經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述與過程培訓(xùn)

1、經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述與過程培訓(xùn)經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述與過程培訓(xùn)講師:譚小琥譚小琥老師助理電話話:133733315664044老師介紹紹：品牌策略略營銷專專家清華大學(xué)學(xué)特邀講講師世界華人人5000強(qiáng)講師師中國金牌牌管理咨咨詢師國際注冊冊企業(yè)教教練（RRCC）中國式沙沙盤模擬擬培訓(xùn)第第一人授課風(fēng)格格：演說家的的風(fēng)采、戰(zhàn)略家家的氣度度、理論論家的才才華。譚老師的的培訓(xùn)課課程：理理論與實實踐相結(jié)結(jié)合，非非常有效效，使我我們受益益很多。中國國移動集集團(tuán)講師風(fēng)格格個性化化，易聽聽；易懂懂；易執(zhí)執(zhí)行。南方方石化譚老師很很多實用用的方法法能直接接用到工工作中，在很大大程度上上提高了了我們的的溝通效效率與管管理能力力。

2、我們們會再請請譚老師師給我們們進(jìn)行三三天的培培訓(xùn)。綠城城集團(tuán)告別理論論講教、推崇實實務(wù)操作作、親歷歷案例分分享、實實戰(zhàn)經(jīng)驗驗傳導(dǎo)。中海海石油譚老師是是集演說說家、戰(zhàn)戰(zhàn)略家、學(xué)者型型于一身身的魅力力講師！聯(lián)邦邦家居寫作經(jīng)歷歷：譚先生多多次在國國內(nèi)外管管理類刊刊物上發(fā)發(fā)表極具具影響力力的文章章，包括括哈佛佛商業(yè)評評論、經(jīng)理理人、銷售售與市場場、商界等；同同時擔(dān)任任全球品品牌網(wǎng)、營銷傳傳播網(wǎng)、價值中中國網(wǎng)等等網(wǎng)站專專欄作家家。主講課程程：團(tuán)隊建建設(shè)、公關(guān)關(guān)技巧、卓卓越銷售售技巧、優(yōu)優(yōu)勢談判判、客戶關(guān)關(guān)系管理理、店長管管理、職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃、電話話營銷、大大客戶管管理等等。主要客戶戶:摩托羅拉拉、殼牌

3、牌（中國國）、中中石油、中石化化、中國國移動、中國聯(lián)聯(lián)通、中中國建材材、中國國鋁業(yè)、北車集集團(tuán)、中中國工商商銀行、中國農(nóng)農(nóng)業(yè)銀行行、光大大銀行、招商銀銀行、一一汽大眾眾、海信信、中信信集團(tuán)、山東魯魯花、蒙蒙牛、大大連三洋洋、用友友軟件、曲美家家具、美美克美家家、三一一重工、萬科房房產(chǎn)、宇宇通集團(tuán)團(tuán)、南方方實業(yè)、清華大大學(xué)、山山東大學(xué)學(xué)、南方方電網(wǎng)、康明眼眼鏡、三三全食品品、承德德露露、奇瑞汽汽車、美美的空調(diào)調(diào)等。一、 經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的含含義和特特征 經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的含義義：源自自于軍隊隊，本意意指指揮揮軍隊打打勝仗的的藝術(shù)與與科學(xué)。經(jīng)濟(jì)上上指企業(yè)業(yè)為了在在競爭中中發(fā)展，根據(jù)自自己的內(nèi)內(nèi)部資源源條件和

4、和外部環(huán)環(huán)境所進(jìn)進(jìn)行的一一系列帶帶有全局局性和長遠(yuǎn)性性的謀劃劃和方略略。其實實質(zhì)是謀謀求外部部環(huán)境、內(nèi)部資資源條件件與戰(zhàn)略略目標(biāo)三三者之間間的動態(tài)態(tài)平衡。要理解經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的含義義，必須須和它的的6個特特征相結(jié)結(jié)合：全局性：戰(zhàn)略的的控制對對象是企企業(yè)整體體發(fā)展；綱領(lǐng)性（與全局局性相對對應(yīng)）：是概括括性指導(dǎo)導(dǎo)性的粗粗線條設(shè)設(shè)計長遠(yuǎn)性：著眼于于未來，時間跨跨度長風(fēng)險性：與長遠(yuǎn)遠(yuǎn)性相對對應(yīng)，未未來充滿滿不確定定性，所所有具有有風(fēng)險競爭性：目的是是為了“勝出“觀念性：指戰(zhàn)略略需要正正確的觀觀念作指指導(dǎo)，客客觀地認(rèn)認(rèn)識世界界，全體體成員共共享。二、 經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略五大大構(gòu)成要要素見P2圖圖1-11-1。1公

5、司司遠(yuǎn)景：即企業(yè)業(yè)使命，是企業(yè)業(yè)在社會會進(jìn)步和和經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展中所所應(yīng)擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任任。比如如，長虹虹集團(tuán)的的“以產(chǎn)產(chǎn)業(yè)報國國、民族族昌盛為為己任”處于經(jīng)營營戰(zhàn)略的的核心地地位，經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略設(shè)計必必須圍繞繞公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景進(jìn)行行。公司遠(yuǎn)景景包括企企業(yè)經(jīng)營營哲學(xué)（企業(yè)理理念）和和企業(yè)宗宗旨兩方方面內(nèi)容容。企業(yè)業(yè)經(jīng)營哲哲學(xué)是長長期積累累形成的的為全體體成員所所認(rèn)同的的信念和和價值觀觀；企業(yè)業(yè)宗旨是是企業(yè)對對自己未未來事業(yè)業(yè)的一個個定位。2目標(biāo)標(biāo)與目的的：具體體的中短短期定量量目標(biāo)，目的則則指在相相應(yīng)期限限內(nèi)的定定性期望望。目標(biāo)與遠(yuǎn)遠(yuǎn)景之間間的關(guān)系系如圖所所示： 遠(yuǎn)遠(yuǎn)景 目目標(biāo) 目標(biāo)標(biāo) 目標(biāo)標(biāo) 目目標(biāo)

6、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是多元元化的，有利潤潤目標(biāo)（是最基基本的）、發(fā)展展目標(biāo)、競爭目目標(biāo)、職職工福利利目標(biāo)和和社會責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)5種。見P33。3資源源（有形和和無形的的）：關(guān)關(guān)鍵要素素。是企企業(yè)間相相互區(qū)別別的主要要標(biāo)志，因此是是戰(zhàn)略的的本質(zhì)和和企業(yè)持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢的的源泉。尤其是無無形資源源更是企企業(yè)持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢的基基石（能能長期發(fā)發(fā)揮作用用），它它包括品品牌、技技術(shù)專長長、人力力資本、公司文文化和組組織能力力。例：下列列資源中中很少能能成為公公司長期期競爭優(yōu)優(yōu)勢來源源的是（ ）A無形形資產(chǎn)BB 先先進(jìn)的機(jī)機(jī)器設(shè)備備C研研發(fā)能力力D專專利技術(shù)術(shù)其中，尤尤其要注注意組織織能力，它是比比較特殊殊的一類

7、類資源，包括研研發(fā)能力力、營銷銷能力、融資能能力等。因為這這類資源源是企業(yè)業(yè)多種資資產(chǎn)、技技術(shù)、人人員與企企業(yè)投入入產(chǎn)出過過程的復(fù)復(fù)雜結(jié)合合，因此此它們不不能獨(dú)立立存在。例題：在在下列戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源中，不不能獨(dú)立立存在的的是（）E 無無形資產(chǎn)產(chǎn)F 先進(jìn)的的機(jī)器設(shè)設(shè)備G研發(fā)能能力H專利技技術(shù)答案：選選C。4業(yè)務(wù)務(wù)：指企企業(yè)所處處的產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域。注意一個個問題：企業(yè)在在決定是是否進(jìn)入入某個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)時，必須考考慮兩方方面因素素：一是是該產(chǎn)業(yè)業(yè)的吸引引力；二二是企業(yè)業(yè)自身是是否擁有有能夠在在該產(chǎn)業(yè)業(yè)中產(chǎn)生生競爭優(yōu)優(yōu)勢的資資源，尤尤其是那那些專屬屬性資源源，如技技術(shù)專長長、管理理經(jīng)驗、專門人人才、顧顧客忠誠誠

8、、營銷銷網(wǎng)絡(luò)等等。5組織織：指企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)與與管理體體制。前前者指公公司內(nèi)部部分配權(quán)權(quán)力的框框架；后后者指控控制各業(yè)業(yè)務(wù)行為為的制度度、政策策與程序序的總和和，比如如，年度度財務(wù)預(yù)預(yù)算、人人事管理理制度、報酬體體系和公公司文化化等。管管理體制制的作用用在于保保證公司司資源在在各業(yè)務(wù)務(wù)單元之之間合理理配置，并使用用各單元元與公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略保持持一致，形成協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)。（004考）三、經(jīng)營營戰(zhàn)略體體系的三三層構(gòu)成成：（參參見P55圖1-1-22）1公司司層戰(zhàn)略略：是企企業(yè)總體體的、最最高層次次戰(zhàn)略，主要確確定企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營范圍和和每一種種業(yè)務(wù)的的地位。2業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略略：主要要解決的的問題是是

9、在選定定的每一一業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)如如何進(jìn)行行競爭，所以也也稱為競競爭戰(zhàn)略略。 對于于單一經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)的企業(yè)業(yè)，業(yè)務(wù)務(wù)層與公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略就是是一回事事。3職能能戰(zhàn)略：是針對對企業(yè)各各職能部部門或?qū)ｍ椆ぷ髯魉贫ǘǖ木唧w體實施戰(zhàn)戰(zhàn)略，如如營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、生生產(chǎn)戰(zhàn)略略等。四、經(jīng)營營戰(zhàn)略管管理過程程是企業(yè)基基于內(nèi)外外部環(huán)境境分析，確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，并將將目標(biāo)付付諸實施施和對戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施過程進(jìn)進(jìn)行控制制和評價價的動態(tài)態(tài)過程。經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是企業(yè)業(yè)高層管管理人員員最重要要的職責(zé)責(zé)。全過程可可分為以以下六個個階段和和三大步步驟：確定定企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景外部部環(huán)境分分析內(nèi)部部條件分分析確定定戰(zhàn)略目目標(biāo)制定定戰(zhàn)略戰(zhàn)略制制定

10、戰(zhàn)略略實施與與控制戰(zhàn)略略實施與與控制 宏宏觀環(huán)境境分析（政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人文）外部環(huán)境境分析1戰(zhàn)略略分析：（機(jī)會會與威脅脅） 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境境分析（產(chǎn)業(yè)競競爭性分分析） 內(nèi)部部條件分分析（價值值鏈分析析、企業(yè)業(yè)核心能能力分析析） （優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢）產(chǎn)業(yè)競爭爭性分析析采用波波特的五五種作用用力結(jié)構(gòu)構(gòu)分析框框架：參參見P77圖1-2-33（1）現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的競爭爭程度：企業(yè)數(shù)數(shù)量越多多，同時時相對實實力越強(qiáng)強(qiáng)，競爭爭會越激激烈； 行行業(yè)處于于成熟期期或衰退退期，則則競爭越越激烈，如彩電電業(yè)。（2）潛潛在進(jìn)入入者威脅脅：分析析的關(guān)鍵鍵是進(jìn)入入壁壘，它指新新企業(yè)進(jìn)進(jìn)入某一一行業(yè)時時所遇到到的各種種

11、不利因因素和限限制，常常見的壁壁壘有：經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模、差差異化和和銷售渠渠道網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。 進(jìn)入入壁壘越越多，潛潛在進(jìn)入入威脅越越小。（3）買買方討價價還價能能力（4）賣賣方討價價還價能能力注意了解解：分別別影響買買、賣雙雙方討價價還價能能力的因因素。PP8（5）替替代品威威脅：與與本行業(yè)業(yè)產(chǎn)品具具有相同同或相似似功能的的其他產(chǎn)產(chǎn)品，如如手機(jī)對對呼機(jī)的的替代。替代品品越多，競爭越越激烈。替代品品威脅主主要取決決于替代代品的價價格和性性能。（04年年考）內(nèi)部條件件分析價值值鏈分析析法：每一企業(yè)業(yè)的活動動都是設(shè)設(shè)計、生生產(chǎn)、營營銷、交交貨以及及對產(chǎn)品品起輔助助作用的的各種活活動的集集合。所所有這些些活動可可

12、以用價價值鏈來來表示：P9圖圖1-22-4。圖中的價價值鏈包包括價值值活動和和利潤。利潤是是總價值值與各項項價值活活動的總總成本之之差。價價值活動動分為基基本活動動和輔助助活動。 內(nèi)內(nèi)勤（生生產(chǎn)前序序企業(yè)對對內(nèi)準(zhǔn)備備工作，如庫存存控制） 生生產(chǎn)作業(yè)業(yè) 基基本活動動 外勤勤（生產(chǎn)產(chǎn)后序企企業(yè)對外外準(zhǔn)備工工作，如如訂單處處理） 市市場銷售售價值活動動 服務(wù)務(wù) 采購購（注：不屬于于內(nèi)勤） 輔輔助活動動 技術(shù)開開發(fā) 人力力資源管管理企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施（計劃、財務(wù)、法律等等活動）這些活動動相互依依存，企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢可可能來自自單項價價值活動動，也可可能來自自各項活活動之間間的聯(lián)系系。核心心能力分分析：把把

13、握其概概念和特特征。概念：是是一種將將知識、技能、資產(chǎn)和和運(yùn)行機(jī)機(jī)制有機(jī)機(jī)結(jié)合的的企業(yè)自自組織能能力，以以技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新能力力為核心心，通過過與企業(yè)業(yè)的反應(yīng)應(yīng)能力、生產(chǎn)制制造能力力、市場場營銷能能力和企企業(yè)文化化等資源源或能力力交互作作用，最最終生成成保持持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢的的能力。三大特征征：充分分的用戶戶價值、難以模模仿、延延展性。 HYPERLINK /jjs/ 公司總體體戰(zhàn)略類類型與競競爭戰(zhàn)略略制定及國際化化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略一、 公司總總體戰(zhàn)略略類型：確確定業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域及及其在行行業(yè)中的的地位1穩(wěn)定定型戰(zhàn)略略：維持持現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)銷規(guī)模模和市場場地位戰(zhàn)戰(zhàn)略。其其特征是:繼續(xù)提提供相同同產(chǎn)品給給原有顧顧客；

14、保保持現(xiàn)有有規(guī)模或或略有增增長；繼繼續(xù)追求求與過去去相同的的經(jīng)濟(jì)效效益目標(biāo)標(biāo)；戰(zhàn)略略期內(nèi)每每年所期期望取得得的成績績按大體體相同的的比率增增長，實實現(xiàn)穩(wěn)步步發(fā)展。適用條件件：行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)和和市場需需求穩(wěn)定定； 企業(yè)決決策層不不希望承承擔(dān)改變變戰(zhàn)略所所帶來的的風(fēng)險； 戰(zhàn)略改改變需要要改變資資源配置置格局，所花代代價較大大，比如如大企業(yè)業(yè)； 發(fā)展太太快可能能導(dǎo)致資資源和能能力無法法跟上，從而使使企業(yè)陷陷入困境境。優(yōu)點：平平穩(wěn)發(fā)展展，風(fēng)險險較小，尤其對對于成熟熟期和穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境中的企企業(yè)較適適合。對對大多數(shù)數(shù)企業(yè)來來說，是是最適宜宜和最合合邏輯的的戰(zhàn)略選選擇。缺點：可可能失去去一些市市場機(jī)會會，可能能

15、助長企企業(yè)因循循守舊的的經(jīng)營思思想，不不利于長長遠(yuǎn)發(fā)展展。2發(fā)展展型戰(zhàn)略略：通過過新建、并購或或戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟等方方式擴(kuò)大大產(chǎn)銷規(guī)規(guī)模，提提高市場場地位的的戰(zhàn)略。其特征征是投入入大量資資源擴(kuò)大大產(chǎn)銷規(guī)規(guī)模；不不斷開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品和新市市場；通通過創(chuàng)新新引導(dǎo)消消費(fèi)，創(chuàng)創(chuàng)造需求求。具體體又分為為以下三三種形式式：（1）集集中型發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略：集中中資源提提高一種種產(chǎn)品的的市場地地位優(yōu)點：管管理簡單單、充分分利用資資源與能能力、獲獲取專業(yè)業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)缺點：環(huán)環(huán)境適應(yīng)應(yīng)力差，風(fēng)險較較大。（2）一一體化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，包括括前向一一體化，比如生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)自己做做銷售； 后向一一體化，比如生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)自己

16、生生產(chǎn)原材材料。（后）原原材料 生生產(chǎn) 銷售售（前）例：某石石油公司司對自己己開采的的原油進(jìn)進(jìn)行煉化化，生產(chǎn)產(chǎn)各種石石化產(chǎn)品品，并自自行組織織這些產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售。該該公司實實施的是是（ ）A集中中化戰(zhàn)略略B 前向一一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略C調(diào)整性性戰(zhàn)略DD后向向一體化化戰(zhàn)略優(yōu)點：減減少原材材料供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險，便于掌掌握市場場需求信信息，帶帶來更多多利潤缺點：管管理費(fèi)用用增加，進(jìn)入新新的經(jīng)營營領(lǐng)域所所需投入入較大，面臨風(fēng)風(fēng)險較大大。理論依據(jù)據(jù)是：交交易費(fèi)用用理論。（3）多多元化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略：包括括兩種形形式：關(guān)聯(lián)（同同心）多多元化：進(jìn)入與與現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)關(guān)（技術(shù)術(shù)或市場場）的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域，如由由冰箱進(jìn)進(jìn)入空調(diào)調(diào)

17、業(yè)； 優(yōu)點：風(fēng)風(fēng)險較小小，獲取取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方方面的協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)缺點：企企業(yè)規(guī)模模必然擴(kuò)擴(kuò)大，增增加管理理費(fèi)用。無關(guān)聯(lián)（復(fù)合）多元化化：進(jìn)入入與現(xiàn)有有產(chǎn)品在在技術(shù)或或市場方方面沒有有任何聯(lián)聯(lián)系的新新行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域，如如家電企企業(yè)進(jìn)入入生物制制藥行業(yè)業(yè)；優(yōu)點：分分散風(fēng)險險，抓住住機(jī)會，有利于于發(fā)揮資資源優(yōu)勢勢缺點：增增加管理理費(fèi)用，分散企企業(yè)資源源，新行行業(yè)領(lǐng)域域帶來更更大風(fēng)險險。3收縮縮型戰(zhàn)略略：通過過收縮或或撤退縮縮減企業(yè)業(yè)經(jīng)營規(guī)規(guī)模的戰(zhàn)戰(zhàn)略。具具體有三三種形式式：（1） 抽資轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略略：指減減少某一一經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的的投資，并把節(jié)節(jié)約下來來的資金金投入到到其他更更需要資資金的領(lǐng)領(lǐng)域中的的戰(zhàn)

18、略。（2） 調(diào)整性性戰(zhàn)略：指企業(yè)業(yè)為扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不良的的財務(wù)狀狀況而采采取的收收縮生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營規(guī)規(guī)模的戰(zhàn)戰(zhàn)略。比比如裁減減員工、壓縮廣廣告、加加強(qiáng)庫存存控制等等。（3） 放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略：即即出售企企業(yè)的某某個業(yè)務(wù)務(wù)部門，可能是是一個子子公司，一個事事業(yè)部或或一條生生產(chǎn)線。比如，摩托羅羅拉為了了競爭手手機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)，就放放棄了半半導(dǎo)體業(yè)業(yè)務(wù)。二、公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇方法1BCCG矩陣陣法：高 市場占有率 低吉星問號金牛瘦狗市場占有有率（本本企業(yè)銷銷額/主主要競爭爭對手的的銷額）越高，意味著著可以帶帶來較多多的利潤潤和現(xiàn)金金；市場增長長率越高高（當(dāng)當(dāng)年市場場需求-去年市市場需求求）/去去年市場場需求），表明明行

19、業(yè)的的資金投投入要越越大才行行。所以以，金牛業(yè)務(wù)務(wù)是整個個企業(yè)的的支撐，可實行行穩(wěn)定型型戰(zhàn)略吉星業(yè)務(wù)務(wù)對資金金需求大大，可實實行擴(kuò)張張型戰(zhàn)略略問號業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)金流流入較少少，對資資金需求求卻很大大，可出出售一些些，可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變一些些為吉星星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)務(wù)既不能能產(chǎn)生現(xiàn)現(xiàn)金也無無需追加加投入，保實行行收縮型型戰(zhàn)略公司管理理層必須須使各個個象限的的業(yè)務(wù)組組合保持持平衡，實現(xiàn)整整體的快快速成長長。2麥肯肯錫矩陣陣：類似似于BCCG矩陣陣，只是是它用行行業(yè)的吸吸引力代代替了市市場增長長率，用用企業(yè)的的競爭力力代替了了市場占占有率，分為高高中低三三等，用用矩陣確確定不同同的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位。PP18頁頁。三、競

20、爭爭戰(zhàn)略的的類型 競爭爭戰(zhàn)略即即業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略，主要解解決的問問題是在在一個特特定產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)，企業(yè)業(yè)如何參參與市場場競爭，以超越越競爭對對手。波特在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分分析框架架的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，提提出了三三種一般般競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：1成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略：指指企業(yè)打打算成為為產(chǎn)業(yè)中中的低成成本生產(chǎn)產(chǎn)商。實現(xiàn)低成成本的途途徑包括括：追求求規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)、技技術(shù)創(chuàng)新新、低工工資、優(yōu)優(yōu)惠的原原材料來來源和高高效率的的運(yùn)作等等。這部分請請著重掌掌握：實實施成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的條條件和優(yōu)優(yōu)缺點。P199。2差異異化戰(zhàn)略略：企業(yè)業(yè)尋求在在產(chǎn)業(yè)中中與眾不不同，標(biāo)標(biāo)新立異異的戰(zhàn)略略。比如如，追求求產(chǎn)品的的高質(zhì)量量、卓越越的性能能

21、、周到到的服務(wù)務(wù)、創(chuàng)新新的設(shè)計計或獨(dú)特特的品牌牌形象。著重掌握握：實施施差異化化戰(zhàn)略的的條件和和優(yōu)缺點點。P220。3集中中化戰(zhàn)略略：也稱稱目標(biāo)集集聚戰(zhàn)略略：指將將企業(yè)資資源集中中于狹小小的細(xì)分分市場上上，尋求求成本優(yōu)優(yōu)勢或差差異化優(yōu)優(yōu)勢的戰(zhàn)戰(zhàn)略。如如果說尋尋求的是是在目標(biāo)標(biāo)市場上上的成本本領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢，它它實施的的就是成成本集聚聚戰(zhàn)略；如果追追求的是是在目標(biāo)標(biāo)市場上上與眾不不同的技技術(shù)領(lǐng)先先優(yōu)勢，它實施施的則是是歧異集集聚戰(zhàn)略略?？梢?，集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略實際際上是前前兩種戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型的一種種具體的的、特殊殊的表現(xiàn)現(xiàn)形式，所不同同的只是是所追求求的市場場范圍大大小的不不同，前前兩者尋尋求在整整個行業(yè)

22、業(yè)市場范范圍內(nèi)的的成本領(lǐng)領(lǐng)先或差差異化，而集中中化戰(zhàn)略略則是在在較狹窄窄的某一一特定目目標(biāo)市場場范圍內(nèi)內(nèi)的成本本領(lǐng)先或或差異化化。即：集中化化戰(zhàn)略是是前兩種種戰(zhàn)略在在某一局局部市場場的運(yùn)用用。這種戰(zhàn)略略優(yōu)勢是是管理簡簡單，但但不足在在于過于于集中帶帶來的市市場風(fēng)險險較大，較適宜宜于中小小企業(yè)采采用。（注意：與與公司級級戰(zhàn)略中中的集中中型戰(zhàn)略略相區(qū)別別，集中中化戰(zhàn)略略的優(yōu)點點中不包包括規(guī)模模經(jīng)濟(jì)）例：如果果企業(yè)在在某一目目標(biāo)市場場上追求求技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先或性性能獨(dú)特特，那么么它實施施的是（ ）A成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略B 成本本集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略C歧異集集聚戰(zhàn)略略D差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略答案：（C）四、競爭爭戰(zhàn)略的的選擇如何

23、何參與競競爭兩條原則則：（一） 三三種競爭爭戰(zhàn)略中中應(yīng)選擇擇其一采用成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)要求求所有生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)都實現(xiàn)現(xiàn)合理化化，才可可能達(dá)到到規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)，降降低成本本，其產(chǎn)產(chǎn)品必然然是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的；而采用用差異化化戰(zhàn)略的的企業(yè)必必須有特特別的技技術(shù)、工工藝和設(shè)設(shè)備，并并在銷售售方面耗耗巨資做做宣傳讓讓顧客了了解差異異才行。所以，這兩種種戰(zhàn)略在在資源和和能力的的分配上上是具有有沖突的的，成本本領(lǐng)先強(qiáng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的的巨大，差異化化強(qiáng)調(diào)技技術(shù)水平平、銷售售能力的的強(qiáng)大，不可能能同時選選擇。例：如果果企業(yè)資資金實力力雄厚、生產(chǎn)能能力強(qiáng)但但研發(fā)能能力較弱弱時，適適宜采取取的競爭爭戰(zhàn)略是是（ ）A成本

24、本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略B 收縮縮型戰(zhàn)略略C穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略D差異化化戰(zhàn)略答案：AA。（二）從從企業(yè)面面臨的具具體情況況出發(fā)1 經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展水平平：經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展水水平高的的地區(qū)的的顧客更更注重產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)和服務(wù)務(wù)，所以以當(dāng)?shù)仄笃髽I(yè)應(yīng)重重視差異異化戰(zhàn)略略2 企業(yè)自自身資源源和能力力狀況：企業(yè)發(fā)發(fā)展初期期規(guī)模較較小，實實力較弱弱，應(yīng)選選擇集中中化戰(zhàn)略略，3 行業(yè)所所處生命命周期階階階段：行業(yè)投投入期和和成長期期，為刺刺激需求求、搶占占市場應(yīng)應(yīng)實行成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略，成熟期期和衰退退期，消消費(fèi)需求求多樣化化，個性性化，所所以應(yīng)以以差異化化戰(zhàn)略為為主，4 產(chǎn)品類類別：對對標(biāo)準(zhǔn)化化程度高高的工業(yè)業(yè)品如鋼鋼材和日日用消費(fèi)費(fèi)品

25、應(yīng)采采取成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略；對對一些專專用機(jī)械械、成套套設(shè)備等等工業(yè)品品和耐用用消費(fèi)品品，應(yīng)采采取差異異化戰(zhàn)略略。注意單選選或案例例分析題題的出現(xiàn)現(xiàn)。五、國際際化經(jīng)營營戰(zhàn)略（一）進(jìn)進(jìn)入國際際市場的的五種戰(zhàn)戰(zhàn)略（掌掌握各戰(zhàn)戰(zhàn)略的含含義和特特點）：1 出口戰(zhàn)戰(zhàn)略：是是進(jìn)入國國際市場場的初始始方式，包括間間接出口口（通過過本國中中間商）和直接接出口（直接與與國外市市場的代代理商或或經(jīng)銷商商合作）兩種。直接出口口的戰(zhàn)略略好處：可建立立由自己己控制的的海外銷銷售渠道道，為進(jìn)進(jìn)一步海海外擴(kuò)張張打下基基礎(chǔ)；可可根據(jù)國國際市場場的供求求狀況決決定產(chǎn)品品價格，增加潛潛在利潤潤2 契約式式進(jìn)入戰(zhàn)戰(zhàn)略：指指通過許許可

26、證貿(mào)貿(mào)易、特特許經(jīng)營營、技術(shù)術(shù)協(xié)議、服務(wù)合合同、建建筑或交交鑰匙工工程合同同、生產(chǎn)產(chǎn)合同、合作生生產(chǎn)協(xié)議議等安排排，向目目標(biāo)市場場國的企企業(yè)轉(zhuǎn)移移無形資資產(chǎn)，獲獲取穩(wěn)定定收益，實現(xiàn)海海外市場場擴(kuò)張的的戰(zhàn)略。比較適適合中小小企業(yè)或或餐飲、藥店、旅館等等行業(yè)企企業(yè)。許可證貿(mào)貿(mào)易：低成本本、低風(fēng)風(fēng)險、收收益穩(wěn)定定，四個個缺點見見書P223頁。特許經(jīng)營營國際承包包合同國際勞務(wù)務(wù)輸出：三個優(yōu)優(yōu)點見書書P233頁3 電子商商務(wù)：現(xiàn)現(xiàn)代信息息技術(shù)為為載體，通過IInteerneet服務(wù)務(wù)器，實實現(xiàn)國內(nèi)內(nèi)外供需需雙方的的直接溝溝通和交交易。其特點是是：跨越越時空，低交易易費(fèi)用，高效率率快節(jié)奏奏。（PP24）4

27、 國際戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟：指來來自不同同國家的的兩個或或兩個以以上的企企業(yè)建立立的戰(zhàn)略略聯(lián)盟，它可以以涉及到到從研發(fā)發(fā)到銷售售的任何何價值鏈鏈活動。具有優(yōu)優(yōu)勢互補(bǔ)補(bǔ)、資源源共享、風(fēng)險共共擔(dān)和利利益共享享等特點點。類型：按按組織形形式的不不同分為為國際合合資公司司和國際際合作企企業(yè)，二二者區(qū)別別是：前前者合作作的依據(jù)據(jù)是股權(quán)權(quán)關(guān)系，后者合合作的依依據(jù)是契契約性的的合作協(xié)協(xié)議。按價值鏈鏈環(huán)節(jié)的的不同分分為研發(fā)發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)聯(lián)盟、供供應(yīng)-生生產(chǎn)聯(lián)盟盟等，請請著重記記憶該段段落中出出現(xiàn)的例例子P225。按聯(lián)盟實實體所在在地不同同分為內(nèi)內(nèi)向型和和外向型型聯(lián)盟。（P225頁）其中，發(fā)發(fā)展中國國家與發(fā)發(fā)達(dá)國家家存

28、在一一種特殊殊的聯(lián)盟盟形式，即貼牌牌生產(chǎn)。指從事事生產(chǎn)加加工的一一方根據(jù)據(jù)OEMM訂單要要求生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品，在規(guī)定定時間內(nèi)內(nèi)交付委委托方，然后，委托方方在這些些產(chǎn)品上上貼上自自己的商商標(biāo)并通通過自己己的銷售售渠道銷銷售給顧顧客。如如格蘭仕仕微波爐爐。貼牌生產(chǎn)產(chǎn)是： 生生產(chǎn) + 營銷銷的聯(lián)盟盟（044年考題題） 成成本優(yōu)勢勢+ 品品牌優(yōu)勢勢的結(jié)合合 動動因：PP2526頁頁。（要要求掌握握） 管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)：一方方主導(dǎo)型型、分享享型、分分開管理理型、獨(dú)獨(dú)立管理理型和輪輪流管理理型。（要求熟熟悉）PP265 對外直直接投資資：國際際化經(jīng)營營的最高高級階段段。在其其他國家家的企業(yè)業(yè)中擁有有全部分分或大部部

29、分的所所有權(quán)，可新建建也可并并購。掌握直接接投資的的戰(zhàn)略好好處：PP24頁頁。（二）本本土化戰(zhàn)戰(zhàn)略指跨國公公司進(jìn)入入某國市市場后，努力融融入東道道國的經(jīng)經(jīng)濟(jì)體系系，成為為具有當(dāng)當(dāng)?shù)匚锷慕?jīng)濟(jì)濟(jì)實體的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。生生產(chǎn)、營營銷、管管理、人人事等要要素都可可能當(dāng)?shù)氐鼗?。本土化?zhàn)戰(zhàn)略體系系的構(gòu)成成：從低到高高，依次次是生產(chǎn)產(chǎn)制造的的本土化化，人力力資源的的本土化化，產(chǎn)品品研發(fā)的的本土化化，營銷銷管理的的本土化化，資本本運(yùn)營的的本土化化。（PP27）注意各項項內(nèi)容的的主要作作用，比比如：生生產(chǎn)制造造本土化化是本土土化經(jīng)營營的第一一步；產(chǎn)品研發(fā)發(fā)本土化化是獲取取競爭優(yōu)優(yōu)勢的根根本源泉泉； 資資本運(yùn)營

30、營本土化化是本土土化的最最高級階階段。企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計一、企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的影響響因素 需需掌握：企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的概念：是指企企業(yè)全體體員工實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)而而進(jìn)行的的分工協(xié)協(xié)作，在在職務(wù)范范圍、責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)力方面面所形成成的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系。這一概概念注意意與后面面將要學(xué)學(xué)習(xí)的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)相區(qū)別別，組織織結(jié)構(gòu)是是指企業(yè)業(yè)整體而而言，而而組織機(jī)機(jī)構(gòu)一般般主要指指企業(yè)高高層管理理結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的影響因因素：六六個方面面（1） 企業(yè)業(yè)制度（個人、合伙、公司制制）是決決定組織織制度的的首要因因素。其其中，公公司制企企業(yè)部門門設(shè)置較較多，因因此其管管理層次次較復(fù)雜雜。（2） 企業(yè)業(yè)外部

31、環(huán)環(huán)境，包包括一般般環(huán)境和和競爭環(huán)環(huán)境。最重要的的是企業(yè)業(yè)環(huán)境的的不確定定性。其其涵義及及其分類類：不確確定性主主要通過過兩個因因素反映映，一個個是環(huán)境境的復(fù)雜雜性，另另一個是是環(huán)境的的穩(wěn)定性性。這兩兩個因素素在同一一矩陣中中進(jìn)行不不同組合合，即形形成企業(yè)業(yè)環(huán)境的的四種不不確定性性類型：如書上上P344表2-1-11所示。在此，還應(yīng)注注意與各各種類型型的環(huán)境境相對應(yīng)應(yīng)的不同同類型的的企業(yè)的的舉例，出題可可能性較較大。例（044年考）：生產(chǎn)產(chǎn)加工食食品的企企業(yè)，如如果從環(huán)環(huán)境的復(fù)復(fù)雜性和和穩(wěn)定性性來衡量量，其環(huán)環(huán)境屬于于（ ）A低度度不確定定B 中低度度不確定定C中中高度不不確定DD高度度不確定

32、定對環(huán)境不不確定性性的組織織設(shè)計對對策：PP35表表2-11-2。具體有有增加企企業(yè)的職職能部門門數(shù)，加加強(qiáng)管理理中的綜綜合協(xié)調(diào)調(diào)職能，增加組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的柔性性，強(qiáng)化化計劃、預(yù)測職職能。但最主要要的應(yīng)記記住兩條條基本的的通用原原則：A環(huán)境境越不穩(wěn)穩(wěn)定，越越需要柔柔性結(jié)構(gòu)構(gòu)，反之之則需剛剛性結(jié)構(gòu)構(gòu)；B環(huán)境境越復(fù)雜雜，越需需要綜合合任務(wù)與與計劃導(dǎo)導(dǎo)向，部部門設(shè)置置也因而而越多。（3） 企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略：戰(zhàn)戰(zhàn)略對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的影響響根據(jù)企企業(yè)經(jīng)營營的實踐踐主要表表現(xiàn)在以以下三方方面：第一，119622年美國國學(xué)者錢錢德勒在在其戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一書書中提出出：“組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)因企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略而而異”的的

33、觀點。按企業(yè)經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域的寬窄窄分：戰(zhàn)略類型型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)單一經(jīng)營營集權(quán)的職職能制副產(chǎn)品多多種經(jīng)營營集權(quán)的職職能制相關(guān)多種種經(jīng)營分權(quán)的事事業(yè)部制制相連型多多種經(jīng)營營（一體體化）混合型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)非相關(guān)多多種經(jīng)營營徹底分權(quán)權(quán)的母公公司制注意相連連型與相相關(guān)型的的區(qū)別：相連型型主要指指縱向一一體化經(jīng)經(jīng)營，即即前向、后向一一體化；而相關(guān)關(guān)型主要要指以相相同技術(shù)術(shù)為核心心橫向擴(kuò)擴(kuò)張的多多元化經(jīng)經(jīng)營。第二，按按管理職職能的關(guān)關(guān)鍵性可可分為不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心，對應(yīng)應(yīng)不同的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型，如質(zhì)質(zhì)量型、開發(fā)型型、營銷銷型和生生產(chǎn)型等等。第三，根根據(jù)對既既定項目目如何進(jìn)進(jìn)行競爭爭的方式式和態(tài)度度將經(jīng)營營戰(zhàn)略

34、分分為保守守、風(fēng)險險和分析析型三類類，它們們也分別別要求不不同的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。戰(zhàn)略類型型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)保守型剛性結(jié)構(gòu)構(gòu)以利于于嚴(yán)密控控制（職職能制）風(fēng)險型柔性結(jié)構(gòu)構(gòu)以利于于創(chuàng)新（事業(yè)部部制）分析型剛?cè)峄旌虾希ň仃囮囍疲┰敿?xì)特征征請參見見書上PP36頁頁表2-1-33。（4） 企業(yè)業(yè)技術(shù)與與人員素素質(zhì)：技技術(shù)對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的影響響包括兩兩方面：企業(yè)級級技術(shù)和和部門級級技術(shù)特特點的影影響。對于企業(yè)業(yè)級技術(shù)術(shù)來說，根據(jù)技技術(shù)復(fù)雜雜程度的的高低，企業(yè)可可單件小小批生產(chǎn)產(chǎn)（如訂訂制生產(chǎn)產(chǎn)）、大大批大量量生產(chǎn)（汽車、棉紡）和連續(xù)續(xù)生產(chǎn)（化工、煉油廠廠）三種種類型，各類型型與組織織結(jié)構(gòu)的的對應(yīng)關(guān)關(guān)系請參參見P3

35、37表22-1-4。（熟悉）對于部門門級技術(shù)術(shù)來說，根據(jù)任任務(wù)的多多樣性與與工作活活動的可可分解性性這兩個個指標(biāo)可可把工業(yè)業(yè)企業(yè)的的部門技技術(shù)工作作劃分為為：事務(wù)務(wù)性工作作、技能能性、工工程技術(shù)術(shù)性、非非事務(wù)性性工作四四大類。各類型型與組織織結(jié)構(gòu)的的對應(yīng)關(guān)關(guān)系請參參見P338表22-1-5。（熟悉）事務(wù) 非事務(wù)務(wù)（剛性） （柔性）例（044年考）：如果果部門工工作類型型是屬于于非事務(wù)務(wù)性工作作的，其其管理幅幅度（ ）A寬BB 適適中偏寬寬C適適中D窄此外，企企業(yè)人員員的不同同素質(zhì)也也會對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的管理幅幅度、管管理層次次、集權(quán)權(quán)、分權(quán)權(quán)程度產(chǎn)產(chǎn)生影響響。（5） 企業(yè)業(yè)規(guī)模因因素：企企

36、業(yè)規(guī)模模（人員員）越大大（多），結(jié)構(gòu)構(gòu)越復(fù)雜雜、越正正規(guī)，分權(quán)程度度和專業(yè)業(yè)化程度度也越高高，同時時，中高高層行政政領(lǐng)導(dǎo)人人員的比比率會較較低。（6） 企業(yè)業(yè)的生命命周期：指企業(yè)業(yè)的整個個成長過過程和階階段。企業(yè)的的發(fā)展可可劃分為創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化化和精細(xì)細(xì)四個階階段，在在每一階階段上都都具有獨(dú)獨(dú)特的管管理問題題和結(jié)構(gòu)構(gòu)特征。同時，不同階階段上的的危機(jī)也也會創(chuàng)造造出新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)：文牘主義義危機(jī)自主危機(jī)機(jī)創(chuàng)業(yè)階段段 集集合階段段 正規(guī)化化階段 精精細(xì)階段段(集權(quán)權(quán)) (開開始按職職能分權(quán)權(quán)) (分分權(quán)程度度提高) （矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)） 二、管理幅幅度與管管理層次次（一）管管理幅度度設(shè)計：管理幅幅度

37、指管管理者所所管轄的的下屬人人員或部部門的數(shù)數(shù)目，管管轄人員員多，稱稱管理幅幅度寬，反之稱稱管理幅幅度窄。注意比比較寬幅幅管理和和窄幅管管理的優(yōu)優(yōu)缺點。P400頁。管理幅度度的影響響因素和和設(shè)計方方法：影響因素素包括：工作性性質(zhì)，下下屬工作作性質(zhì)相相似，管管理幅度度可寬；工作能力力，下屬屬工作能能力強(qiáng)，管理幅幅度可寬寬；授權(quán)程度度，授權(quán)權(quán)越多，幅度越越寬；協(xié)調(diào)控制制，協(xié)調(diào)調(diào)控制體體系越完完善，幅幅度越寬寬；空間分布布：下屬屬空間分分布相似似性小，管理幅幅度不宜宜過寬。設(shè)計方法法：1、經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)計法：抽樣調(diào)調(diào)查多個個企業(yè)的的管理幅幅度，再再以此為為參照，結(jié)合本本企業(yè)具具體情況況確定管管理幅度度。

38、2變變量測定定法：把把影響管管理幅度度的各種種因素作作為變量量，采用用定性與與定量分分析相結(jié)結(jié)合的方方法來確確定管理理幅度。步驟見見P411頁。注意經(jīng)驗驗統(tǒng)計法法和變量量測定法法的優(yōu)缺缺點比較較。（二）管管理層次次設(shè)計：管理層次次的概念念：指組組織內(nèi)縱縱向管理理系統(tǒng)所所劃分的的等級，可分為為基層、中層和和高層。基層管管理者承承擔(dān)控制制職能，負(fù)責(zé)作作業(yè)管理理，中層管理理者承擔(dān)擔(dān)承上啟啟下職能能，負(fù)責(zé)責(zé)把企業(yè)業(yè)總?cè)蝿?wù)務(wù)轉(zhuǎn)化為為本層次次的具體體計劃高層管理理者承擔(dān)擔(dān)決策性性的職能能，負(fù)責(zé)責(zé)提出總總?cè)蝿?wù)。管理幅度度與管理理層次的的關(guān)系：首先，在在組織規(guī)規(guī)模給定定的情況況下，管管理幅度度越寬，管理層層次

39、越少少；其次，組組織層次次不同，其管理理幅度也也不盡相相同，基基層組織織的管理理幅度往往往較寬寬，高層層的相對對較窄。管理層次次的影響響因素與與層次設(shè)設(shè)計：影響因素素包括組組織規(guī)模模：規(guī)模模大，層層次較多多； 內(nèi)內(nèi)部溝通通：溝通通強(qiáng)，層層次可少少； 組組織變革革：變革革慢，層層次少； 組組織效率率：層次次多會降降低組織織效率；管理層次次設(shè)計：按照管管理幅度度和管理理層次的的反比關(guān)關(guān)系，可可推算出出組織中中管理層層次的大大致安排排。P442頁例例子。三、組織織職權(quán)與與授權(quán) 需需掌握：職權(quán)設(shè)設(shè)計的概概念：組組織對各各職位權(quán)權(quán)力的分分配 授權(quán)權(quán)的涵義義：上級級對下級級規(guī)定職職權(quán)，使使其在一一定監(jiān)督督

40、下有相相當(dāng)?shù)淖宰灾鳈?quán)和和行動權(quán)權(quán)?？梢娨?，職權(quán)權(quán)流動的的方向是是自上而而下的。 注意意：授權(quán)權(quán) 授責(zé) 集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)的概念念：集權(quán)權(quán)指集中中組織職職權(quán)到較較高的管管理層次次，分權(quán)權(quán)表示分分散職權(quán)權(quán)到整個個組織中中。注意意這是一一對相對對性的概概念。 需需熟悉：組織職權(quán)權(quán)的分類類（P443頁）。 合理理授權(quán)的的基本原原則：統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮（即不不能多頭頭領(lǐng)導(dǎo)）、視能能授權(quán)、逐級授授權(quán)、適適度授權(quán)權(quán)、職權(quán)權(quán)明確、權(quán)責(zé)相相稱、適適當(dāng)控制制、例外外管理、職權(quán)絕絕對性等等九條原原則。 影響集集權(quán)與分分權(quán)的因因素：決決策的重重要性，政策的的一致性性、規(guī)模模大小、企業(yè)文文化、主主管人員員的數(shù)量量和管理理水平、控

41、制技技術(shù)和手手段、組組織的動動態(tài)特征征和環(huán)境境的影響響。了解： 授權(quán)權(quán)的意義義 集集權(quán)與分分權(quán)的結(jié)結(jié)合四、委員員會組織織 需需掌握：委員會組組織的概概念：是是指由集集體來進(jìn)進(jìn)行討論論、提出出建議、做出決決策的一一種組織織形式。19221年杜杜邦公司司設(shè)立高高層管理理委員會會以來，委員會會組織得得到了廣廣泛的運(yùn)運(yùn)用和發(fā)發(fā)展。比比如，董董事會就就是一種種委員會會組織。 需需熟悉： 委委員會組組織的優(yōu)優(yōu)缺點： 優(yōu)優(yōu)點：集集體判斷斷使決策策準(zhǔn)確可可靠，有助于加加強(qiáng)企業(yè)業(yè)各部門門間的協(xié)協(xié)調(diào)，實施決策策方面能能使決策策為更多多的人所所接受，分散權(quán)力力到個人人，避免免個人決決策失誤誤，加強(qiáng)局部部的職權(quán)權(quán)，培

42、養(yǎng)人員員。 缺缺點：費(fèi)費(fèi)時費(fèi)錢錢、行動動遲緩、責(zé)任模模糊。 委員員會制與與個人負(fù)負(fù)責(zé)制的的比較：前者在在做出決決策方面面具有優(yōu)優(yōu)勢，后后者在執(zhí)執(zhí)行決策策方面具具有效率率，實際際中應(yīng)該該兩者結(jié)結(jié)合使用用。委員會制制與個人人負(fù)責(zé)制制的比較較委員會制制個人負(fù)責(zé)責(zé)制最高決策策權(quán)集中在集集體（22人以上上）集中在一一個人身身上權(quán)力分散集中責(zé)任模糊明確行動緩慢迅速執(zhí)行效率率較低較高制約機(jī)制制強(qiáng)弱決策準(zhǔn)確確度較可靠較有限了解：委委員會組組織的運(yùn)運(yùn)用。PP48頁頁。 如：小型委委員會以以5-66人為宜宜，大型型委員會會以155-166人為宜宜。一、公司司財產(chǎn)權(quán)權(quán)能的分分離需掌握：財產(chǎn)權(quán)能能分離的的概念：指財產(chǎn)

43、產(chǎn)權(quán)中的的各項權(quán)權(quán)能所有權(quán)權(quán)和經(jīng)營營權(quán)（占占有、支支配、使使用權(quán)）分屬不不同的經(jīng)經(jīng)濟(jì)主體體。企業(yè)業(yè)財產(chǎn)權(quán)權(quán)能分離離的高級級形式是是公司的的財產(chǎn)權(quán)權(quán)能分離離，它指指公司原原始所有有權(quán)、法法人產(chǎn)權(quán)權(quán)和經(jīng)營營權(quán)三者者的相互互分離。它具有有以下三三個特點點：1兩次次分離：以公司司法人為為中介的的具有法法律意義義的原始始所有權(quán)權(quán)與法人人產(chǎn)權(quán)相相分離、具有經(jīng)經(jīng)濟(jì)意義義的法人人產(chǎn)權(quán)與與經(jīng)營權(quán)權(quán)分離；2法人人產(chǎn)權(quán)從從所有權(quán)權(quán)中分離離出來，公司憑憑借基本本擁有的的法人資資產(chǎn)對公公司債務(wù)務(wù)承擔(dān)最最終清償償責(zé)任；3公司司制度下下的所有有權(quán)與經(jīng)經(jīng)營權(quán)的的分離是是法律形形式規(guī)范范下的永永久性的的徹底分分離。原始所有有權(quán)

44、的概概念：是是出資人人（股東東）對投投入資本本的終極極所有權(quán)權(quán)，主要要表現(xiàn)為為股權(quán)。股東一一旦出資資入股，不得退退股或抽抽走資本本。股東東沒有對對公司直直接經(jīng)營營的權(quán)利利，也沒沒有直接接處置法法人財產(chǎn)產(chǎn)的權(quán)利利。法人產(chǎn)權(quán)權(quán)的概念念：指公公司作為為法人對對公司財財產(chǎn)的排排他性占占有權(quán)、使用權(quán)權(quán)、收益益權(quán)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表表現(xiàn)為對對公司財財產(chǎn)的實實際控制制權(quán)，保保證公司司資產(chǎn)不不論由誰誰投資，一旦形形成公司司資產(chǎn)投投入運(yùn)營營，其產(chǎn)產(chǎn)權(quán)就歸歸屬于公公司，而而原來的的出資者者就與現(xiàn)現(xiàn)實資產(chǎn)產(chǎn)的運(yùn)營營脫離了了關(guān)系。公司法法人產(chǎn)權(quán)權(quán)集中于于董事會會。經(jīng)營權(quán)的的概念：是對公公司財產(chǎn)產(chǎn)占有、使用和和依法處處分

45、的權(quán)權(quán)利。與與法人產(chǎn)產(chǎn)權(quán)相比比，經(jīng)營營權(quán)中不不包括收收益權(quán)。另外，經(jīng)營權(quán)權(quán)中的財財產(chǎn)處分分權(quán)也受受到限制制，一般般說來，經(jīng)理無無權(quán)自主主處理公公司資產(chǎn)產(chǎn)。經(jīng)營營權(quán)由職職業(yè)經(jīng)理理人擁有有。二、公司司產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系與組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)（一）產(chǎn)產(chǎn)權(quán)對組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)基本框框架的決決定關(guān)系系：四種種權(quán)力和和機(jī)構(gòu)相相互制衡衡。原始所有有權(quán)股東大大會，選選舉產(chǎn)生生董事會會，形成成外部約約束力法人產(chǎn)權(quán)權(quán) 董事事會，運(yùn)運(yùn)作資產(chǎn)產(chǎn)，決策策機(jī)構(gòu)，監(jiān)督經(jīng)經(jīng)理人員員經(jīng)營權(quán) 經(jīng)經(jīng)理人員員，執(zhí)行行機(jī)構(gòu)，行使指指揮權(quán)，受控于于董事會會監(jiān)督權(quán) 監(jiān)事事會，由由股東大大會派生生出來， 這四權(quán)權(quán)既有明明確劃分分，分別別由不同同機(jī)構(gòu)和和人員行行使

46、，但但又相互互制約，形成有有效的制制衡機(jī)制制。（二）不不同產(chǎn)權(quán)權(quán)模式下下的組織織機(jī)構(gòu)的的特點：1產(chǎn)權(quán)權(quán)高度分分散的美美國模式式：最大大特點是是股東人人數(shù)多，股權(quán)高高度分散散化，必必然導(dǎo)致致公司法法人產(chǎn)權(quán)權(quán)的高度度獨(dú)立，所有者者對經(jīng)營營者的直直接控制制和影響響較小。2法人人相互持持股的日日本模式式：以法法人互相相交叉持持股為主主，形成成較為密密切的關(guān)關(guān)系網(wǎng)，不同的的大股東東互不干干涉，所所有者對對經(jīng)營者者的約束束也很少少。三、公司司董事會會與經(jīng)理理的關(guān)系系：公司組織織機(jī)構(gòu)運(yùn)運(yùn)作中最最重要的的是處理理好董事事會與經(jīng)經(jīng)理的關(guān)關(guān)系。（一）基基本關(guān)系系：董事事會是公公司的最最終決策策機(jī)構(gòu)。董事會會中有一

47、一部分成成員來自自于公司司內(nèi)部管管理層（內(nèi)部董董事），所以董董事會和和高層經(jīng)經(jīng)營的工工作、以以及董事事會的經(jīng)經(jīng)營決策策權(quán)與經(jīng)經(jīng)理人員員的指揮揮權(quán)很難難明確區(qū)區(qū)分。內(nèi)內(nèi)部董事事所占比比例的不不同，也也使得董董事會與與經(jīng)理人人員之間間產(chǎn)生各各種不同同的合作作與控制制關(guān)系：注意比比較這三三種類型型的不同同特點：P511頁。“看守型型”董事事會：不不干預(yù)式式的合作作。在外外部董事事占多數(shù)數(shù)的董事事會最常常見?！鞍k型型”董事事會：全全面介入入公司的的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)，無無不相信信經(jīng)理，常發(fā)生生沖突?！胺止ば托汀倍率聲杭燃扔忻鞔_確分工，又能密密切合作作，二者者權(quán)力界界限最模模糊，所所以只是是一種理理想模式

48、式。（二）董事會會對經(jīng)理理的控制制1)董事事會任免免經(jīng)理。任命總總經(jīng)理是是董事會會顯示權(quán)權(quán)力的最最佳時機(jī)機(jī)。2)董事事會監(jiān)督督經(jīng)理： 指標(biāo)標(biāo)監(jiān)督：采用經(jīng)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計計指標(biāo)，合理確定定監(jiān)督范范圍掌握科學(xué)學(xué)的監(jiān)督督方法。 行行為監(jiān)督督：工作作作風(fēng)、協(xié)同能能力，所所以無章章可循。例：董事事會對經(jīng)經(jīng)理的控控制包括括（ ）A指標(biāo)標(biāo)監(jiān)督BB 監(jiān)監(jiān)督C行為監(jiān)監(jiān)督D任免EE 期期權(quán)控制制經(jīng)理對董董事會的的反控制制：由于于與董事事會行為為目標(biāo)存存大差異異性，經(jīng)經(jīng)理們很很可能用用自己的的實力（一般來來源于經(jīng)經(jīng)營管理理能力的的差別、時間和和信息量量上的差差別、擁擁有的管管理班子子、可以以直接指指揮的下下屬）對來自自董事

49、會會的控制制進(jìn)行反反控制。例：對董董事會進(jìn)進(jìn)行反控控制的經(jīng)經(jīng)理的實實力有：（ ）A管理理班子BB 直直接指揮揮的下屬屬C工工作作風(fēng)風(fēng)D法法人產(chǎn)權(quán)權(quán)四、公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)的決決策與監(jiān)監(jiān)控公司組織織機(jī)構(gòu)決決策的特特點：公公司組織織機(jī)構(gòu)是是指公司司的最高高領(lǐng)導(dǎo)層層，所以以高層管管理活動動的性質(zhì)質(zhì)決定了了組織機(jī)機(jī)構(gòu)的決決策具有有三大特特征：戰(zhàn)略性：全局長長遠(yuǎn)性決決策，如如公司目目標(biāo)、公公司投資資、公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整非程序性性：隨機(jī)機(jī)偶然、不確定定性決策策風(fēng)險性：各決策策方案所所需的條條件存在在不可控控因素，各種后后果的出出現(xiàn)是隨隨機(jī)的 公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)決策策執(zhí)行的的模式：分為以以下五種種：（熟熟悉）

50、PP53 指令令型：憑憑借權(quán)威威命令執(zhí)執(zhí)行決策策轉(zhuǎn)化型：重視運(yùn)運(yùn)用組織織結(jié)構(gòu)、激勵和和控制系系統(tǒng)來促促進(jìn)戰(zhàn)略略實施（注意文文中例子子）合作型：決策范范圍擴(kuò)大大到中高高層管理理人員，以調(diào)動動中高層層管理人人員積極極性為主主文化型：把合作作型的參參與成分分?jǐn)U大到到企業(yè)的的較低層層，通過過灌輸企企業(yè)文化化實施決決策增長型：決策從從基層單單位自下下而上產(chǎn)產(chǎn)生，即即根據(jù)基基層建議議作出決決策公司組織織機(jī)構(gòu)監(jiān)監(jiān)控的內(nèi)內(nèi)容：財務(wù)監(jiān)控控：會計計方法對對經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行控制，以保護(hù)護(hù)財產(chǎn)和和保證會會計信息息質(zhì)量、管理監(jiān)控控：包括括除會計計監(jiān)控以以外的所所有監(jiān)控控內(nèi)容審計監(jiān)控控：是用用來檢查查、評價價會計與與管理

51、監(jiān)監(jiān)控有效效性的重重要手段段注意三者者之間的的聯(lián)系：管理監(jiān)監(jiān)控范圍圍最廣，審計監(jiān)監(jiān)控是對對會計監(jiān)監(jiān)控和管管理監(jiān)控控的監(jiān)控控。一般了解解：組織織機(jī)構(gòu)監(jiān)監(jiān)控的方方法 五、公司司治理的的概念：狹義：股東對對經(jīng)營者者的監(jiān)督督與制衡衡機(jī)制，通過公公司治理理結(jié)構(gòu)所所進(jìn)行的的內(nèi)部治治理。廣義：涉涉及公司司所有利利益相關(guān)關(guān)者，包包括股東東、債權(quán)權(quán)人、雇雇員、政政府和社社會等，通過一一套包括括正式或或非正式式的、內(nèi)內(nèi)部或外外部的制制度或機(jī)機(jī)制來協(xié)協(xié)調(diào)公司司與所有有利益相相關(guān)者之之間的關(guān)關(guān)系，以以保證公公司決策策的科學(xué)學(xué)化。公司治理理理論上上分為：公司的內(nèi)內(nèi)部治理理：通過過法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)對公司司進(jìn)行的的治理外部

52、治理理：通過過公司外外部競爭爭的市場場體系來來實現(xiàn)的的治理。公司治理理的演化化趨勢：內(nèi)部治治理和外外部治理理在同一一個國家家的公司司治理中中并重。六、跨國國公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計（一）跨跨國公司司的主要要特征：1是“國際化化”了的的企業(yè)：國際化化不僅指指在世界界各地直直接投資資、設(shè)立立分支機(jī)機(jī)構(gòu)、從從事國際際化生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售，而且且包括組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理理體制、決策程程序、人人員配備備的國際際化。2對外外直接投投資是跨跨國公司司向外擴(kuò)擴(kuò)張的主主要手段段，直接接投資能能對國外外企業(yè)既既有所有有權(quán)又有有管理權(quán)權(quán)。3全球球戰(zhàn)略和和內(nèi)部一一體化?？鐕?jīng)經(jīng)營的主主要內(nèi)容容是商品品貿(mào)易、直接投投資、境境

53、外生產(chǎn)產(chǎn)和技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)讓。為獲取取最大利利潤，著著眼于全全球，制制定全球球戰(zhàn)略目目標(biāo)，進(jìn)進(jìn)行全球球戰(zhàn)略部部署。內(nèi)內(nèi)部則實實行集中中決策、統(tǒng)一指指揮、相相互配合合。4技術(shù)術(shù)內(nèi)部化化：把主主要的全全能研究究機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)在母公公司所在在國內(nèi)，使研究究成果首首先在公公司內(nèi)部部使用，推遲擴(kuò)擴(kuò)散，以以保持自自己較長長時間的的技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先地位位。（二）母母子公司司的結(jié)構(gòu)構(gòu)母公司是是指通過過掌握其其他公司司一定比比例的股股票或資資產(chǎn)，從從而能實實際控制制其營業(yè)業(yè)活動的的公司。受其控控制的公公司就是是子公司司。母公公司和子子公司都都具有法法人資格格，可依依公司法法成立，并受其其保護(hù)和和約束。注意子公公司與分分公司的的區(qū)別

54、：雖然都都受母公公司控制制，但子子公司是是獨(dú)立的的法人組組織，分分公司則則在法律律和經(jīng)濟(jì)濟(jì)上都沒沒有獨(dú)立立性。例分公公司與子子公司的的共同點點是（ ）A都具具有獨(dú)立立的財產(chǎn)產(chǎn)和足夠夠的資金金B(yǎng) 業(yè)務(wù)問問題完全全由母公公司決定定C都處處于母公公司的勢勢力范圍圍之內(nèi)DD都有有進(jìn)行訴訴訟的權(quán)權(quán)利答：C（三）母母子公司司結(jié)構(gòu)的的組成和和類型 母母公司與與子公司司是控制制與被控控制的關(guān)關(guān)系，這這種關(guān)系系主要是是通過股股權(quán)擁有有來建立立的。股股權(quán)擁有有關(guān)系的的建立有有兩種基基本方式式：（1） 母公司司購買其其他公司司股票并并達(dá)到控控股程度度；（2） 母公司司自己投投資或與與其他公公司聯(lián)合合投資創(chuàng)創(chuàng)辦股份份

55、公司，并在新新建公司司中控股股。（這這種方式式較常用用）此外，母母子公司司結(jié)構(gòu)的的建立還還可通過過非股權(quán)權(quán)參與即即協(xié)議形形式?？梢姡改缸庸舅窘Y(jié)構(gòu)組組成的方方式共有有兩大類類三小種種： 母公公司購買買其他公公司股票票并達(dá)到到控股程程度 股權(quán) 母公公司自己己投資或或與其他他公司聯(lián)聯(lián)合投資資創(chuàng)辦股股份公司司并控股股。 非非股權(quán)協(xié)協(xié)議母子公司司結(jié)構(gòu)的的類型：按照母母公司在在其子公公司中占占有的股股份即股股權(quán)擁有有量的多多少可分分為以下下四種：全部擁有有，股權(quán)權(quán)在955%1100%多數(shù)擁有有，股權(quán)權(quán)在511%994%對等擁有有，股權(quán)權(quán)為500%少數(shù)擁有有，股權(quán)權(quán)在499%以下下。其中，股股份全部部由

56、母公公司擁有有的子公公司稱為為全資子子公司，母公司司持股到到控股程程度的子子公司稱稱為控股股子公司司，母公公司持股股未達(dá)到到控股程程度的子子公司稱稱為參股股子公司司。（四）母母子公司司結(jié)構(gòu)的的作用1資金金放大效效應(yīng)：股股權(quán)分散散化使母母公司無無須掌握握50%以上股股票才能能控股；2有效效利用資資金：通通過購買買股票方方式建立立子公司司節(jié)約資資源3降低低經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險：把把風(fēng)險大大的業(yè)務(wù)務(wù)交由子子公司完完成，母母公司對對子公司司只承擔(dān)擔(dān)有限責(zé)責(zé)任4跨國國經(jīng)營中中，母公公司在國國外設(shè)立立子公司司，有時時比設(shè)立立分公司司或其他他機(jī)構(gòu)更更為有利利。（五）母母公司與與子公司司結(jié)構(gòu)的的管理母公司對對子公司司的

57、管理理包括：P599-600 全球球戰(zhàn)略目目標(biāo) 市場場營銷計計劃計劃管理理 投資計計劃 利潤潤分配計計劃 資金金籌措管管理財務(wù)管理理 資金調(diào)調(diào)撥管理理（統(tǒng)一一調(diào)撥） 外匯匯資金管管理 流動動與非流流動方式式：匯率率變動時時，對流流動資產(chǎn)產(chǎn)和流動動負(fù)債項項目調(diào)整整其賬面面價值 貨幣與與非貨幣幣方式：對貨幣幣項目進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整人事管理理：選舉舉子公司司的董事事長和總總經(jīng)理一般了解解： 一般趨趨勢 跨國公司司的發(fā)展展趨勢 （P577） 戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變趨勢：例：當(dāng)代代跨國公公司發(fā)生生的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變有有（ ）A由單單一經(jīng)營營轉(zhuǎn)向多多角化經(jīng)經(jīng)營B 由由集權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向分權(quán)權(quán)C品質(zhì)質(zhì)控制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向品質(zhì)質(zhì)管理D靜態(tài)態(tài)技術(shù)壟壟

58、斷轉(zhuǎn)向向流動性性壟斷E 投投資區(qū)域域分散化化答：ABBCD。E屬于于一般趨趨勢。市場營銷銷過程與與產(chǎn)品決決策一、 分析營營銷機(jī)會會分析營銷銷機(jī)會是是市場營營銷管理理過程的的首要步步驟，它它包括管管理營銷銷信息和和衡量市市場需求求、分析析營銷環(huán)環(huán)境、分分析消費(fèi)費(fèi)者市場場及其購購買行為為、行業(yè)業(yè)市場及及其購買買行為、行業(yè)與與競爭者者，確定定細(xì)分市市場和選選擇目標(biāo)標(biāo)市場。 （一）市市場細(xì)分分市場細(xì)分分就是根根據(jù)構(gòu)成成整體市市場的不不同消費(fèi)費(fèi)者的需需求特點點、購買買行為、購買習(xí)習(xí)慣等，將整體體市場劃劃分為若若干個具具有某種種相似特特征的消消費(fèi)者群群體（稱稱為細(xì)分分市場或或子市場場），以以便選擇擇確定自

59、自己的目目標(biāo)市場場的過程程。也就是按按某種共共性特征征區(qū)分具具有相似似特征的的顧客群群，比如如，可按按照顧客客年齡、收入、性別等等劃分。比如，運(yùn)動鞋鞋市場可可按購買買者的年年齡分為為中老年年、青少少年和兒兒童運(yùn)動動鞋三個個子市場場；也可可按顧客客性別分分為男式式鞋與女女式鞋兩兩個子市市場。市場細(xì)分分的方法法：可用用地理、人口統(tǒng)統(tǒng)計、消消費(fèi)者心心理及行行為等變變量來細(xì)細(xì)分消費(fèi)費(fèi)者市場場；用人人口統(tǒng)計計變量、操作變變量、購購買途徑徑、情境境因素、個人特特色等變變量來細(xì)細(xì)分工業(yè)業(yè)品。市場細(xì)分分要有效效必須具具備四個個條件：可衡量量性、可可接近性性、足量量性、可可行動性性。（二）選選擇目標(biāo)標(biāo)市場在市場

60、細(xì)細(xì)分基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根根據(jù)自身身優(yōu)勢選選擇一個個或若干干個子市市場作為為自己的的目標(biāo)市市場。比比如選擇擇老年、青年運(yùn)運(yùn)動鞋市市場。選擇目標(biāo)標(biāo)市場首首先要正正確評估估細(xì)分市市場，其其次是選選擇細(xì)分分市場。1評估估細(xì)分市市場應(yīng)考考慮三種種因素：細(xì)分市場場的規(guī)模模及增長長率：“適當(dāng)規(guī)規(guī)模和增增長”是是選擇的的關(guān)鍵；細(xì)分市場場的結(jié)構(gòu)構(gòu)吸引力力：有一一定的利利潤率，競爭者者少、替替代品少少、供應(yīng)應(yīng)好企業(yè)目標(biāo)標(biāo)及資源源：獲取取成功所所應(yīng)具備備的技術(shù)術(shù)和資源源2選擇擇細(xì)分市市場有三三種策略略： 無差異異營銷：即一套套產(chǎn)品供供給整個個市場； 差異營營銷：兩兩個或幾幾個細(xì)分分市場內(nèi)內(nèi)分別設(shè)設(shè)計不同同產(chǎn)品和和營銷計計