有機(jī)顏料銷售公司績效指標(biāo)方案

1、泓域/有機(jī)顏料銷售公司績效指標(biāo)方案有機(jī)顏料銷售公司績效指標(biāo)方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114588746 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114588746 h 2 HYPERLINK l _Toc114588747 二、 行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc114588747 h 2 HYPERLINK l _Toc114588748 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114588748 h 4 HYPERLINK l _Toc114588749 四、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc114588749 h

2、4 HYPERLINK l _Toc114588750 五、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc114588750 h 5 HYPERLINK l _Toc114588751 六、 目標(biāo)管理的含義 PAGEREF _Toc114588751 h 8 HYPERLINK l _Toc114588752 七、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc114588752 h 9 HYPERLINK l _Toc114588753 八、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc114588753 h 14 HYPERLINK l _Toc114588754 九、 平衡計分卡的實施流程

3、 PAGEREF _Toc114588754 h 16 HYPERLINK l _Toc114588755 十、 職位評價的方法 PAGEREF _Toc114588755 h 19 HYPERLINK l _Toc114588756 十一、 職位評價的戰(zhàn)略意義及作用 PAGEREF _Toc114588756 h 25 HYPERLINK l _Toc114588757 十二、 績效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc114588757 h 26 HYPERLINK l _Toc114588758 十三、 績效的影響因素 PAGEREF _Toc114588758 h 32 HYPER

4、LINK l _Toc114588759 十四、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc114588759 h 34 HYPERLINK l _Toc114588760 十五、 薪酬的概念 PAGEREF _Toc114588760 h 36 HYPERLINK l _Toc114588761 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc114588761 h 38 HYPERLINK l _Toc114588762 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114588762 h 38 HYPERLINK l _Toc114588763 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _T

5、oc114588763 h 39 HYPERLINK l _Toc114588764 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc114588764 h 39 HYPERLINK l _Toc114588765 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc114588765 h 41 HYPERLINK l _Toc114588766 十九、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc114588766 h 43 HYPERLINK l _Toc114588767 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114588767 h 44 HYPERLINK l _Toc114588768

6、 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114588768 h 45產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是指以重大技術(shù)突破和旺盛的市場需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級具有全局性、長遠(yuǎn)性、導(dǎo)向性重大引領(lǐng)和帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。近年來，出臺一系列政策措施，通過 “互聯(lián)網(wǎng)+”等戰(zhàn)略，聚焦新能源裝備、農(nóng)機(jī)機(jī)械、交通運(yùn)輸裝備、化工及工程機(jī)械、新材料、智能裝備、特色醫(yī)藥、電子信息、輕工產(chǎn)品、冶金及金屬制品、紡織服裝等重點領(lǐng)域，引導(dǎo)社會各類資源集聚，推動傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。通過深化機(jī)制體制改革、搭建公平競爭市場環(huán)境、加強(qiáng)金融扶持

7、政策和財稅支持力度、落實中小微企業(yè)政策、推進(jìn)人才培養(yǎng)體系建設(shè)、充分發(fā)揮政策引導(dǎo)作用等多個方面推動戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。行業(yè)發(fā)展概況色酚，俗稱納夫妥（naphthol的音譯），其大多為乳白色、黃（綠）色或棕色的粉末，不溶于水，但具有弱酸性，能溶于熱燒堿中成為澄清透明的色酚鈉鹽溶液，主要為生產(chǎn)冰染染料和有機(jī)顏料的中間體。染料中間體泛指用于生產(chǎn)染料和有機(jī)顏料的各種芳烴衍生物。它們是以來自煤化工和石油化工的苯、甲苯、萘和蒽等芳香烴為基本原料，通過一系列有機(jī)合成單元過程而制得。由于歐美市場紡織制造業(yè)逐漸向亞洲轉(zhuǎn)移，以及我國加入世貿(mào)組織的影響極大程度地促進(jìn)了國內(nèi)市場上染料行業(yè)以及染料中間體行業(yè)的發(fā)展，我國目

8、前染料中間體產(chǎn)量居世界首位。染料中間體的品種很多，較重要的就有幾百種，主要有苯系中間體、甲苯系中間體、萘系中間體和蒽醌系中間體四大類；另外，還有一些雜環(huán)中間體，生產(chǎn)中間體常用的反應(yīng)過程主要有硝化、磺化、鹵化、還原、胺化、水解、氧化、縮合等，合成一個結(jié)構(gòu)較復(fù)雜的中間體，常要經(jīng)過許多個單元過程，有時可采用不同的基本原料和不同的合成路線。隨著化學(xué)工業(yè)的發(fā)展，染料中間體的應(yīng)用范圍已擴(kuò)展到制藥工業(yè)、農(nóng)藥工業(yè)、火炸藥工業(yè)、信息記錄材料工業(yè)，以及助劑、表面活性劑、香料、塑料、合成纖維等生產(chǎn)部門。染料中間體是染料行業(yè)重要的細(xì)分領(lǐng)域，其發(fā)展情況與染料制造業(yè)密切相關(guān)。我國染料行業(yè)起步稍晚，發(fā)展早期由于化工基礎(chǔ)薄弱

9、，且關(guān)鍵技術(shù)及核心中間體原料緊缺，我國染料行業(yè)整體發(fā)展緩慢。隨后，得益于化工等相關(guān)技術(shù)的日益精進(jìn)，我國染料行業(yè)快速增長，頭部企業(yè)陸續(xù)向海外市場擴(kuò)張，在全球市場中占據(jù)舉足輕重的地位。伴隨著染料下游紡織行業(yè)的旺盛需求，染料市場穩(wěn)步增長。長遠(yuǎn)來看，在環(huán)保型染料的研發(fā)與應(yīng)用、染料中間體等高價值產(chǎn)品市場供需的釋放以及國內(nèi)染料企業(yè)對海外企業(yè)的兼并與收購進(jìn)程進(jìn)一步加快的影響下，中國染料行業(yè)市場規(guī)模將持續(xù)增長。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金

10、補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運(yùn)用KPI的設(shè)計方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整

11、合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確

12、定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的

13、是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵

14、績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗

15、位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位

16、自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是

17、因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個

18、更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。”由此可見，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒

19、無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了。”目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，才能收到實效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的

20、總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能

21、，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲

22、部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假

23、設(shè)，實際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意。現(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時

24、候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。

25、（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)

26、分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。平衡計分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進(jìn)行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出

27、了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無

28、形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)

29、與成長四個角度定義組織績效目標(biāo)，每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的

30、行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應(yīng)

31、著一個或更多個戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行的評價。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時要理清這四個層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關(guān)系的

32、“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定

33、各種績效評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊與個人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。同時，還要對所設(shè)計的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表

34、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個部門即可按照相應(yīng)的評價周期對組織和部門（分公司）績效進(jìn)行評價了。首先進(jìn)行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，

35、每隔一段時間就應(yīng)向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)愿景，完成使命。職位評價的方法常用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、因素比較法、評分法，其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法，因素比較法和評分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進(jìn)行整體比較，崗位分類法與評分法則是崗位與標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行的比較，下面分別對這幾

36、種方法進(jìn)行介紹。（一）排序法排序法（jobranking）是根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻(xiàn)來由高到低地進(jìn)行排列，它是職位評價中最簡單的方法，也最易于解釋。通常情況下，會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法是從兩個極端排列開始，所有評價者對于哪項崗位最有價值、哪項崗位最沒有價值達(dá)成一致意見，然后確定下一個最有價值、下一個最沒有價值的崗位，以此類推，直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對比較法運(yùn)用一個矩陣來比較各種崗位。每兩種崗位都被比較，比較之后，價值相對較大的崗位就記入空格中，當(dāng)完成所有崗位間的比較后，被認(rèn)為價值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級最高的崗

37、位，以此類推。（二）分類法分類法（jobclassification）是將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位的相對價值。具體而言，就是將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級，然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級別，確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序算法的改進(jìn)，適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定，它和排序法一樣，屬于定性的職位評價方法（三）因素比較法因素比較法（factorcomparison），也叫要素比較法，是一種量化的職位評價技術(shù)，它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬

38、比率，從而確定不同職位的相對價值。這里提到的報酬要素是指能夠為各種工作相對價值的比較提供依據(jù)的工作特性。因素比較法實際上也是排序算法的一種改進(jìn)。排序法通常是把每個崗位看成一個整體，再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進(jìn)行排序，每次都要依據(jù)不同的報酬要素，然后把每一報酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加，得出各崗位在所有報酬要素比較基礎(chǔ)上的相對量化價值。因素比較法的具體操作步驟如下：（1）獲取職位信息。要求仔細(xì)、全面地分析職位。先要制作崗位描述，然后制作崗位說明書，尤其要注意評價決定使用的報酬要素。因素比較法通常使用以下5個報酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、工作條件。目前，被企業(yè)界廣泛接受

39、的報酬要素體系主要有：美世咨詢公司（Mercer）開發(fā)的職位評估的報酬要素體系、輸威特咨詢公司（Hewitt）的報酬要素體系和合益咨詢公司（HayGroup）的報酬要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評價的報酬要素體系比較美世咨詢公司（Mercer）翰威特咨詢公司（Hewitt）合益咨詢公司（HayGroup）影響知識與技能水平報知識影響/責(zé)任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應(yīng)負(fù)責(zé)任創(chuàng)新行動自由秦溝通技能工作環(huán)境（2）選擇標(biāo)桿職位。由職位評價委員會挑選出1525個標(biāo)桿職位。這些職位將是所研究職位等級中的基準(zhǔn)職位，其他職位的價值則可以通過與這些典型職位之間的報酬要素比較得出。（3）根據(jù)報酬要素

40、的重要性對標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。要求評價者根據(jù)上述5個要素的重要性分別對典型職位進(jìn)行排序。排序過程以職位描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ)，通常由職位評價委員會中每個成員分別對職位進(jìn)行排序，然后再開會合議或計算平均排序值，以確定每個職位的序列值。（4）在標(biāo)桿職位內(nèi)部對報酬因素進(jìn)行比較排序，并將工資率分配到每一個報酬因素上去。首先給標(biāo)桿職位的報酬要素確定權(quán)重。評價委員會的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一個標(biāo)桿職位中不同的報酬因素對該職位的貢獻(xiàn)（重要性）是多少（用百分比的形式來體現(xiàn)）。然后根據(jù)事先確定的標(biāo)桿職位的薪酬水平，來確定標(biāo)桿職位內(nèi)部每個報酬要素的價值。最終價值根據(jù)職位評價委員會成員各自評價結(jié)果的算術(shù)平均

41、數(shù)確定。知識鏈接（四）評分法評分法（pointmethod），也叫要素計點法、點數(shù)法，它是把崗位應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解.按照各個標(biāo)準(zhǔn)對該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)對每種崗位進(jìn)行估值。評分法也是一種量化的職位評價方法。評分法（要素計點法）的具體操作步驟如下：（1）確定要評價的職族。職族也稱職位族，是具有相同工作性質(zhì)及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱，它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織貢獻(xiàn)的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大，通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術(shù)類、市場類、操作類、后勤類等，評價委員會一般要為每一個職族制

42、定一種方案。（2）搜集崗位信息。通過工作分析，制定工作說明書。（3）選擇報酬要素。報酬要素（compensablefactor）是指一個組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。常用的報酬要素有工作責(zé)任、知識技能、努力程度、工作條件等。（4）界定報酬要素。仔細(xì)界定每個報酬要素及其子要素，以確保評價委員會委員在應(yīng)用這些要素時能保持一致。（5）確定要素等級。劃分要素等級時，要對每個等級進(jìn)行詳細(xì)的定義，并提供標(biāo)準(zhǔn)崗位。不是每個要素等級都需要有相同的等級數(shù)，等級數(shù)應(yīng)限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。（6）確定要素的相對價值。每個職族要素的權(quán)重都可能

43、是不同的。評價委員會要仔細(xì)研究要素及其等級定義，然后決定每個職族中的各要素的權(quán)重，得到各要素百分比的權(quán)重。（7）確定各要素及各要素等級的點值。根據(jù)上一步確定的各要素的百分比的權(quán)重，用總點數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點值，然后根據(jù)要素的等級數(shù)平均分配點值。（8）編寫職位評價指導(dǎo)手冊。把各要素及其等級定義、點值匯編成一本便于使用的職位評價指導(dǎo)手冊。職位評價指導(dǎo)手冊內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括：選擇報酬要素的邏輯依據(jù)、確定報酬因素權(quán)重的理由、給報酬因素賦值的過程及理由、總報酬因素和子因素及其等級的文字描述等。（9）根據(jù)評價點數(shù)排序建立職位等級結(jié)構(gòu)。評價委員會使用崗位評價手冊將崗位列等。每個崗位都根據(jù)崗位說明書，按各

44、報酬要素分別進(jìn)行評價以確定其點值，把所有要素的點值加總得到該崗位的總點值。評估者通常先評價關(guān)鍵崗位，達(dá)成一致意見后再評價職族中的其余崗位。待所有職位的評價點數(shù)（點值）都算出來之后，按照點數(shù)高低加以排序，然后根據(jù)等差的方式對職位進(jìn)行等級劃分，職位等級表就算制成了。評分法的設(shè)計比較復(fù)雜，但使用卻十分方便，只需要將各個待評職位按照評價標(biāo)準(zhǔn)及要求評價出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素的評價分?jǐn)?shù)匯總、轉(zhuǎn)化，便可把各職位的總點值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。是某單位職位付酬要素與點數(shù)分配表，付酬要素主要包含工作責(zé)任、知識技能、努力程度和工作條件，每種要素又進(jìn)一步分解為不同數(shù)量的次級子要素。職位評價的戰(zhàn)略意義及作用企業(yè)的人力資

45、源管理體系包括以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系和以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。在以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系中，職位評價扮演著承上啟下的重要作用。首先，職位評價展示了組織戰(zhàn)略認(rèn)可的報酬要素，從而實現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與企業(yè)報酬體系的有效銜接，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及獲取核心競爭力提供了明確的操作導(dǎo)向；其次，職位評價是企業(yè)建立內(nèi)在職位序列和報酬體系的基礎(chǔ)性工具和方法，是企業(yè)薪酬體系實現(xiàn)“內(nèi)部一致性”的集中體現(xiàn)。另外，職位評價的操作過程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑，它有效地傳導(dǎo)了組織對員工在工作職責(zé)、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）職位評價對于建立科學(xué)、合理的職

46、位等級，實現(xiàn)公平分配具有重要意義。職位評價能將表面上不可比的具體勞動還原為抽象勞動，使之可以相互比較，以確定各個職位在組織中的相對價值，進(jìn)而根據(jù)崗位相對價值確定不同崗位等級，這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規(guī)范的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，還能據(jù)此建立公平合理的職位工資等級體系，使公平分配有了科學(xué)依據(jù)。（2）職位評價對于支撐組織戰(zhàn)略、發(fā)展組織文化認(rèn)同具有重要作用。職位評價的核心內(nèi)容就是組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力。組織通過職位評價使得組織的戰(zhàn)略意圖得以有效地傳遞，從而達(dá)到支撐戰(zhàn)略的實施和組織使命的達(dá)成。職位評價的要素選擇既與組織戰(zhàn)略關(guān)系密切，也與組織文化息息相關(guān)，通過組織成員參與職位評價的過程

47、，使組織文化更加為組織成員所接受。（3）職位評價有助于引導(dǎo)員工行為，減少因報酬差別造成的不滿和爭端。在職位評價的過程中，通過組織成員的參與，強(qiáng)化了組織成員對組織權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識，從而能更好地指導(dǎo)自己的行為。同時，職位評價能夠比較客觀地反映職位在組織中的相對價值，使職位的報酬與其對組織的相對貢獻(xiàn)融為一體，減少組織成員對職位之間報酬差別的不滿和爭端，增強(qiáng)了組織內(nèi)部從管理層到員工對工資制度的認(rèn)同感，提高了組織成員對薪酬的滿意度?？冃Ц拍畹难馗锱c發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側(cè)重點和思路就會有所不同。因此，有必要

48、了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績效是在特定時間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率

49、、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務(wù)結(jié)果，在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)就是以財務(wù)結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果或者與實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來

50、說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認(rèn)為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績

51、效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進(jìn)行評估的行動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其

52、他與個人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機(jī)、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之

53、上的冰山一角；所以，價值觀、動機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應(yīng)當(dāng)對他們的價值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь?/p>

54、是一個系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從

55、績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實現(xiàn)的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實的承諾，或強(qiáng)勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進(jìn)行評價時，我們不

56、僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績效是一個綜合的概念，它應(yīng)該包含三個因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要

57、關(guān)注實際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的

58、觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大?？冃У挠绊懸蛩噩F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會（opportunity）。1、技

59、能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理

60、條件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會機(jī)會也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會去完成特定的工作任務(wù)，可能會使其達(dá)到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機(jī)會是偶然性的，是不可控的因素。不