企業(yè)績效管理課件

1、企業(yè)績效管理第三章 績效管理工具第一節(jié) 360度績效評估是一種從不同層面的人員中收集評估信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合評估的方法。較多是使用在工作能力、態(tài)度方面。 通過多渠道的評價主體進(jìn)行評價的方式，也是360度績效反饋的方法，也符合BSC-平衡計分卡的要求：客戶角度、財務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度。360度績效評估一般采用問卷調(diào)查法，設(shè)計時應(yīng)注意的問題：1、確定科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系2、考核問卷設(shè)計的差異化3、要考慮不同考核主體對考核內(nèi)容的側(cè)重點不同評價主體的對比： 上級評價 同級評價 本人評價 下級評價 顧客評價與供應(yīng)商評價上級：領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃決策等能力；下級：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、以及對員工

2、的培養(yǎng)；同級：協(xié)調(diào)能力；顧客：外部反應(yīng)；本人：開發(fā)目的。第二節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)何為關(guān)鍵績效指標(biāo)：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。理解關(guān)鍵績效指標(biāo)含義的幾個關(guān)鍵字眼： 戰(zhàn)略導(dǎo)向、關(guān)鍵驅(qū)動因素、可量化的或可行動化的基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的三個層面：一是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)三是個人關(guān)鍵績效指標(biāo)組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵成功要素組織績效評價指標(biāo)部門（團隊）甲的績效評價指標(biāo)部門（團隊）乙的績效評價指標(biāo)核心技能、核心價值觀等表示的是各個崗位的績效評價指標(biāo)1、企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵方面： 過去為什么成功； 過去成功有哪些因素； 過去成功

3、的因素哪些能使企業(yè)持續(xù)成功， 哪些已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的障礙； 未來成功的關(guān)鍵是什么，依次確立企業(yè)KPI維度某保險公司的基于平衡計分卡的關(guān)鍵評價指標(biāo)策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財（1）：滿足股東期望財（2）：改善營運績效財（3）：達(dá)到獲利的成長財（4）：降低股東風(fēng)險顧客客（1）：改善代理績效客（2）：滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部內(nèi)（1）：開拓目標(biāo)市場內(nèi)（2）：承保獲利能力內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：提供策略資訊每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭取率和延續(xù)率爭取率和延續(xù)率業(yè)務(wù)組合虧損率理賠頻率理賠嚴(yán)重性費用率員工生產(chǎn)力經(jīng)紀(jì)人績效投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)推展承保品質(zhì)審

4、核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動控制開支的變動人才發(fā)展策略資訊科技可用率（落后指標(biāo)）（領(lǐng)先指標(biāo)）魚骨圖指標(biāo)分解舉例：個人業(yè)務(wù)重點與PI(績效指標(biāo))的設(shè)計受以下四個方面影響： 部門工作重點和目標(biāo)； 企業(yè)文化與價值觀； 崗位職責(zé)； 流程要求(與組織內(nèi)外客戶的關(guān)系)第三節(jié) 平衡計分卡平衡計分卡作為一種前沿的、全新的組織戰(zhàn)略、績效管理的手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的認(rèn)同和使用，被哈佛商業(yè)評論評為過去八十年來最為強大的管理工具。 最近的一項研究表明世界各地使用平衡計分卡的比例：澳大利亞40%以上歐洲50%以上美國60%以上新加坡70%以上哈佛商學(xué)院的羅伯特S卡普蘭(Robert S. Kapl

5、an，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)P諾頓(David P. Norton，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁)對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究后，在1992年1-2月號的哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法這篇論文，提出了一套全新的組織績效管理方法，即“平衡計分卡”。1996年，關(guān)于平衡計分卡的第一本專著平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動正式出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。一、什么是平衡計分卡（一）平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具 平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計

6、，將四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與執(zhí)行體系。 它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（三）平衡計分卡是企業(yè)進(jìn)行有效溝通的一個重要方式 平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的企業(yè)戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達(dá)出來，讓每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。二、平衡計分卡的四個維度公司戰(zhàn)略成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案客戶和市場成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案內(nèi)部流程成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動

7、方案學(xué)習(xí)和發(fā)展（二）客戶方面（Customers）這一維度回答的是“客戶如何看待我們？”這一類問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。常用指標(biāo)，如市場份、顧客投訴率、新客戶增加量、公共關(guān)系活動的數(shù)量、顧客滿意度等指標(biāo)。【案例】1-10-100損失等級理論 世界頂級的麗嘉酒店（Ritz Carlton）有個理論，如果客人對酒店產(chǎn)品或服務(wù)有意見，提出要求或投訴，員工當(dāng)場解決，對酒店來說，其損失為“1”；若員工請示領(lǐng)班、主管，其損失為“10”；若再請示上級經(jīng)理，問題雖然解決，可損失則為“100”。因為此事幾經(jīng)周折，耽誤時間，惹怒客人

8、，其后果往往是客人不再光顧酒店，不良的口碑，將會影響酒店的潛在客源市場。 這和喜來登集團提倡的“一步到位服務(wù)”（One Step Service）類似，即客人在酒店任何一個服務(wù)點提出的要求，都應(yīng)在第一時間內(nèi)，以最快的速度得到滿意的回答。（三）內(nèi)部流程方面（Internal Business Progress）這一維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么？” 這一類問題。四、學(xué)習(xí)與成長方面（Learning and Growth）這一維度解決的是“我們是否能持續(xù)為客戶創(chuàng)造并提高價值？”這一類問題。 為了組織實現(xiàn)長遠(yuǎn)的業(yè)績進(jìn)行的對未來的投資，包括對員工的知識、態(tài)度、人力組成信息系統(tǒng)，

9、等方面的衡量。 這一維度是平衡計分卡的關(guān)鍵點。常用指標(biāo)，如員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、培訓(xùn)滿意度和關(guān)鍵員工流失率等。平衡計分卡操作流程（例1）企業(yè)戰(zhàn)略和使命財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面客戶重復(fù)購買購買量增加客戶青睞度及時交貨率質(zhì)量控制過程周期員工技能銷售額平衡計分卡操作流程（例2）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提

10、高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率平衡計分卡舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂部內(nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫練習(xí)：上面的樹干圖是平衡計分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋，請回答：B

11、SC的四個維度分別對應(yīng)什么？ 根基 樹干 樹葉 果實三、平衡計分卡具備“平衡”的特點 （一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（1）外部 客戶和股東等； （2）內(nèi)部 內(nèi)部流程和員工等。（二）所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡（1）成果 市場占有率、收入、利潤等財務(wù)方面指標(biāo)； （2）動因 客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長等。（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（1）定量 利潤、員工流失率等； （2）定性 客戶滿意度、時效性等。（四）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡（1）短期 收入、利潤等； （2）長期 客戶滿意度、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、員工滿意度等。四、平衡計分卡的優(yōu)缺點 平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體

12、現(xiàn)了一種管理思想。 平衡計分卡對企業(yè)全方位的考評及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視。（一）實施平衡計分卡的主要優(yōu)點 (1)克服財務(wù)評估方法的短期行為； (2) 有利于更好地溝通和理解組織戰(zhàn)略目標(biāo)； (3) 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層級管理者和員工的績效指標(biāo)和行動；(4) 整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； (5)有利于企業(yè)與員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； (6) 幫助達(dá)成階段性目標(biāo)，并最終實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； (7)通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平。（二）實施平衡計分卡的主要缺點 （1）對使用者的要求較高（2）實施平衡計分卡的工作量極大。（3）部分指標(biāo)難以量化會導(dǎo)

13、致具體操作方面的問題（4）權(quán)重問題所增加的復(fù)雜性五、企業(yè)平衡計分卡卡的指標(biāo)體系（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI與平衡計分卡的關(guān)系 （1）平衡計分卡強調(diào)了戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。（2）平衡計分卡對KPI進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性的細(xì)分。（3）平衡計分卡與KPI的結(jié)合是有機的，平衡計分卡要用到KPI的選擇方法。（4）平衡計分卡更強調(diào)團隊協(xié)作、責(zé)任追蹤。平衡計分卡操作流程（與KPI的結(jié)合）愿 景我們要去什么地方總 體 運 營 目 標(biāo)怎么辦財務(wù)客戶業(yè)務(wù)流程開發(fā)解決問題的角度（BSC）關(guān)鍵成功要素（CSF）成本控制客戶開發(fā)與挽留關(guān)鍵點控制 勝任能力衡量指標(biāo) (KPI)節(jié)約5財力在10萬以上的客戶100人優(yōu)秀的銷售技巧產(chǎn)品交付周期一周

14、個人行動計劃為實現(xiàn)目標(biāo)必須采取的行動和履行的職責(zé)（二）選擇平衡計分卡的指標(biāo) （1）注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性和可行性。所提出的指標(biāo)既要與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，與短期計劃要求一致，而且在實施過程中是切實可行的。（2）遵循目標(biāo)管理的SMART原則，即明確具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可實現(xiàn)的 (Achievable)、相關(guān)的 (Relevant)和有時間期限的(Time-based)原則。（以后章節(jié)會具體講解）（3）注意考評指標(biāo)的可操作性和易理解性。（三）指標(biāo)的數(shù)量 財務(wù)維度包含3-5個指標(biāo)； 客戶維度包括5-8個指標(biāo)； 內(nèi)部流程包括5-10個指標(biāo)； 學(xué)習(xí)與成長維度包括3-6個指標(biāo)?！景咐浚簢H品牌五星級酒店指標(biāo)的數(shù)量、權(quán)重分配部門關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配經(jīng)營性部門15-25個財務(wù)類指標(biāo)3-5個40%-60%客戶類指標(biāo)5-8個20%-30%內(nèi)部流程類指標(biāo)5-10個20%-30%學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)3-6個10%-20%非經(jīng)營性部門15-25個財務(wù)類指標(biāo)3-5個20%-40%客戶類指標(biāo)5-8個10%內(nèi)部流程類指標(biāo)5-10個30%-60%學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)3-6個10%-20%（四）處理好平衡計分卡與員工個人日常