海爾SWOT分析報告

1、海爾的SWOT分析海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40 多家法人單位,在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司,全球員 工總數(shù)超過五萬人,重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè),2005年，海爾全球 營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關海爾的SWOT分析:優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首,3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三 位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界 領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！眲?chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提 供滿足需求的解決方案，

2、實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權589項。在自主知識產(chǎn)權基礎上，海爾還主持 或參與了近百項國家標準的制修訂工作,其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動 力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的OEC管理模式、市場鏈管理及人單合一發(fā)展模式均引起國際管 理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士 IMD國際管理學院、法國的 歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾市場鏈管理還被納 入歐盟案例庫。海爾人單合一發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應

3、收提供創(chuàng)新思 維，被國際管理界譽為號準全球商業(yè)脈搏的管理模式。海爾的有時還包括:企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對較高；多年規(guī)范化管理相當好的基礎；真正把信息化作為 一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變 在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉 變之先河，從此一發(fā)不可收拾,才有現(xiàn)在的海爾;等等。相對于國外企業(yè),海爾的信息化 具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢,2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球 internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功 經(jīng)驗基礎上當然更容易取

4、得成績劣勢：海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾 公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題,只注重對技術,知 識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷 疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說,外卜部的信息化,尤其是與 國內(nèi)供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換,卻一直處于兩難境地,采購和分銷成本的降低仍然 難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上 它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭,沒有人能跟得上海爾的步伐,海爾最終是孤掌 難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾

5、實現(xiàn)網(wǎng)上訂單?個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新 聞噱頭?國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，信息 化”徒勞無功。夕卜部環(huán)境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這 也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上,誰讓它是海爾 呢！海爾就是要處處爭第一!機會:海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無一一 海爾的文化觀人人是人才,賽馬不相馬一一海爾的人才觀先謀勢，后謀利海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在,人人都有市品牌是帆，用戶為師一一海爾的品牌營 銷企業(yè)生存的土壤是用戶海爾的服務走出去、走進去、走上

6、一國際化的海爾管理 的本質(zhì)不在于知”而在于行”海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā) 展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨 著國際化的趨勢越來越強,海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住 時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉移。一是內(nèi)部組織 結構的轉移;二是國內(nèi)市場轉向國際市場,不是指產(chǎn)品出口,而是說要海外建廠、辦公 司;三是要從制造業(yè)轉向服務業(yè),做到前端設計,后端服務。在這種情況下,還而應抓住 機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅,伴隨著家電企業(yè)的不斷興起,技術的不斷完善,

7、 海爾必須不斷的提高科學技術創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應該向多產(chǎn)業(yè)方 向發(fā)展,以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化,國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信 息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進,這就是海爾所面臨的威脅,競爭對手的虎 視眈眈使海爾如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也許是英雄,但不一定是成功者。海爾外部信息 化的停滯不前,也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當頭一棒;可以預見到,一旦外部信息化的時機成 熟,從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少;倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不 談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。總結:任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防

8、微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動創(chuàng)造資 源、美譽全球的企業(yè)精神和人單合一、速決速勝的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑 戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾的優(yōu)勢海爾品牌成功最重要的因素,第一就是戰(zhàn)略,企業(yè)要有名牌戰(zhàn)略,如果沒有名牌的戰(zhàn) 略，沒有這個規(guī)劃,其他的都是外因，內(nèi)因沒有這個動力，沒有這個遠景，是不行的。另 外創(chuàng)新體系是一個結構，名牌戰(zhàn)略是重要的，創(chuàng)新體系是一個支柱,政府的外部環(huán)境又是 另一個支柱,底部是企業(yè)文化。創(chuàng)新包括幾個方面，一個是市場創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新，和管 理的創(chuàng)新，三個方面。這三個創(chuàng)新支持名牌戰(zhàn)略的成功,同時，政府環(huán)境也非常重要,如 果是沒有中

9、國的改革開放，我相信中國的家電企業(yè)發(fā)展不會有那么快,如果是沒有青島市 政府對名牌戰(zhàn)略的支持和外部環(huán)境的營造，也不可能有海爾發(fā)展這么快的速度。還有一個 很重要的方面，如果沒有員工對名牌戰(zhàn)略的理解,沒有這種企業(yè)文化的話，你不可能持續(xù) 發(fā)展。所以我認為,品牌是在消費者的心中，是在員工的手中。海爾人力資源開發(fā)思路:一是搭建競爭平臺，賽馬不相馬”:你能翻多大的跟頭,就給你搭 多大的舞臺。海爾提倡：人人是人才”、先造人才,再造名牌。率先轉變大多數(shù)企業(yè)干 部處的職能,將小人事”管理轉化為現(xiàn)在的大人事”設計,干部處不是去研究培養(yǎng)誰、提拔 誰，而是去研究如何開發(fā)潛能的政策。第二是抓關鍵的少數(shù)，實施后備人才庫管理

10、機制.做 到了市場與個人利益掛鉤.海爾集團產(chǎn)業(yè)群聚集優(yōu)勢的形成.深化改革，進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整,積極開拓國際市場.具有較強的獲取客戶和用戶資源的能力.只要在市場上的反應速度更快，就有可能把訂單 搶到手里,通過對用戶資源的占有就可能實現(xiàn)超越海爾面臨的威脅和困難.創(chuàng)新力度和創(chuàng)新步伐慢一些.在一些方面不能繼續(xù)保持原有的創(chuàng)新速度，從長遠來看無疑對 其發(fā)展是非常不利的.這讓我們對海爾未來的核心競爭力有所憂慮海爾開拓國際市場給人的感覺是步履維艱,速度也是有所放緩.“價格競爭+零售連鎖”的商業(yè)零售模式讓其擔心離消費者更遠.同樣面臨國內(nèi)市場的問題: 渠道商一一國內(nèi)家電連鎖企業(yè)對海爾等制造商的抑制.海爾雖然已經(jīng)進入了國

11、際市場，企業(yè)規(guī)模也隨之不斷擴大，但是在與世界級大企業(yè)交手時還 存在相當多的問題,國際競爭力依然不強.海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對 手的狙擊.中國企業(yè)希望通過海外并購來解決產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級的問題。而反過來，由于 產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級問題沒有解決，中國企業(yè)缺乏真正的競爭力,并因此在海外并購中陷 于被動。SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析,在分析時,應把所有的內(nèi)部 因素（包括公司的優(yōu)勢和劣勢）都集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些 因素的平衡決定了公司應做什么以及什么時候去

12、做?，F(xiàn)在運用該方法對海爾今后的發(fā)展進 彳亍分析：1內(nèi)部優(yōu)勢條件分析；海爾公司自1984年成立以來，以其強勁的勢頭成為中國家電行業(yè)第一名牌。目前已擁有包 括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的10000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群，產(chǎn)品已遠銷世界 各地。自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的 企業(yè)。22年的創(chuàng)業(yè)之路,每一步,都獲得了令人矚目的輝煌成就,不僅在國內(nèi)，在國際上 也受到了高度贊譽與評價。海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格,通過制造差 別化產(chǎn)品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。從而使企業(yè)形象在提升,銷售量在 增長,市場份額在擴大。到目前為止海爾集

13、團已在國內(nèi)建立營銷網(wǎng)點數(shù)萬個,海外營銷網(wǎng) 點38000多個。產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)。2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美 元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企 業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè) 海爾集團經(jīng)過19年的發(fā) 展，已經(jīng)形成一個有冰箱輻射到空調(diào)、洗衣機彩電熱水器乃至手機的龐大家電產(chǎn)業(yè)群。這 個產(chǎn)業(yè)鏈從青島出發(fā)，一直延伸到個大洲的疆域，形成一條黃金產(chǎn)業(yè)帶。規(guī)模促進上下游 企業(yè)發(fā)展,產(chǎn)業(yè)鏈降低企業(yè)經(jīng)營成本,制造鏈湖動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。內(nèi)部劣勢條件分析；產(chǎn)權不清晰.與跨國公司相比，資金、技術、管理等等方面仍有較 大差距

14、。泛濫化的品牌延伸,缺乏時代感的品牌運作。未來接班人的困惑，內(nèi)在的脆弱, 價格大戰(zhàn)拖累海爾，海爾文化與國際文化的匹配問題。作為中國企業(yè)的特殊性,自身的建 設問題。核心技術的開發(fā),人才的把握,自身的定位準確與否。外部發(fā)展機遇：有13億龐大的人口做后盾，在中國的就是世界的口號下，具有中國品 牌優(yōu)勢的消費類概念的海爾近年來的走勢特別牛，家電行業(yè)作為大宗消費品，在逐漸富裕起來 的農(nóng)村正在迎來消費升級換代的背景下即將迎來較大的發(fā)展機遇.國家的支持，國際市場的 開拓。中國市場經(jīng)濟的日趨成熟，中國加入WTO所帶來的機遇。外部的威脅：爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信 息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，夕卜部的信息化,尤其是與國內(nèi)供應商、分銷 商的電子數(shù)據(jù)交換,卻一直處于兩難境