TP鐘納式顧問-突破思維瓶頸的工具-精品文檔

1、TP鐘納式顧問突破思維瓶頸的工具-精品文檔TP鐘納式顧問突破思維瓶頸的工具-精品文檔何謂TOCTOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “l(fā)everage points” as a way to synchroniz

2、e the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點,以及充分利用復雜系統(tǒng)的固有簡單性以實現(xiàn)企業(yè)各部門同步化運營的目的,最終達到企業(yè)績效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.2022/9/212Gordon Hwang何謂TOCTOC(Theory of ConstraintsTOC發(fā)明人(以色列物理學家)年輕的Goldratt成熟的Goldrat

3、t大師級的Goldratt2022/9/213Gordon HwangTOC發(fā)明人(以色列物理學家)年輕的Goldratt成熟的GTOC發(fā)明人所寫的巨著2022/9/214Gordon HwangTOC發(fā)明人所寫的巨著2022/9/216Gordon Hw六本書實現(xiàn)目標，絕不靠運氣，知道關(guān)鍵鏈，仍然不足夠，做出抉擇，就會幡然醒悟！2022/9/215Gordon Hwang六本書2022/9/217Gordon HwangTOC基本體系TOC限制管理知識框架與解決方案TOC知名聚焦五步驟TOC系統(tǒng)思考過程TOC產(chǎn)出會計觀TOC整體解決方案確認系統(tǒng)限制充分利用系統(tǒng)限制全力配合以上步驟的決策提升系

4、統(tǒng)限制回到步驟一進行持續(xù)改善. 撥云見霧圖(EC)現(xiàn)狀分析樹 (CRT)核心沖突圖 (CCC)未來目標數(shù) (FRT)負面分支圖 (NBR)前提樹 (PRT)轉(zhuǎn)移樹 (TrT)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (S&T)有效產(chǎn)出 (T): 組織通過銷售產(chǎn)生錢的速度 (SR - VC) 投資(I): 捆綁在組織里的錢營運費用 (OE): 為得到有效產(chǎn)出所花的錢純利 (NP) = T OE投資報酬率 (ROI) = NP/I生產(chǎn)營運 DBR財務(wù) 產(chǎn)出會計項目 關(guān)鍵鏈配銷 拉式補貨市場 “Mafia” offers營銷 “說服” 過程人員 “授權(quán)”戰(zhàn)略 “1+4x4 過程”TOC基本體系TOC限制管理知識框架TOC知名聚焦T

5、OC系統(tǒng)TOC能解決什么問題TOC限制管理知識框架與解決方案TOC知名聚焦五步驟TOC系統(tǒng)思考過程TOC產(chǎn)出會計觀TOC整體解決方案確認系統(tǒng)限制充分利用系統(tǒng)限制全力配合以上步驟的決策提升系統(tǒng)限制回到步驟一進行持續(xù)改善. 撥云見霧圖(EC)現(xiàn)狀分析樹 (CRT)核心沖突圖 (CCC)未來目標數(shù) (FRT)負面分支圖 (NBR)前提樹 (PRT)轉(zhuǎn)移樹 (TrT)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (S&T)有效產(chǎn)出 (T): 組織通過銷售產(chǎn)生錢的速度 (SR - VC) 投資(I): 捆綁在組織里的錢營運費用 (OE): 為得到有效產(chǎn)出所花的錢純利 (NP) = T OE投資報酬率 (ROI) = NP/I生產(chǎn)營運 DB

6、R財務(wù) 產(chǎn)出會計項目 關(guān)鍵鏈配銷 拉式補貨市場 “Mafia” offers營銷 “說服” 過程人員 “授權(quán)”戰(zhàn)略 “1+4x4 過程”2022/9/217Gordon HwangTOC能解決什么問題TOC限制管理知識框架TOC知名聚焦TO常見之產(chǎn)業(yè)制造及配銷 (Conventional Industries Manufacturing & Distribution)財務(wù)服務(wù)業(yè) (Financial Services)醫(yī)療行業(yè) (Health)國防行業(yè) (Defence)政府行業(yè) (Government)教育行業(yè) (Education)等 (etc.)更多成功故事toc-goldratt/in

7、dex.php?cont=2成功應(yīng)用TOC的行業(yè)2022/9/218Gordon Hwang常見之產(chǎn)業(yè)制造及配銷 成功應(yīng)用TOC的行業(yè)2022/9/2TOC的三個重要假設(shè)假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。下面哪個系統(tǒng)更復雜.更難管理?AB2022/9/219Gordon HwangTOC的三個重要假設(shè)假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果應(yīng)該是去看醫(yī)生了解病因的時候了但是病情持續(xù)! 2022/9/2110Gordon Hwang應(yīng)該是去看醫(yī)生了解病因的時候了但是病情持續(xù)! 2022/9

8、PNEUMONIA肌肉 酸痛 肺炎 !Chest X-ray?PNEUMONIA肺 受到感染背痛發(fā)燒發(fā)冷咳嗽腿酸免疫機能 出問題肺炎!2022/9/2111Gordon Hwang肌肉 酸痛 肺炎 !Chest X-ray?肺愛因斯坦的觀點“白癡都可以讓事情變得更復雜，只有智者才能讓事情變得簡單“事情越簡化越好，但不是頭腦簡單“停留在問題產(chǎn)生的知識層面，是無法解決問題的”2022/9/2112Gordon Hwang愛因斯坦的觀點“白癡都可以讓事情變得更復雜，只有智者才能任何企業(yè)管理層都面臨的問題我們必須選擇:哪種解決方案容易?哪種解決方案能產(chǎn)生好的改善效果?采取行動解決問題的癥狀采取行動解決

9、問題的真因VS2022/9/2113Gordon Hwang任何企業(yè)管理層都面臨的問題我們必須選擇:哪種解決方案容易?采假設(shè)二:所有的問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久? 所有的問題都是沖突所造成.TOC的三個重要假設(shè)2 metres1.5 metres2022/9/2114Gordon Hwang假設(shè)二:所有的問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果TOC的三個重要假設(shè)假設(shè)三:沒有人會拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因為沒有看到改變后的好處.我們必須尊重任

10、何人2022/9/2115Gordon HwangTOC的三個重要假設(shè)假設(shè)三:沒有人會拒絕改善。人們之所以不擁TOC的系統(tǒng)觀(解決實體限制)步驟1:確認(Identify)系統(tǒng)的限制(Constraint)步驟2:決定充分利用(Exploit)系統(tǒng)限制;步驟3:全力配合(Subordinate)以上決策;步驟4:提升系統(tǒng)限制(Elevate);步驟5:如果限制被打破,重新回到步驟1,不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制. 2022/9/2116Gordon HwangTOC的系統(tǒng)觀(解決實體限制)步驟1:確認(Identify衡量M常規(guī)與績效衡量典范政策P假設(shè), 信仰,80%的限制產(chǎn)生原因?qū)嶓w限制B外部限

11、制:供貨商:物料不足 內(nèi)部限制:產(chǎn)能不足, 能力不夠外部限制:市場:需求不足組織存在著許多錯誤的政策, 常規(guī)與績效衡量,阻礙我們有效的管理實體限制管理者的經(jīng)營假設(shè)與信仰導引管理者制定許多錯誤的正式或分正式政策營運管理思維與假設(shè)實體限制存在的原因2022/9/2117Gordon Hwang衡量M常規(guī)與績效衡量典范政策P假設(shè), 信仰,80%的實體限制采購和生產(chǎn)部門的PMB典范P材料越便宜產(chǎn)品利潤越高績效考核M采購成本行為B 盡量采購低價原材料典范P每個人必須隨時做事績效考核M效率或利用率行為B每工序生產(chǎn)最大的生產(chǎn)量后果后果2022/9/2118Gordon Hwang采購和生產(chǎn)部門的PMB典范P

12、績效考核M行為B典范P績效考核M公司的PMB典范P鼓勵部門/個人間的競爭績效考核M部門/個人業(yè)績行為B只關(guān)注部門/個人業(yè)績, 與此無關(guān)的問題不會主動解決后果你有什么樣的考核我就有什么樣的行為,如果你的考核不合理,也不要怪我的行為很瘋狂-Goldratt2022/9/2119Gordon Hwang公司的PMB典范P績效考核M行為B后果你有什么樣的考核我TOC的系統(tǒng)觀(解決政策限制)任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要素所構(gòu)成,所有的系統(tǒng)都具有共同的目標,為了改善一個系統(tǒng),我們必須了解系統(tǒng)的行為,并回答以下四個問題.問題在哪里？要改變什么？(What to Change？)對問題與造成問題的核心問題得

13、到共識。解決方案在哪里？要改變成什么？(What to Change to？)對化解核心問題的大方向得動共識。對能夠解問題與得到想要的結(jié)果的完整解決方案達成共識。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。如何創(chuàng)建持續(xù)改善體系？ (What creates POOGI, process of ongoing improvement?)如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪持續(xù)改善循環(huán)如何做改變？ (How to Cause the Change?)確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的積極承諾并主導變革。2022/9/2120Gordon HwangTOC的系統(tǒng)觀(解決政策限制

14、)任何系統(tǒng)都是由具有依存關(guān)系的要限制在哪里為何它是限制?STEP 1確認限制或改善機會STEP 2決定如何充分利用STEP 3如何全力配合STEP 5如何衡量效果以及重新聚焦STEP 4何時提升系統(tǒng)限制聚焦五步驟及解決實體限制的工具STEP 1為何要改?STEP 2改變什么STEP 3改變成什么?STEP 5如何衡量效果以及重新聚焦STEP 4如何改與執(zhí)行?改善五步驟以及解決政策限制的工具STEP 0定義公司目標,戰(zhàn)略目標及 KPIs系統(tǒng)的目標是什么?TOC企業(yè)經(jīng)營整體解決思路“最好的解決方案源自于問對的問題”如何管理你的限制?2022/9/2121Gordon Hwang限制在哪里為何它是限

15、制?STEP 1STEP 2STEP 3想象和實際的差距預(yù)期改善-根據(jù)現(xiàn)有改善之速率現(xiàn)在 過去未來時間 績效($)生產(chǎn)力,獲利能力,現(xiàn)金產(chǎn)生速度,市占率,創(chuàng)新接下來會發(fā)生什么事?現(xiàn)在的水平目標水平 挑 戰(zhàn)如何在不危害質(zhì)量與服務(wù)下增加收入與降低營運費用預(yù)期改善-潛在改善的幅度是什么限制或阻擋我們更快與更可靠的拉進此差距?2022/9/2122Gordon Hwang想象和實際的差距預(yù)期改善-根據(jù)現(xiàn)有改善之速率現(xiàn)在 過去未來時1、不同意有問題2、不同意解決方向3、不同意解決方案4、認為有負作用5、認為存在執(zhí)行障礙6、莫名其妙的恐懼積極主動的合作為了得到一個人的訂單 他們被說服 - 我們必須強有力地

16、按順序地解決每一層抗拒. 就像剝洋蔥。人類抗拒的6個層次2022/9/2123Gordon Hwang1、不同意有問題2、不同意解決方向3、不同意解決方案積極主動抗拒變革六層次為何要變,特別是當業(yè)績不錯的時候,走出舒適區(qū)?第0層: 不同意改革目標,必要條件和指標 不同意變革需求或者目前面臨問題非自己能掌控.改變什么?第1層: 不同意面臨的問題 (不良效應(yīng)) 改變成什么?第2層: 不同意新的戰(zhàn)略能解他目前的核心問題（方向）第3層: 不同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體細節(jié)（.方案）第4層: 認為新的解決方案將產(chǎn)生負面效果 第一個是的, 但是.如何促成改變?第5層: 認為解決方案有執(zhí)行障礙第二個是的,但是.如何衡

17、量變革效果與重新聚焦?第6層: 不明白對我有什么好處,或者我能貢獻什么,變革的恐懼. 2022/9/2124Gordon Hwang抗拒變革六層次為何要變,特別是當業(yè)績不錯的時候,走出舒適區(qū)?抗拒變革六層次的解決步驟為何要變,特別是當業(yè)績不錯的時候,走出舒適區(qū)?第0層: 同意公司整體改革目標,范圍和改善指標 同意不良效應(yīng)指標和面臨的主要問題.改變什么?第1層: 就面臨的核心問題達成共識 (現(xiàn)狀圖）改變成什么?第2層: 同意目前的解決方案能解決目前的限制(未來圖)第3層: 同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體細節(jié)能解決掉大部分問題并產(chǎn)生好的效果（TOC解決方向）.第4層: 確保新的解決方案將產(chǎn)生負面效果都得到妥善

18、處理（負面效果圖）如何促成改變?第5層: 確保執(zhí)行障礙得到有效處理并列入項目計劃（達成共識的解決方案）如何衡量變革效果與重新聚焦?第6層: 同意評估衡量方式,考核方式和成功執(zhí)行的獎勵目標（共同執(zhí)行完成目標）. 2022/9/2125Gordon Hwang抗拒變革六層次的解決步驟為何要變,特別是當業(yè)績不錯的時候,走目標是什么？1、未來5年各位認為企業(yè)需要的銷售收入增長？10倍2、未來各種組織系統(tǒng)持續(xù)改善？系統(tǒng)穩(wěn)定業(yè)績飆升26Gordon Hwang目標是什么？1、未來5年各位認為企業(yè)需要的銷售收入增長？10TOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決方案2022/9/2127Gordon H

19、wangTOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決2022/9/TOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決方案低績效指標主要扮演以下功能:1)衡量公司的業(yè)績表現(xiàn);2)評估局部行動對公司整體業(yè)績的影響;3)管理層不滿意目前現(xiàn)狀,認為有極大的提升空間.2022/9/2128Gordon HwangTOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決低績效指標主要CRTFRT核心沖突TOC解決方案現(xiàn)況分析CRT主要扮演以下功能:1)造成績效指標低下的問題是什么;TOC稱為UDE (Undesirable Effects)2)這些UDE是存在的事實嗎;3)這些UDE當中相互關(guān)系如何;4)那幾個關(guān)鍵的

20、UDE導致了其他UDE的產(chǎn)生;TOC如何解問題2022/9/2129Gordon HwangCRTFRT核心沖突TOC解決現(xiàn)況分析CRT主要扮演以下功能CRTFRT核心沖突TOC解決方案核心沖突Cloud主要扮演以下功能:1)導致所有問題UDE的核心沖突是什么? 2)背后的假設(shè)是什么;3)如何化解這個核心沖突;TOC如何解問題2022/9/2130Gordon HwangCRTFRT核心沖突TOC解決核心沖突Cloud主要扮演以下TOC轉(zhuǎn)軸8大領(lǐng)域用沖突圖打破假設(shè)，找到雙贏解2022/9/2131Gordon HwangTOC轉(zhuǎn)軸8大領(lǐng)域2022/9/2133Gordon Hwa構(gòu)建簡單務(wù)實的

21、解決方案構(gòu)建的解決方案必須:1)能解決現(xiàn)有核心問題;2)打造全新的系統(tǒng);3)能產(chǎn)生良好的效果;4)簡單,容易執(zhí)行.同時必須滿足:1)能增大利潤;2)能增大銷售;3)改善現(xiàn)金流;4)改善投資回報率;5)增加公司品牌知名度;2022/9/2132Gordon Hwang構(gòu)建簡單務(wù)實的解決方案構(gòu)建的解決方案必須:2022/9/21TOC如何解問題2022/9/2133Gordon HwangTOC如何解問題2022/9/2135Gordon Hwan簡化版的U形圖2022/9/2134Gordon Hwang簡化版的U形圖2022/9/2136Gordon Hwang從低績效邁向高績效在制品 30天

22、5天?生產(chǎn)前置時間 15天6天準交率 40%99%?質(zhì)量 10%5%?有效產(chǎn)出 1m2m/天?運營成本 20萬10萬?2022/9/2135Gordon Hwang從低績效邁向高績效在制品 30天企業(yè)現(xiàn)況分析CRT交期經(jīng)常無法掌握有太多的趕工(拉貨)生產(chǎn)工單優(yōu)先次序常常被改的一團亂存貨水平居高不下存貨水平居高生產(chǎn)前置時間太長交期經(jīng)常無法掌握100長久以來追求每部門效率是工廠許多部門的主要作業(yè)績效衡量方法110大多數(shù)的人依據(jù)他的績效衡量方式行事140各部門努力達成最高的 效率績效150任何額外的煥線降低效率績效130在大部份的部門生產(chǎn)某些制品的時間會不一樣(有快有慢)160在每一績效衡量期間，為

23、了得到最高的 效率 績效，部門會優(yōu)先生產(chǎn)速度較快的制品180為了得到最高的效率績效，部門會將尚未要生產(chǎn)的工單提前合并成大批量來生產(chǎn)145沒生產(chǎn)則就是零效率績效170為了得到最高的效率績效，即使未來短期或中期市場不需要的制品，部門也可能會生產(chǎn)2022/9/2136Gordon Hwang企業(yè)現(xiàn)況分析CRT交期經(jīng)常無法掌握有太多的趕工(拉貨)生產(chǎn)工企業(yè)面臨核心沖突有效做好生產(chǎn)管理持續(xù)減少過程中的浪費持續(xù)改善生產(chǎn)流動性采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績效指標不采用局部效率作為生產(chǎn)管理的績效指標降低成本確保交期為了我們必須為了我們必須我們必須我們必須沖突因為: 局部效率會減慢生產(chǎn)速度從而無法確保交期因為:

24、固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費2022/9/2137Gordon Hwang企業(yè)面臨核心沖突有效做好生產(chǎn)管理持續(xù)減少過程中的浪費持續(xù)改善企業(yè)未來遠景FRT生產(chǎn)現(xiàn)場只允許在預(yù)設(shè)的時間范圍內(nèi)投入生產(chǎn)工單 真正加工時間只占前置時間的1/10生產(chǎn)現(xiàn)場之WIP減少做錯工作可能性降低生產(chǎn)流程順暢而且變快訂單準交率提升Injection2:將緩沖時間設(shè)計成當前產(chǎn)品前置時間2022/9/2138Gordon Hwang企業(yè)未來遠景FRT生產(chǎn)現(xiàn)場只允許在預(yù)設(shè)的時間范圍內(nèi)投入生產(chǎn)工現(xiàn)實中有達成產(chǎn)值績效指標的壓力 在制品數(shù)量上升生產(chǎn)前置時間變長訂單準交率下降Injection2:將緩沖時間設(shè)計成當前產(chǎn)品前置時間

25、沒有監(jiān)控CCR計劃負荷盡早投料“越早投料越早完工”觀念根深蒂固中性負面負面負面負面NBR Trim Injection:持續(xù)監(jiān)控CCR計劃負荷解決方案可能產(chǎn)生的NBR2022/9/2139Gordon Hwang現(xiàn)實中有達成產(chǎn)值績效指標的壓力 在制品數(shù)量上升生產(chǎn)前置時間變EndinjStart of theDirection InjinjinjinjinjIOIOIOIOIOinjIOIOinjIOIOIOIOIOIOIOIO IOIOIOIOIOIOIO解決方案執(zhí)行步驟2022/9/2140Gordon HwangEndinjStart of theinjinjinjinjTOC解決方案之花

26、2022/9/2141Gordon HwangTOC解決方案之花2022/9/2143Gordon Hwa真正成功的改善項目將對財務(wù)底線指標有所改善目標目標戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略整體改善評估模型專注在外部市場或供應(yīng)鏈專注在內(nèi)部運營,生產(chǎn),采購范圍該項目能解瓶頸與核心問題嗎?項目預(yù)算和進度在合理范圍內(nèi)?該項目能在合理范圍,預(yù)算,時間內(nèi)完成嗎?對現(xiàn)金流的影響(CF)?對投資回報率的影響(ROI)對凈利的影響(NP)?對庫存或投資的影響(I)對運營成本的影響(OE)對銷售額的影響(SR)對變動成本的影響(VC)該項目能解決長期存在的政策問題嗎改項目范圍和實施細節(jié)能否達到改善目標早期預(yù)警任何股東抱怨TOC整體戰(zhàn)略指

27、標2022/9/2142Gordon Hwang真正成功的改善項目將對財務(wù)底線指標有所改善目標目標戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略整選擇最接近你的部分問題:無法拓展新的生意來源工廠準時交貨率差,生產(chǎn)前置期過長經(jīng)常積壓訂單或失去銷售機會在制品庫存高/成品庫存高加班時間過長車間大量趕工或重新排計劃.瓶頸經(jīng)常飄移太多訂單延遲交貨經(jīng)常緊急運輸或空運多余的成品庫存.需求經(jīng)常變化太大. 大量退貨.無法拓展新的生意來源信用越來越低新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)常超預(yù)算.改善項目好象沒有什么益處研發(fā)周期長導致新產(chǎn)品毫無競爭力研發(fā)項目經(jīng)常超研發(fā)周期優(yōu)先順序常常改變無法展開更多的項目新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量問題多多吸引和保留新客戶非常難逐漸失去市場份額讓給競爭對手價格上面臨越來越大的壓力.經(jīng)常想通過縮編來實現(xiàn)成本降低的目的. 我們沒有長期的競爭優(yōu)勢. 市場需求少于產(chǎn)能無法滿足所有客戶需求.無法量化改善項目的改善績效業(yè)績考核無法有效落實到位需要花很長時間才能取得想要的數(shù)據(jù)做決策,無法相信數(shù)據(jù)品質(zhì)無法評估一個產(chǎn)品真正賺不賺錢大多數(shù)員工的行為對公司整體目標沒幫助大多數(shù)投資沒有實現(xiàn)應(yīng)有的投資回報率太多的官僚等級 大多數(shù)人不敢講真話無積極性和思維固化采取太多無效的戰(zhàn)略不清晰的愿景和方向不能干和