潘子翼：中交信息化揚(yáng)帆起航

1、潘子翼：中交信息化揚(yáng)帆起航CIO發(fā)展中心獨(dú)家強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合戰(zhàn)略重組隨著國(guó)企改革進(jìn)入國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革為重點(diǎn)的階段，國(guó)資委提出，要用五至十年的 時(shí)間，培育30-50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)。按照這一戰(zhàn)略部署，2005年底，“交通 建筑系”雙雄原中國(guó)港灣建設(shè)（集團(tuán)）總公司與原中國(guó)路橋（集團(tuán)）總公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，于2006 年10月聯(lián)合重組改制成立了中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中交”）。回顧中國(guó)國(guó)企發(fā)展史，中交可以說(shuō)是國(guó)企歷史上絕無(wú)僅有的一家。合并重組一年后，它 就實(shí)現(xiàn)了在香港成功整體上市，而且在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)相當(dāng)搶眼。上市兩年以后，就成功闖 入世界500強(qiáng)，跨入世界大公司行列。上市三年以后，是0

2、6年合并重組時(shí)的3倍，而利潤(rùn) 額則擴(kuò)充了 8倍。這個(gè)擁有34家全資、控股子公司，15家參股公司的特大型集團(tuán)企業(yè)成為 國(guó)企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典型案例，這種戰(zhàn)略重組、整體上市的路徑也成為中央企業(yè)發(fā)展的一個(gè)成功 模式。重組后的中交成為集科研、設(shè)計(jì)、施工、裝備制造和投融資功能于一體的特大型交通 建設(shè)國(guó)際化公司，逐步形成基建業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、疏浚業(yè)務(wù)、裝備制造、投資業(yè)務(wù)和海外業(yè) 務(wù)等六大主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊。這家特大型國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組的步伐還在繼續(xù)，8月，中房集團(tuán)整體并入中交集團(tuán)，成 為中交集團(tuán)的全資子公司。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為中交的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一，中交成為又一家地產(chǎn)航母， 也是國(guó)資委指定的16家地產(chǎn)為主業(yè)的央企之一。不過(guò)，中交

3、的信息化工作卻不像它在資本市場(chǎng)上表現(xiàn)的那般搶眼，由于集團(tuán)重組改制， 調(diào)整業(yè)務(wù)布局和投資布局，著力拓展海外市場(chǎng)，原有的IT發(fā)展思路需要重新思考和梳理/幾 乎從零起步”的信息化現(xiàn)狀是擺在中交集團(tuán)辦公廳信息化管理處處長(zhǎng)潘子翼面前的大問(wèn)題。 如何通過(guò)信息化手段，加強(qiáng)集團(tuán)管控，提升集團(tuán)企業(yè)管控能力，使IT成為企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的 執(zhí)行者，成為他關(guān)注的重點(diǎn)。供職業(yè)務(wù)部門(mén)受益良多同當(dāng)今中國(guó)CIO群體主力軍的經(jīng)歷相似，潘子翼屬于80年代初中國(guó)較早一批開(kāi)始學(xué)習(xí) 計(jì)算機(jī)專業(yè)的大學(xué)生。大學(xué)畢業(yè)后，潘子翼來(lái)到目前中交集團(tuán)下屬的子公司-中國(guó)港灣建設(shè) 總公司。屈指算來(lái)，到2006年中交重組時(shí)，他在中國(guó)港灣已經(jīng)有20多個(gè)年頭。在

4、信息化 剛剛起步的80年代，企業(yè)還沒(méi)有專門(mén)的IT部門(mén)，通常是掛靠在其他部門(mén)?！拔以诠巨k公 室、海外事業(yè)部、企業(yè)發(fā)展部、財(cái)務(wù)部都待過(guò)。哪個(gè)部門(mén)有需求，就為哪個(gè)部門(mén)開(kāi)發(fā)一些應(yīng) 用軟件?！被貞浧疬@段工作經(jīng)歷，潘子翼很開(kāi)心，“這段經(jīng)歷使我受益很多，加深了我對(duì)業(yè)務(wù) 的理解，后來(lái)當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)提出某個(gè)需求時(shí)，我可以清晰地判斷出，業(yè)務(wù)部門(mén)描述的是不是他 們真正想要的東西，有時(shí)候還可以幫助他們做優(yōu)化。”中國(guó)港灣是一家致力于交通建筑領(lǐng)域一體化服務(wù)的工程公司，從創(chuàng)建之初就躋身于風(fēng)云 變幻的國(guó)際市場(chǎng)。談及他非常有感情的中國(guó)港灣的信息化，潘子翼介紹到，中國(guó)港灣的大規(guī) 模信息化工作從2002年開(kāi)始，四年的時(shí)間里總共開(kāi)展了

5、三期IT建設(shè)，當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)覆蓋面 達(dá)到了 80%以上。信息化“從頭再來(lái)”中交集團(tuán)重組初期，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)需求都發(fā)生了變化，子公司的業(yè)務(wù) 職能也在進(jìn)行重新劃分。而信息化一定要依托于清晰的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展思路，因此，這一時(shí) 期中交的信息化建設(shè)幾乎處在停滯的階段。原有的IT系統(tǒng)都無(wú)法繼續(xù)使用，當(dāng)時(shí)的主要工 作是對(duì)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)進(jìn)行拆分，將一些業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)拿到集團(tuán)進(jìn)行管理和操作。如何實(shí)現(xiàn)重組后的有效管理，提高管控水平，快速適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)，是IT部門(mén)必須要 思考的問(wèn)題。2009年6月，潘子翼從子公司中國(guó)港灣被調(diào)到中交集團(tuán)，開(kāi)始執(zhí)掌整個(gè)集團(tuán) 的信息化建設(shè)。自實(shí)現(xiàn)整體上市后，08年中交的信息化工作逐漸步

6、入正軌，開(kāi)始了大刀闊 斧的建設(shè)。目前，中交擁有視頻會(huì)議、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、預(yù)算考核、OA、科技管 理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、法律事務(wù)管理、以及財(cái)務(wù)報(bào)表等9個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。潘子翼希望將更多的精力集中于做規(guī)劃和對(duì)業(yè)務(wù)需求的分析上，因此，中交的大部分系 統(tǒng)都是外包出去，由第三方來(lái)開(kāi)發(fā)的。中交對(duì)信息化有了越來(lái)越清晰的認(rèn)識(shí)，IT部門(mén)不只 是服務(wù)和支持部門(mén)，更大的價(jià)值在于發(fā)揮其管理的作用。因此，中交在機(jī)構(gòu)設(shè)置上也發(fā)生了 一些變化，IT部被設(shè)置成兩個(gè)部門(mén)-信息中心和信息化管理處。原信息中心被劃歸中國(guó)交通 信息中心，隸屬于中交集團(tuán)的二級(jí)單位，可以對(duì)外獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，信息中心也負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi) 部IT的日常運(yùn)維。信息化

7、管理處則主要面向全局業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的信息化規(guī)劃、流程 分析、立項(xiàng)等。建筑行業(yè)信息化之惑建筑行業(yè)眾所周知的一些特點(diǎn)制約著該行業(yè)信息化的發(fā)展。建筑行業(yè)流動(dòng)性大、分散性 廣、野外作業(yè)多、人員水平參差不齊。從施工角度來(lái)講，建筑科技含量不高，人員的整體素 質(zhì)，對(duì)信息化和管理認(rèn)識(shí)程度都不高，項(xiàng)目的地理位置往往比較偏遠(yuǎn)，當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施落后， 再加上項(xiàng)目的臨時(shí)性很強(qiáng)，導(dǎo)致整個(gè)建筑行業(yè)不規(guī)范，信息化整體比較落后。同時(shí)，建筑產(chǎn)品要求個(gè)性化，每一棟樓、每一座橋都想具有自己獨(dú)特的美感，這就造成 建筑產(chǎn)品具有不可復(fù)制性，而這與信息化的要求也是相悖的?！靶畔⒒那疤崾菢?biāo)準(zhǔn)化、規(guī) 范化，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有可復(fù)制性。”因

8、此，這個(gè)行業(yè)的信息化首先要做標(biāo)準(zhǔn)，這種基 礎(chǔ)性的工作需要付出很大代價(jià)，而投入?yún)s很難用精確的數(shù)字衡量投入產(chǎn)出比。當(dāng)管理層看不 到明確效益的情況下，尋求支持又成為一個(gè)難題，于是信息化就陷入一個(gè)怪圈。集團(tuán)管控與IT規(guī)劃集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的層級(jí)和規(guī)模都比較大，如何 對(duì)子公司進(jìn)行管控，如何集權(quán)與放權(quán)非?？简?yàn)集團(tuán)企業(yè)的智慧，集團(tuán)管控模式又直接決定IT 規(guī)劃的思路。談及十二五期間的IT規(guī)劃，潘子翼堅(jiān)定地認(rèn)為，IT規(guī)劃必須由業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)， 從業(yè)務(wù)的角度考慮，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。一個(gè)企業(yè)的IT是否具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，最根本的是看其IT管理上的優(yōu)劣，是看其在IT 管理上的廣度和深度。

9、精細(xì)化管理就是一項(xiàng)實(shí)現(xiàn)IT管理廣度和深度的系統(tǒng)工程。精細(xì)化管 理也不是IT部單槍匹馬能夠做到的，必須與業(yè)務(wù)部門(mén)有效溝通，得到他們的支持與配合。 潘子翼強(qiáng)調(diào)，如果業(yè)務(wù)部門(mén)希望實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，就需要讓他們了解精細(xì)化管理是要付出成 本的。建筑行業(yè)所有的數(shù)據(jù)都來(lái)自一線的項(xiàng)目部，集團(tuán)總部主要做宏觀管理。要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化 管理，必須對(duì)項(xiàng)目部的數(shù)據(jù)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。而基于建筑行業(yè)本身流動(dòng)性、分散性、人 員水平參差不齊等因素，采集數(shù)據(jù)是需要支出成本的。另外，中交會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持并擴(kuò)張其海外 戰(zhàn)略，集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)的40%將面向海外，因此，這套系統(tǒng)不僅需要覆蓋全國(guó)，還要覆蓋全 世界。潘子翼認(rèn)為，目前中國(guó)還沒(méi)有企業(yè)達(dá)到真正意義上的集團(tuán)管控，每個(gè)企業(yè)都在根據(jù)自身 的情況不斷摸索。從建筑行業(yè)來(lái)講，集團(tuán)總部做管控時(shí)機(jī)還不成熟?！巴ǔ６际窃谧龇止?一級(jí)的管控。這種自下而上的推廣在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得了試驗(yàn)性的成功，從一兩家推進(jìn)到十幾、 二十家?！迸俗右聿徽J(rèn)同自上而下的管控推廣，“像中交集團(tuán)這樣的大型企業(yè)，每年有幾千個(gè) 項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，如果自上而下來(lái)推廣，不可能有那么多的人力和精力做個(gè)性化設(shè)置，這種龐 大的工作量會(huì)把整個(gè)集團(tuán)管控工作推向深淵?！苯酉聛?lái)中交開(kāi)始關(guān)注IT系統(tǒng)的整合、拓展，以及體系架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。“我們目 前正在做綜合業(yè)務(wù)查詢系統(tǒng)，梳理數(shù)據(jù)推送給管理層，幫助其了解業(yè)務(wù)和決策。隨著地產(chǎn)等 業(yè)務(wù)版塊的不斷增加，