最新《工程項目管理》考研復習整理-第二章

1、學習 - 好資料第 2 章 工程項目管理組織組織構成因素一般來說，組織由管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能四大因素構成，呈上小下大的形式，四大因素密切相關、相互制約。管理層次管理層次是指從組織的最高管理者到最基層的實際工作人員的等級層次的數量。管理跨度管理跨度是指一個主管直接管理下屬人員的數量。在組織中，某級管理人員的管理跨度大小直接取決于這一級管理人員所要協(xié)調的工作量，跨度大，處理人與人之間關系的數量隨之增大。管理部門按照類別對通過專業(yè)化細分的工作進行分組，以便可使共同的工作進行協(xié)調，即為部門化。管理職能組織機構設計確定的各部門的職能，要在縱向使指令傳遞、信息反饋及時；在橫向使各部門相互

2、聯系、協(xié)調一致。組織結構設計通常要考慮下列六項基本原則：工作專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一強調工作專業(yè)化的實質就是要求每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部。通過重復性的工作使員工的技能得到提高，從而提高組織的運行效率；在組織機構中還要強調協(xié)作統(tǒng)一，就是明確組織機構內部各部門之間和各部門內部的協(xié)調關系和配合方法。才職相稱通過考察個人的學歷與經歷或其他途徑，了解其知識、才能、氣質和經驗，進行比較，使每個人具有的和可能具有的才能與其職務上的要求相適應，做到才職相稱，才得其用。命令鏈是指存在于從組織的最高層到最基層的一種不間斷的權力路線。每個管理職位對應著一定的人，在命令鏈中都有自己的位置；同時，每個管理者為

3、完成自己的職責任務，都要被授予一定的權力。由于命令要求統(tǒng)計表性，也就是說，一個人應該只對一個主管負責。管理跨度與管理層次相統(tǒng)一在組織結構設計的過程中，管理跨度和管理層次成反比。在組織機構中當人數一定時，如果跨度大，層次則可適當減少；反之，如果跨度縮小，則層次就會增多。所以，在組織設計的過程中，一定要通盤考慮各種影響因素，科學確定管理跨度和管理層次。集權與分權統(tǒng)一在任何組織中，都不存在絕對的集權和分權。從本質上說，這是一個決策權應該放在哪一級的問題。高度的集權造成盲目和武斷；過分的分權則會導致失控、不協(xié)調。所以，在組織結構設計中，在相應的管理層次如何采取集權或分權的形式要根據實際情況來確定。正規(guī)

4、化正規(guī)化是指組織中的工作實行標準化的程度。應該通過提高標準化的程度來提高組織的運行效率。組織機構活動基本原理：要素有用性原理一個組織系統(tǒng)中的基本要素有人力、財力、物力、信息和時間等，這些要素都是有用的，但每個要素的作用大小不一樣，而且隨著時間、場合的變化而變化。更多精品文檔學習 - 好資料動態(tài)相關性原理組織系統(tǒng)內部各要素之間既相互聯系，又相互制約；既相互依存，又相互排斥。這種相互作用的因子叫做相關因子，充分發(fā)揮相關因子的作用，是提高組織管理效率的有效途徑。主觀能動性原理人是生產力中最活躍的因素，因為人是有生命的、有感情的和有創(chuàng)造力的。人會制造工具，會使用工具勞動并在勞動中改造世界，同時也在改造

5、自己。組織管理者應該努力把人的主觀能動性發(fā)揮出來，只有當主觀能動性發(fā)揮出來時才會取得最佳效果。規(guī)律效應性原理。規(guī)律就是客觀事物內部的、本質的和必然的聯系。一個成功的管理者應懂得只有努力揭示和掌握管理過程中的客觀規(guī)律，按規(guī)律辦事，才能取得好的效應。工程項目組織機構的設置要遵循以下原則：目的性原則項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能，實現項目管理的總目標。從這一根本目標出發(fā)，就會因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定制度授權力。2)精干高效原則項目組織機構的人員設置，以能實現項目所要求的工作任務( 事 ) 為原則，盡量簡化機構，做到精干高效。3)業(yè)務系統(tǒng)化管理原則由于

6、項目是一個開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統(tǒng)，恰當分層和設置部門，以便在結合部上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分工、權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時以業(yè)務工作系統(tǒng)化原則作指導，周密考慮層間關系、分層與跨度關系、部門劃分、授權范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機構自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協(xié)作。彈性和流動性原則工程建設項目的單件性、階段性、露天性和流動性是工程項目生產

7、活動的主要特點，必然帶來生產對象數量、質量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數量變化。于是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應任務的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構，不能一成不變。要準備調整人員及部門設置，以適應工程任務變動對管理機構流動性的要求。高效率的組織體系和組織機構的建立是項目管理成功的組織保證。常用基本組織結構模式：一、直線式項目組織直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自于軍事組織系統(tǒng)，其特點是權利系統(tǒng)自上而下形成直線控制，權責分明，如圖 2.1 所示。通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采用直線式組織形式。這種組織結構形式與項目的結構分解圖有較

8、好的對應性，如一般中小型的建設工程項目組織采用。直線式項目組織的優(yōu)點保證單頭領導，每個組織單元僅向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權力，即直線職權，一般不能越級下達指令。項目參加者的工作任務、責任、權力明確，指令唯一，這樣可以減少扯皮和糾紛，協(xié)調方便。具有獨立的項目組織的優(yōu)點。特別是，項目經理能直接控制資源，向客戶負責。更多精品文檔學習 - 好資料信息流通快，決策迅速，項目容易控制。項目任務分配明確，責權利關系清楚。缺點當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。項目經理責任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經驗豐富，否則決

9、策較難、較慢，容易出錯。由于權力爭執(zhí)會使單位之間合作困難，不能保證項目參與單位之間信息流通的速度和質量。企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調、企業(yè)的計劃和控制比較困難。在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。二、職能式項目組織職能式是在泰勒的管理思想的基礎上發(fā)展起來的一種項目組織形式，是一種傳統(tǒng)的組織結構模式，特別強度職能的專業(yè)分工，因此組織系統(tǒng)是以職能為劃分部門的基礎，把管理的職能授權給不同的管理部門，如圖2.2所示。在職能式的組織結構中，項目的任務分配給相應的職能部門，職能部門經理對分配到本部門的項目任務負責。職能式的組織結構適用于任務相對比較穩(wěn)定

10、明確的項目工作，不幸的是，不同的部門經理對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協(xié)作而被迫推遲。1職能式項目組織形式的優(yōu)點。由于部門是按職能來劃分的，因此各職能部門的工作具有很強的針對性，可以最大程度地發(fā)揮人員的專業(yè)才能。如果各職能部門能做好互相協(xié)作的工作，對整個項目的完成會起到事半功倍的效果。職能式項目組織形式的缺點。項目信息傳遞途徑不暢。工作部門可能會接到來自不同職能部門的互相矛盾的指令。不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時， 互相協(xié)調存在一定的困難。職能部門直接對工作部門下達工作指令，項目經理對工程項目的控制能力在一定程度上被弱化。三、矩

11、陣式項目組織矩陣式是現代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結合起來建立工程項目管理組織機構，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢，如圖 2.3 所示。特征項目組織機構與職能部門的結合部同職能部門數相同。多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。把職能原則和對象原則結合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員進行組織調配、業(yè)務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協(xié)同工作。矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責

12、人和項目經理的雙重領導。但部門的控制力大于項目的控制力。部門負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個更多精品文檔學習 - 好資料項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高了人才利用率。項目經理對“借”到本項目經理部來的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，可以向職能部門求援或要求調換，辭退回原部門。項目經理部的工作有多個職能部門支持，項目經理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向上有良好的信息溝通及良好的協(xié)調配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求

13、。適用范圍適用于同時承擔多個需要進行項目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。優(yōu)點兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一

14、體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。能以盡可能少的人力，實現多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調，一些項目上的閑置人才可以及時轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。 (3) 有利于人才的全面培養(yǎng)。 可以使不同知識背景的人在合作中取長補短，在實踐中拓寬知識面；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)培訓基礎。缺點由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。雙重領導。項目組織中的成員

15、既要接受項目經理的領導，又要接受企業(yè)中原職能部門的領導。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致，乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止產生這一問題，必須加強項目經理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內應當干什么工作。矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調組織內部的關系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調辦法以排除難題。為此，層

16、次、權限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領導要出面及時協(xié)調。項目人力資源管理的主要任務包括：組織和人力資源規(guī)劃人員的招聘和選擇管理項目成員的工作項目團隊建設項目人力資源管理的主要內容 是根據項目目標，不斷地獲得項目所需人員，并將其整合到項目班子中，使之與項目組織融為一體，在項目目標實現的過程中，激勵并保持他們對項目的更多精品文檔學習 - 好資料忠誠與獻身精神。對他們工作的好壞、優(yōu)點和缺點進行評價，必要時對他們進行培訓，以保證最大限度地挖掘其潛能，高效率地實現項目目標。項目組織人員招聘和選擇可以按以下三個原則進行：一是公開原則。二是用人之長原則，人無完人，每個人都有其優(yōu)點和缺點、長處和短處

17、，要根據職務的要求，知人善任，揚長避短。三是擇優(yōu)原則，根據考核結果，擇優(yōu)錄用。優(yōu)秀團隊的建設并非一蹴而就，需要項目經理和項目成員多方面的努力。在建設團隊的過程中，一些必要的團隊建設方法非常重要。以下是一些常用的方法：挑選骨干。 (2) 溝通渠道。 (3) 團隊會議。 (4) 評價成員。 (5) 解決沖突。項目經理的地位：施工項目經理是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托授權代理人，是項目實施階段的第一責任人。對內，項目經理要對企業(yè)的效益負責；對外，項目經理在企業(yè)法人授權的范圍內對建設單位直接負責。施工項目經理是施工責、權、利的主體。項目經理崗位首先是個管理崗位，所以，項目經理要必須把組織管理職

18、責放在首位。首先，他是項目實施階段的責任主體，是實現項目目標的最高責任者，責任是項目經理責任制的核心，是確定項目經理權力和利益的依據；其次，項目經理必須是項目的權力主體，權力是確保項目經理能夠承擔起責任的條件和手段，沒有必要的權力，項目經理就無法對工作負責；其三，項目經理還必須是項目利益的主體，利益是項目經理工作的動力，是因為項目經理負有相應責任得到的報酬。施工項目經理是各種信息的集散中心。在對項目進行控制的過程中，各種信息通過各種渠道匯集到項目經理，項目經理又通過各種方式對上反饋信息，對下發(fā)布信息。施工項目經理是協(xié)調各方面關系的橋梁和紐帶。項目實施的過程中，必須和與項目有關的各個方面的組織進

19、行協(xié)調，比如，建設單位、監(jiān)理單位和設計單位等，有時還必須和政府部門、各種新聞媒體等組織進行協(xié)調。項目經理在協(xié)調與各方面關系的工作中，起著不可替代的橋梁和紐帶作用。建造師與項目經理的關系：建造師與項目經理定位不同， 但所從事的都是建設工程的管理。 建造師執(zhí)業(yè)的覆蓋面較大，可涉及工程建設項目管理的許多方面，擔任項目經理只是建造師執(zhí)業(yè)中的一項；項目經理則限于企業(yè)內某一特定工程的項目管理。建造師選擇工作的權力相對自主，可在社會市場上有序流動，有較大的活動空間；項目經理崗位則是企業(yè)設定的，項目經理是企業(yè)法人代表授權或聘用的、一次性的工程項目施工管理者。項目系統(tǒng)是一個由人員、物質、信息等構成的人為組織系統(tǒng)

20、，是由若干相互聯系而又相互制約的要素有組織、有秩序地組成的具有特定功能和目標的統(tǒng)一體。項目的協(xié)調關系一般可以分為三大類：一是“人員/ 人員界面”；二是“系統(tǒng)/ 系統(tǒng)界面”；三是“系統(tǒng)/ 環(huán)境界面”。首先，項目組織是人的組織，是各類人員組成的。人的差別是客觀存在的，由于每個人的經歷、心理、性格、習慣、能力、任務和作用不同，在一起工作，必定存在潛在的人員矛盾更多精品文檔學習 - 好資料或危機。這種人和人之間的間隔，就是所謂的“人員/ 人員界面”。如果把項目系統(tǒng)看作是一個大系統(tǒng)，則可以認為它實際上是由若干個子系統(tǒng)組成的一個完整體系。各個子系統(tǒng)的功能不同，目標不同，內部工作人員的利益不同，容易產生各自

21、為政的趨勢和相互推透的現象。這種子系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間的間隔，就是所謂的“系統(tǒng)/ 系統(tǒng)界面”。項目系統(tǒng)在運作過程中，必須和周圍的環(huán)境相適應。所以項目系統(tǒng)必然是一個開放的系統(tǒng)。它能主動地向外部世界取得必要的能量、物質和信息。在這個過程中，存在許多障礙和阻力。這種系統(tǒng)與環(huán)境之間的間隔，就是所謂的“系統(tǒng)/ 環(huán)境界面”。工程項目建設協(xié)調管理就是在“人員/ 人員界面”、“系統(tǒng)/ 系統(tǒng)界面”和“系統(tǒng)/ 環(huán)境界面”之間，對所有的活動及力量進行聯結、聯合和調和的工作。組織協(xié)調的范圍和層次：一般認為，協(xié)調的范圍可以分為系統(tǒng)內部的協(xié)調和對系統(tǒng)的外層協(xié)調。系統(tǒng)內部的協(xié)調包括項目經理部內部協(xié)調、項目經理部與企業(yè)的協(xié)調以及項目經理部與作業(yè)層的協(xié)調。從項目組織與外部世界的聯系程度看，工程項目外層協(xié)調又可以分為近外層協(xié)調和遠外層協(xié)調。近外層和遠外層的主要區(qū)別是，工程項目與近外層關聯單位一般有合同關系，包括直接的和間接的合同關系，如與業(yè)主、監(jiān)理人、設計單位、供貨商、分包商和保險人等的關系；和遠外層關聯單位一般沒有合同關系，但卻有著法律、法規(guī)和社會公德等約束的關系，如與政府、項目周邊居民社區(qū)組織、環(huán)保、交通、環(huán)衛(wèi)、綠化、文物、消防和公安等單