀況不足以使其抓住新的進(jìn)展機(jī)會(huì)，因而選擇相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。（3）企業(yè)實(shí)施成長(zhǎng)

40、型戰(zhàn)略后，市場(chǎng)占有率等過(guò)高可能會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊和政府的干預(yù)，因此，企業(yè)在一定時(shí)期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）一些企業(yè)治理者不情愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，或?yàn)榱诵颐庠鲩L(zhǎng)過(guò)快帶來(lái)的治理難度，也適宜于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（四）收縮型戰(zhàn)略選擇1.收縮型戰(zhàn)略的特征（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。（2）逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，降低市場(chǎng)占有率，同時(shí)相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。（3）目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭(zhēng)取較大收益和資金價(jià)值。在資源的運(yùn)用上，采取嚴(yán)格操縱和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出、只投人最低限度經(jīng)營(yíng)資源的方針和措施。（4）具有過(guò)

41、渡的性質(zhì)。一般講來(lái)，企業(yè)只是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其差不多目的是使自己擺脫困境，渡過(guò)危機(jī)，保存實(shí)力，或者消除經(jīng)濟(jì)贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件（1）采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中。例如，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)調(diào)整、緊縮作用于某一行業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、臨時(shí)性衰退，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位，財(cái)務(wù)狀況不佳.難以維持目前的經(jīng)營(yíng)狀況。（2）采納收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤情況下的選擇。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實(shí)力時(shí)被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。（3）選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)覺(jué)更有利的進(jìn)展機(jī)會(huì)。這是

42、一種以長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展目標(biāo)為動(dòng)身點(diǎn)的積極的收縮型戰(zhàn)略或調(diào)整型收縮戰(zhàn)略第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類(lèi)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者講是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。三種差不多的戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。類(lèi)型依照企業(yè)獵取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種要緊類(lèi)型：1.簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)對(duì)

43、產(chǎn)品的非有用功能等的簡(jiǎn)化降低成本；2.改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低成本；3.材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)材料消耗的節(jié)約降低成本；4.人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人工費(fèi)用降低成本；5.生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降低成本。（二）差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。類(lèi)型產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的要緊因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)等。服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化要緊包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢(xún)服務(wù)、修理服務(wù)等因素。人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有

44、素的職員應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化要緊指企業(yè)或品牌的形象不同，如個(gè)性與形象、標(biāo)志、書(shū)面與聽(tīng)覺(jué)、環(huán)境、活動(dòng)項(xiàng)目等。（三）集中化戰(zhàn)略含義是針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采納成本領(lǐng)先或差異化以獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。類(lèi)型集中化戰(zhàn)略依照集中化的內(nèi)容分為：產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略、低占有率集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略依照實(shí)施方法可分為：?jiǎn)渭兗谢瞧髽I(yè)在只是多地考慮成本領(lǐng)先和差異化的情況下，選擇或制造一種產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)為某一特定顧客群體制造價(jià)值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀(guān)的收入。成本集中化是企業(yè)采納低成本的方法為

45、某一特定顧客群提供服務(wù)。通過(guò)低成本集中化戰(zhàn)略能夠在細(xì)分市場(chǎng)上獲得比較領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差不集中化是企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上突出自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的特色。企業(yè)假如選擇差不集中化，那么差不集中化戰(zhàn)略的要緊措施都應(yīng)該用于集中化戰(zhàn)略中來(lái)。但不同的是，集中化戰(zhàn)略只服務(wù)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，而差不化戰(zhàn)略要同時(shí)服務(wù)于較多的細(xì)分市場(chǎng)。業(yè)務(wù)集中化是企業(yè)在只是多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶(hù)群的要求，集中企業(yè)中的某一項(xiàng)較好的業(yè)務(wù)，如物流企業(yè)可選擇準(zhǔn)時(shí)制配送、流通加工、倉(cāng)儲(chǔ)等。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的阻礙因素1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍明確企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的首要

46、因素。市場(chǎng)細(xì)分是確定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍的差不多方法。 市場(chǎng)細(xì)分決策為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇明確了方向。2.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與進(jìn)展的前提。企業(yè)在明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍的基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于何處。通常企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要緊來(lái)源于兩個(gè)方面：一是低成本優(yōu)勢(shì)。二是獨(dú)特性?xún)?yōu)勢(shì)。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征（1）在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中通過(guò)低成本優(yōu)勢(shì)取得行業(yè)領(lǐng)先地位。（2）成本領(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低。（3）成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。（4）成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必定地要求一個(gè)企業(yè)確實(shí)是成本領(lǐng)先者，而不只是爭(zhēng)奪那個(gè)位置的若干廠(chǎng)商中的一員。（5）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

47、成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源條件。 （1）外部條件第一，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)特不激烈；第二，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差不多上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；第三，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑專(zhuān)門(mén)少；第四，多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；第五，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本專(zhuān)門(mén)低；第六，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。（2）內(nèi)部資源與技能條件企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：第一，持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；第二，生產(chǎn)加工工藝技能；第三，認(rèn)確實(shí)勞動(dòng)監(jiān)督；第四，設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；第五

48、，低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)；第六，培養(yǎng)技術(shù)人員。（三）差異化戰(zhàn)略選擇1.差異化戰(zhàn)略的特征（1）差異化戰(zhàn)略并不意味著公司能夠忽略成本，但現(xiàn)在低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）假如差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得高水平收益的積極戰(zhàn)略。（3）推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司關(guān)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想預(yù)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。（4）在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著專(zhuān)門(mén)高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將情愿或有能力支付公司要求的高價(jià)格。2.差異化戰(zhàn)略的適用條件選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)既要考慮企業(yè)的外部條件，又要具備實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部

49、條件。（1）外部條件第一，能夠有專(zhuān)門(mén)多途徑制造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，同時(shí)這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； 第三，采納類(lèi)似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專(zhuān)門(mén)少，即真正能夠保證企業(yè)的差異化； 第四，技術(shù)變革專(zhuān)門(mén)快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)要緊集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。（2）內(nèi)部條件第一，具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有制造性的眼光；第二，企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；第三，企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； 第四，專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；第五，研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)之間要具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的協(xié)調(diào)

50、性；第六，企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、制造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；第七，各種銷(xiāo)售渠道強(qiáng)有力的合作。（四）集中化戰(zhàn)略選擇1.集中化戰(zhàn)略的特征集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個(gè)專(zhuān)門(mén)的顧客群、某產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。 集中化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一專(zhuān)門(mén)對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)面對(duì)廣泛市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或?qū)崿F(xiàn)差不化，或?qū)崿F(xiàn)低成本，或二者兼得。2.集中化戰(zhàn)略的適用條件第一，企業(yè)具有完全不同的市場(chǎng)用戶(hù)群；第二，在相同的目標(biāo)市場(chǎng)群中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略；第三，由于地理位置、收入水平、消費(fèi)適應(yīng)、社會(huì)習(xí)俗等因素的不同，將形成專(zhuān)門(mén)化市場(chǎng)，這些市場(chǎng)之間的隔離性越強(qiáng)

51、，越有利于專(zhuān)一化戰(zhàn)略的實(shí)施；第四，行業(yè)中各細(xì)分部分在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲得能力方面存在專(zhuān)門(mén)大的差異三、職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類(lèi)型（一）職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵內(nèi)涵是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能治理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。特點(diǎn)從屬性。職能戰(zhàn)略是為公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略服務(wù)的，它規(guī)定著企業(yè)在某一方向或某一領(lǐng)域的努力方向，并服從于企業(yè)進(jìn)展的總方向。單一性或?qū)I(yè)性。它是從企業(yè)的某一職能部門(mén)或某一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的需要?jiǎng)由硭贫ǖ膽?zhàn)略，具有較強(qiáng)的單一性，如營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。針對(duì)性。它是針對(duì)企業(yè)某一優(yōu)勢(shì)或解決企業(yè)某一薄弱環(huán)節(jié)、某一經(jīng)

52、營(yíng)問(wèn)題而制定的，因而具有較強(qiáng)的針對(duì)性。（二）職能戰(zhàn)略的類(lèi)型職能戰(zhàn)略依照企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部分及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。1.研發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略目的是要通過(guò)開(kāi)發(fā)或引入新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平的先進(jìn)性，搶占市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中保持技術(shù)與市場(chǎng)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位防備型戰(zhàn)略目的是企業(yè)不搶先研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是在市場(chǎng)上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時(shí)，立即對(duì)不人的新產(chǎn)品進(jìn)行仿造或者加以改進(jìn)，并迅速占據(jù)新市場(chǎng)技術(shù)引進(jìn)型戰(zhàn)略目的是要利用不人的科研力量來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)高等院校科研機(jī)關(guān)的專(zhuān)利或者科研成果來(lái)為本企業(yè)服務(wù)部分市場(chǎng)戰(zhàn)略要緊是為特定的大型企業(yè)服務(wù)，企業(yè)用自己的工程技術(shù)

53、滿(mǎn)足特定的大型企業(yè)或者母公司的訂貨要求，不再進(jìn)行除此以外的其他技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)2.生產(chǎn)戰(zhàn)略基于成本的戰(zhàn)略通過(guò)發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)產(chǎn)品，獵取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而形成一種進(jìn)入壁壘。其本質(zhì)是，不斷追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性基于質(zhì)量的戰(zhàn)略企業(yè)把質(zhì)量因素作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務(wù)的相對(duì)質(zhì)量的領(lǐng)先地位，贏(yíng)得高市場(chǎng)占有率和穩(wěn)定的利潤(rùn)基于時(shí)刻的戰(zhàn)略企業(yè)把時(shí)刻作為一種關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，通過(guò)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和制造周期以提高對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度，使企業(yè)具備提供眾多的產(chǎn)品種類(lèi)和覆蓋更多細(xì)分市場(chǎng)的能力3.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)

54、略是依照企業(yè)戰(zhàn)略制定定位，在市場(chǎng)調(diào)研以及顧客分析和競(jìng)爭(zhēng)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、產(chǎn)品和市場(chǎng)定位、營(yíng)銷(xiāo)策略及其組合的總體謀劃。4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 5.人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，在人員治理、人員的選拔任用和調(diào)整、績(jī)效考核、工資福利、職員的培訓(xùn)與進(jìn)展等諸多方面所制定并依此實(shí)施的全局性、長(zhǎng)期性的思路和謀劃。人力資源戰(zhàn)略應(yīng)具備全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、時(shí)期性、穩(wěn)定性與應(yīng)變性等特征。（三）職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)1.職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)要做好職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，應(yīng)明確他們之間的區(qū)不與聯(lián)系。第一，職能戰(zhàn)略的時(shí)刻跨度較公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)刻短。第二，職能戰(zhàn)略較公司戰(zhàn)略更

55、具體和專(zhuān)門(mén)化，且具有行動(dòng)導(dǎo)向性。第三，職能戰(zhàn)略的制定需要職能部門(mén)治理人員的參與，公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定則需公司決策者和較高層治理者的參與。2.職能戰(zhàn)略制定的協(xié)調(diào)第一，明確公司戰(zhàn)略的差不多要求第二，搞好職能環(huán)境分析第三，職能戰(zhàn)略選擇第四節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征內(nèi)涵財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)制定并實(shí)施的中長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，既為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，又為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)。特征從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終

56、保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，并努力使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便應(yīng)具有相對(duì)穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的核心目標(biāo)，通過(guò)資本的配置與使用為企業(yè)制造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。關(guān)注點(diǎn)價(jià)值制造 是指企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，即企業(yè)將要為其權(quán)益所有者制造的一系列期望的以后現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，是預(yù)測(cè)期股權(quán)現(xiàn)金流的當(dāng)前價(jià)值。價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指通過(guò)與股東和外部投資者進(jìn)行有效溝通，提高價(jià)值制造與股票價(jià)格之間的相關(guān)性，幸免治理期望價(jià)值與市場(chǎng)預(yù)期價(jià)值的差異，使經(jīng)營(yíng)績(jī)效有效地反映于資本市場(chǎng)的股東

57、投資效益。計(jì)量?jī)r(jià)值制造與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的計(jì)量可通過(guò)資本增值來(lái)體現(xiàn)。由于價(jià)值計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不同產(chǎn)生的價(jià)值計(jì)量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增加值和市場(chǎng)增加值。（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類(lèi)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容劃分，可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。從資本籌措與使用特征的角度，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型和防備型三種類(lèi)型。擴(kuò)張性戰(zhàn)略含義擴(kuò)張型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為進(jìn)攻型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開(kāi)的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司對(duì)外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)酬勞率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加。優(yōu)點(diǎn)通過(guò)新的產(chǎn)品或市場(chǎng)進(jìn)展空間，可能會(huì)給公司以后帶來(lái)新

58、的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量，缺點(diǎn)一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。穩(wěn)健型戰(zhàn)略含義又稱(chēng)為穩(wěn)健進(jìn)展型，或加強(qiáng)型、平衡型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是為配合公司實(shí)施對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略而展開(kāi)的。它是以實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)充分利用現(xiàn)有資源，對(duì)外集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兼有戰(zhàn)略防備和戰(zhàn)略進(jìn)攻的雙重特點(diǎn)，通常是一種過(guò)渡性戰(zhàn)略。缺點(diǎn)當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)展前景暗淡，假如仍然實(shí)行這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，則可能給公司帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)，阻礙公司以后盈利能力和現(xiàn)金流量防備型戰(zhàn)略含義又稱(chēng)為防備收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，要緊是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動(dòng)展開(kāi)

59、的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的進(jìn)展為目的的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)酬勞率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕優(yōu)點(diǎn)公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為今后選擇其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源缺點(diǎn)公司會(huì)因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)空間，若不能及時(shí)制造機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略則會(huì)阻礙公司以后的盈利增長(zhǎng)和現(xiàn)金流量（四）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇1.基于經(jīng)濟(jì)周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇從財(cái)務(wù)的觀(guān)點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過(guò)程和時(shí)期，通過(guò)制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來(lái)抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩，以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的阻礙，特不是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降，抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周

60、期相適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期、經(jīng)濟(jì)繁榮期和經(jīng)濟(jì)衰退期，不同經(jīng)濟(jì)周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。時(shí)期戰(zhàn)略做法復(fù)蘇時(shí)期擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略增加廠(chǎng)房設(shè)備，采納融資租賃，建立存貨，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合繁榮初期接著擴(kuò)充廠(chǎng)房設(shè)備，采納融資租賃，接著建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期防備收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略停止擴(kuò)張，出售多余的廠(chǎng)房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，特不在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場(chǎng)份額，壓縮治理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)