汽車4S店集團化的管理模式

1、4S店集集團化之之后如何何管理20077年，中中國汽車車的年產(chǎn)產(chǎn)量達到到了8880萬輛輛，擁有有比較規(guī)規(guī)范的汽汽車4SS店約11萬家。我國汽汽車銷售售4S店店的投資資者，從從機會投投資階段段，發(fā)展展到了目目前具有有“更清清晰戰(zhàn)略略和縝密密計劃”的理性性投資階階段。這這個階段段出現(xiàn)以以下幾個個主要特特點：1、投資資者不再再盲目建建店，而而是更加加關(guān)注投投資回報報率；2、投資資者趨向向于追求求較高檔檔次的品品牌；3、業(yè)內(nèi)內(nèi)的老牌牌經(jīng)銷商商，趨向向于追求求較大的的經(jīng)營規(guī)規(guī)模，以以提高抗抗風(fēng)險能能力和綜綜合投資資回報率率；4、投資資者不再再采用單單一的向向制造商商申請建建店的投投資模式式，而是是采取投

2、投資建店店加兼并并的形式式，甚至至出現(xiàn)了了接受其其他4SS店托管管的投資資模式。正由于以以上原因因，汽車車4S店店的集團團化趨勢勢越來越越明顯，出現(xiàn)了了很多由由汽車44S店組組成的企企業(yè)集團團。大的的集團有有上百家家4S店店，如新新疆廣匯匯，小的的集團也也有4-5家。這些集集團化公公司的44S店，中小型型一般分分布在同同一城市市或者同同一行政政區(qū)域；大型公公司則分分布在若若干個省省市，如如新疆廣廣匯和長長久汽車車投資公公司等。由于以以上原因因，汽車車4S店店集團化化的管理理模式，成了業(yè)業(yè)內(nèi)共同同探討的的一大課課題。不同管理理模式對對比首先根據(jù)據(jù)集團化化管理理理論，一一般集團團化管理理有3種種模

3、式：營運管管控模式式、戰(zhàn)略略管控模模式和財務(wù)管管控模式式。4S店集集團管理理究竟采采用什么么模式，首先要要弄清44S店集集團化管管理的目目的和44S店的的營運特特點。4S店的的營運特特點有哪哪些？首首先每個個不同品品牌的44S店有有不同的的制造商商品牌文文化、品品牌推廣廣標(biāo)準(zhǔn)，以及不不同的工工作流程程標(biāo)準(zhǔn)，并且使使用的信信息管理理系統(tǒng)也也不相同同，營銷銷特征和和商務(wù)政政策也不不相同。業(yè)務(wù)很很相似，但相關(guān)關(guān)性不強強，營運運非常獨獨立，業(yè)業(yè)務(wù)并立立。換句句話說，4S店店之間完完全可以以實現(xiàn)老老死不相相往來的的獨立的的并行運運作。其其次，由由于4SS店的業(yè)業(yè)務(wù)有很很強的相相似之處處，所以以很多社社會

4、資源源完全相相同，例例如保險險服務(wù)、上牌服服務(wù)、銀銀行服務(wù)務(wù)、精品品裝飾等等。第三三，4SS店一旦旦成立后后，經(jīng)營營管理方方面的工工作相對對簡單和和程式化化，4SS店管理理團隊的的最終目目的是提提高本店店的資源源經(jīng)營效效率和團團隊建設(shè)設(shè)、復(fù)制制能力。根據(jù)以上上分析，汽車44S店的的集團管管理特點點，比較較適合于于財務(wù)管管控模式式。但由由于多年年的實踐踐表明，單純依依賴財務(wù)務(wù)管控，并不適適合中國國4S店店集團化化管理的的實際情情況，因因此，筆筆者認為為戰(zhàn)略管管控模式式還是比較較適合的的。汽車車4S店店集團化化管理要要解決的的問題很很明確，第一，要解決決集團本本身的投投資和發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題；第

5、二二，要解解決本集集團品牌牌和企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)問題題；第三三，要解解決集團團核心團團隊打造造的問題題；第四四，要解解決社會會資源效效率整合合和發(fā)揮揮的問題題；第五五，要解解決4SS店營運運效率問問題；第第六，要要解決44S店營營運紀(jì)律律問題。管理模式式差異分分析不同企業(yè)業(yè)對于解解決以上上問題的的側(cè)重點點不同，才是造造成目前前各4SS店集團團管理模模式差異異化的真真正原因因。例如如，解決決集團投投資發(fā)展展戰(zhàn)略問問題，有有的以集集團投資資發(fā)展部部門為主主，下屬屬4S店店不參與與的原則則；有的的則把集集團投資資發(fā)展部部門當(dāng)做做研究和和制定市市場戰(zhàn)略略規(guī)劃的的主體部部門，而而整個戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定和實實施

6、要由由各個44S店總總經(jīng)理組組成的戰(zhàn)戰(zhàn)略委員員會來完完成。右右表(下下)是管管理模式式的差異異分析。由此表可可以看出出，4SS店集團團化管理理的模式式，可根根據(jù)不同同企業(yè)的的不同情情況來建建立。其其實沒有有行與不不行之分分，只關(guān)關(guān)乎集團團資源的的營運效效率的高高下。筆筆者建議議集團公公司盡量量強化和和做好發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、核心心人力資資源和財財務(wù)監(jiān)控控方面的的工作，盡量減減少具體體事務(wù)性性的工作作的干預(yù)預(yù)，以提提高整個個資源營營運效率率。根據(jù)據(jù)以上原原則，對對于較大大的管理理集團，筆者建建議類似似梯度式式的部門門角色分分工管理理模式如如下：投資與戰(zhàn)戰(zhàn)略委員員會：由由集團總總裁、44S店總總經(jīng)理組組

7、成，定定期研究究集團的的投資戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展方向向和投資資模式。秘書處處(小型型集團公公司可設(shè)設(shè)戰(zhàn)略管管理專員員)負責(zé)責(zé)起草文文件、提提出方案案，并監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行行之。品牌及文文化管理理委員會會：集團團總裁、各4SS店負責(zé)責(zé)品牌文文化建設(shè)設(shè)的主管管。定期期研究集集團公司司文化、品牌建建設(shè)的發(fā)發(fā)展方向向和問題題。秘書書處(小小型集團團公司可可設(shè)文化化管理專專員)負負責(zé)起草草文件、提出方方案，并并監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行之。人力資源源部：負負責(zé)集團團人力資資源、44S店總總經(jīng)理、副總經(jīng)經(jīng)理和財財務(wù)經(jīng)理理等核心心人力資資源的管管理。營運管理理部：負負責(zé)經(jīng)營營預(yù)算監(jiān)監(jiān)控、44S營運運培訓(xùn)與與提高指指導(dǎo)、社社會資源源的整合

8、合等。財務(wù)管理理部：負負責(zé)集團團整個44S店的的財務(wù)監(jiān)監(jiān)控、集集團融資資、財務(wù)務(wù)資源配配置、年年度審計計等。對于4SS店的集集團化營營運來說說，筆者者以為，集團公公司要堅堅持“有有所為，有所不不為”的的原則。凡是44S店內(nèi)內(nèi)的正常常經(jīng)營活活動一般般由4SS店的團團隊負責(zé)責(zé)，而全全局性的的工作，則由集集團公司司負起完完全責(zé)任任。但不不管用什什么形式式，必要要的監(jiān)控控是必需需的，特特別是44S店的的財務(wù)紀(jì)紀(jì)律方面面的監(jiān)控控工作。汽車集團團化管理理的前提提條件企業(yè)規(guī)模模發(fā)展到到一定階階段，勢勢必會形形成集團團，但形形成集團團管理以以后，成成本/費費用開支支上升，組織機機構(gòu)的添添加，給給集團無無形之中

9、中添加了了負擔(dān)。又因為市市場需要要快速反反應(yīng)，而而且各品品牌都有有自已的的品牌特特色，在在某些方方面，必必須求同同存異，在某些些方面又又必須保保持品牌牌特色，集團管管理層又又想統(tǒng)一一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管管理，這這個矛盾盾逐漸的的加劇。所以，在在此一個個新的問問題已經(jīng)經(jīng)擺在我我們面前前，怎樣樣的前提提才能進進行集團團化的有有效管理理？怎樣樣規(guī)模前前提可以以成立集集團進行行集團管管理？A1：11、集團團總部采采取事業(yè)業(yè)部制架架構(gòu)，職職能明確確且機構(gòu)構(gòu)扁平化化； 2、保留留4S店店的品牌牌特色和和相對應(yīng)應(yīng)的組織織架構(gòu)，店與店店之間相相對獨立立； 3、集團團總部的的各管理理職能主主要體現(xiàn)現(xiàn)在于對對4S店店日常

10、工工作（經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)）的監(jiān)監(jiān)控和分分析指導(dǎo)導(dǎo)； 4、整合合一些可可以共享享的資源源，如市市場推廣廣活動、技術(shù)共共享平臺臺等 A2：1.各各個分公公司的投投資人是是否統(tǒng)一一，并且且掌握控控制權(quán)。 2.各個個4S店店在集團團化后，是否可可以減低低成本。首先是是人力資資源成本本，其次次是庫存存成本。 3.在同同品牌之之間，更更容易成成立集團團，例如如中汽南南方的路路虎捷豹豹品牌就就是一個個集團內(nèi)內(nèi)部體系系，可以以實現(xiàn)貨貨源調(diào)配配和人員員調(diào)配。 4.集團團化的核核心作用用和立意意。如果果沒有把把集團化化的核心心作用理理順，那那么會出出現(xiàn)各地地諸侯和和人浮于于事的麻麻煩。A3：11.老板板對集團團管理有

11、有所認識識，主要要是要老老板相信信，集團團的費用用支出不不是不產(chǎn)產(chǎn)生效益益的，不不是白花花錢，這這些錢已已經(jīng)從各各站點收收益提升升和費用用節(jié)省掙掙回來又又多了；2.集團團一個要要有一個個對集團團管理有有非常清清晰的思思路的管管理人員員，要能能把集團團的工作作和各站站點的工工作很好好的銜接接起來，否則會會有無窮窮的內(nèi)耗耗；3.不要要貪大求求全，各各項職能能要逐步步增加，如先財財務(wù)、再再市場、再客服服、再售售后、再再人力資資源。A4：扁扁平化管管理，制制定目標(biāo)標(biāo)，集中中管理，合理授授權(quán)，管管住人事事權(quán)和財財權(quán)。集團化汽汽車貿(mào)易易公司汽汽車管理理中心定定位應(yīng)該是是什么？我認為，一個集集團化的的管理的

12、的核心就就是集團團如何定定位財務(wù)務(wù)控制，如何進進行財務(wù)務(wù)控制和和業(yè)務(wù)指指導(dǎo)是每每個集團團化管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)，而財財會制度度會直接接影響一一些管理理模式。目前集集團化比比較多，有多元元化的和和單一化化的集團團，有多多區(qū)域的的也有單單區(qū)域的的集團。但無論論怎樣，以下是是我了解解到的幾幾種管理理方式： 1、直接接財務(wù)的的管控：財務(wù)人人員和系系統(tǒng)垂直直管理，包括所所有的進進出財務(wù)務(wù)賬目和和手續(xù)，全部通過過店內(nèi)上上報，總總部審批批辦理，財務(wù)軟軟件雙重重輸機； 2、預(yù)算算控制：店內(nèi)自自主管理理預(yù)算內(nèi)內(nèi)的費用用和相關(guān)關(guān)費用；總部僅僅管控超超出部分分和預(yù)算算外； 3、授權(quán)權(quán)制的財財務(wù)管控控：采用預(yù)預(yù)算加部部分授

13、權(quán)權(quán)額度金金額費用用管理，不管授授權(quán)額度度內(nèi)的費費用，涉涉及額度度外的，無論預(yù)預(yù)算內(nèi)外外，全部部管控；4、業(yè)務(wù)務(wù)管理模模式：具具體店內(nèi)內(nèi)負責(zé)制制，目標(biāo)標(biāo)考核結(jié)結(jié)合；5、集團團業(yè)務(wù)指指導(dǎo)：集團巡巡檢配合合考核目目標(biāo)的完完成；類類似業(yè)務(wù)務(wù)專員模模式，通通過標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的集集團運營營標(biāo)準(zhǔn)，檢查各各類業(yè)務(wù)務(wù)的運營營，并監(jiān)監(jiān)管業(yè)務(wù)務(wù)風(fēng)險，定期提提出改進進建議； 6、區(qū)域域負責(zé)制制或者品品牌負責(zé)責(zé)制：相相關(guān)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和團團隊負責(zé)責(zé)對應(yīng)的的品牌管管理和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)運營營，主要要對店長長負責(zé)指指導(dǎo)。關(guān)于集團團模式下下的精品品集中管管理1、統(tǒng)一一各店的的管理流流程，包包括出入入庫管理理及業(yè)績績提成考考核方案案；答：設(shè)計計流

14、程前前一定要要先規(guī)劃劃好精品品運營戰(zhàn)戰(zhàn)略。不不要把精精品項目目運作與與4S店店整車銷銷售、裝裝飾裝潢潢項目以以及售后后割裂開開來。否否則非常常容易孤孤立精品品銷售從從而達不不到預(yù)期期目標(biāo)。運營戰(zhàn)戰(zhàn)略包括括：定位位、目標(biāo)標(biāo)、方法法、人力力資源。我擔(dān)心心的是大大多數(shù)44S店是是獨立了了精品的的統(tǒng)一管管理，但但沒有定定位清楚楚，目標(biāo)標(biāo)不清晰晰，方法法不科學(xué)學(xué)。最重重要的是是無法與與整個44S店運運作系統(tǒng)統(tǒng)整合起起來。因因此，核核心是要要有一個個駕馭力力非常強強的運營營官來統(tǒng)統(tǒng)籌，否否則看似似什么都都有了，卻沒有有效力！不可先先在戰(zhàn)術(shù)術(shù)層面先先用力，戰(zhàn)略錯錯了什么么都錯！2、由于于品牌不不同，精精品采

15、購購時，如如何合理理地控制制品種和和數(shù)量；答：要有有一個在在汽車后后市場美美容終端端做運營營的人來來操作。因為車車系配合合項目和和精品品品種不是是單靠臆臆測能夠夠做到的的。這里里面要去去判斷的的因素很很多。要要根據(jù)車車系、銷銷量、維維修、場場地、人人力資源源、客戶戶、公關(guān)關(guān)活動等等等去設(shè)設(shè)計的。當(dāng)然培培訓(xùn)水平平很重要要。3、現(xiàn)在在同一時時間將各各店原有有的精品品撤柜，流程該該如何操操作，才才能最小小化的避避免總庫庫與經(jīng)銷銷商和各各店間的的矛盾；答：戰(zhàn)術(shù)術(shù)層面需需要公司司總的計計劃和部部門的配配合。這這個層面面不難，我覺得得開個會會足夠了了。4、原來來各店是是自己采采購，因因為查處處了幾起起吃回

16、扣扣的現(xiàn)象象，所以以現(xiàn)在老老板要求求統(tǒng)一管管理，各各店都有有不同程程度的抵抵制情緒緒，我們們現(xiàn)在是是強行推推進，相相關(guān)的管管理制度度，應(yīng)該該注意哪哪些方面面？答：一要要注意：集中管管理并非非不講民民主！采采購權(quán)的的收回實實際上沒沒有損害害到店面面?zhèn)€人利利益，除除非他們們的管理理人員私私心很大大。這方方面震懾懾和溝通通是總經(jīng)經(jīng)理的事事情。我我不贊成成不充分分的溝通通就強行行的推進進，這樣樣于事無無補。制制度中最最嚴(yán)厲的的的條款款是分管管領(lǐng)導(dǎo)和和員工中中飽私囊囊的成本本代價！一句話話：紅線線不可逾逾越！對多品牌牌汽車集集團售后后服務(wù)體體系整合合的設(shè)想想我國汽車車工業(yè)在在經(jīng)歷了了近八年年的持續(xù)續(xù)高增

17、長長之后，已開始始進入理理性發(fā)展展階段，這是符符合我國國國情的的，也是是符合市市場發(fā)展展規(guī)律的的。以往車市市的瘋狂狂，恐怕怕難以再再次顯現(xiàn)現(xiàn)。今后后的車市市，將是是一個理理性化的的車市；將來的的消費者者，也是是一個理理性化的的消費者者。面對對將來的的汽車消消費市場場，各汽汽車服務(wù)務(wù)企業(yè)應(yīng)應(yīng)及時做做出相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整整，推出出符合社社會發(fā)展展的、符符合現(xiàn)代代化汽車車服務(wù)企企業(yè)經(jīng)營營模式的的、以及及能夠全全面實行行精細化化管理與與運作的的新機制制，以替替代現(xiàn)有有粗放型型經(jīng)營管管理的新新模式。新機制目目的是實實現(xiàn)在多多品牌經(jīng)經(jīng)營中的的管理整整合，整整合的目目的是實實施全方方位的精精細管理理，精細細管理的

18、的目的是是不斷追追求企業(yè)業(yè)利潤的的最大化化。新機機制的設(shè)設(shè)計將保保證公司司高層的的政令暢暢通；保保證各品品牌店的的各項運運作整體體協(xié)調(diào)與與統(tǒng)一，并繼續(xù)續(xù)提升企企業(yè)品牌牌的服務(wù)務(wù)形象。售后服務(wù)務(wù)體系是是“4S”店最重重要的組組成部分分，是對對客戶所所購車輛輛給予售售后服務(wù)務(wù)的執(zhí)行行主體，也是企企業(yè)經(jīng)營營利潤的的主要來來源。公公司總體體運營是是否成功功，售后后服務(wù)工工作占有有舉足輕輕重的作作用。所所以，售售后服務(wù)務(wù)體系的的組織架架構(gòu)、人人力配備備、運營營管理、協(xié)調(diào)合合作，以以及新人人準(zhǔn)入、評價、考核、薪資等等一系列列規(guī)章制制度的統(tǒng)統(tǒng)一與整整合，都都將有助助于企業(yè)業(yè)整體經(jīng)經(jīng)營水準(zhǔn)準(zhǔn)的不斷斷提高。目前

19、，多多數(shù)4SS店從事事售后服服務(wù)工作作的員工工超過該該4S店店員工總總數(shù)的五五分之三三，是44S店經(jīng)經(jīng)營費用用的主要要支出對對象。優(yōu)優(yōu)化其組組織架構(gòu)構(gòu)與人力力配備，實施定定員、定定崗、定定編、定定額，將將有助于于精兵簡簡政、提提高工效效、節(jié)約約成本。服務(wù)體系系是由業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)、維修修系統(tǒng)、零件系系統(tǒng)以及及技術(shù)支支持系統(tǒng)統(tǒng)組成的的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部服務(wù)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其服務(wù)務(wù)質(zhì)量與與效率將將在對客客戶服務(wù)務(wù)信息的的反饋中中得到映映證。只只有規(guī)范范各系統(tǒng)統(tǒng)之間的的服務(wù)模模式；遵遵守相互互服務(wù)的的約定與與承諾，售后服服務(wù)體系系才能真真正、全全面地完完成企業(yè)業(yè)對客戶戶的各項項服務(wù)。一、整合合后的企企業(yè)優(yōu)勢勢 實現(xiàn)現(xiàn)各

20、品牌牌發(fā)展機機遇的相相對均衡衡 實現(xiàn)現(xiàn)人事、薪資與與員工職職業(yè)發(fā)展展的基本本均衡 實現(xiàn)現(xiàn)設(shè)備、廠房、工具及及固定資資產(chǎn)管理理及再投投入的基基本均衡衡 實現(xiàn)現(xiàn)社會資資源、客客戶資源源的充分分共享 爭取取售后服服務(wù)利潤潤的最大大化1、實現(xiàn)現(xiàn)各品牌牌發(fā)展機機遇的相相對均衡衡售后服務(wù)務(wù)體系的的運營主主要受控控于兩個個方面：首先是是汽車制制造商，它們是是產(chǎn)品的的制造者者，也是是服務(wù)規(guī)規(guī)則的制制定者，它們以以產(chǎn)品與與服務(wù)規(guī)規(guī)則來贏贏取市場場份額，其產(chǎn)品品與市場場運作能能力的差差異都將將直接影影響經(jīng)銷銷商的經(jīng)經(jīng)營狀態(tài)態(tài)，在這這一點上上，經(jīng)銷銷商是被被動的。另一個個受控方方是企業(yè)業(yè)本身，不良的的運營機機制將隨

21、隨波逐流流，失去去企業(yè)特特色，其其利益亦亦受影響響。因為為品牌服服務(wù)形象象主要體體現(xiàn)在企企業(yè)前臺臺，而實實現(xiàn)利潤潤最大化化是前臺臺與后臺臺共同配配合工作作的成果果。多品牌經(jīng)經(jīng)營雖然然增加了了企業(yè)的的受控點點，但也也增加了了企業(yè)發(fā)發(fā)展機會會。各汽汽車制造造商的市市場發(fā)展展不可能能均衡，因為他他們的產(chǎn)產(chǎn)品線仍仍不夠豐豐富。但但對于多多品牌汽汽車經(jīng)銷銷商，向向用戶提提供的產(chǎn)產(chǎn)品是多多元化的的，多元元化的產(chǎn)產(chǎn)品必然然增加成成交的機機會?？偪偠灾?，多品品牌經(jīng)營營是一個個汽車產(chǎn)產(chǎn)品的大大家庭、一個汽汽車售后后服務(wù)的的大家庭庭，在這這個大家家庭中，各項資資源必須須共享，因為共共享才能能增效節(jié)節(jié)支，才才能

22、降低低運營成成本。對對于經(jīng)銷銷商而言言，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)資資源共享享與對市市場動態(tài)態(tài)的快速速反映，勢必增增加各品品牌之間間發(fā)展機機遇實現(xiàn)現(xiàn)相對均均衡的可可能性。2、實現(xiàn)現(xiàn)薪資、人事與與員工職職業(yè)發(fā)展展的基本本均衡多品牌經(jīng)經(jīng)營通常常是一個個品牌、一套班班子、自自成體系系、互不不溝通。其弊病病是資源源不共享享；信息息不交換換；人力力不均衡衡。由于缺乏乏全員量量化的考考核目標(biāo)標(biāo)，新人人也變得得無明確確的準(zhǔn)入入制度、無職業(yè)業(yè)生涯的的發(fā)展目目標(biāo)。“做一天天和尚，撞一天天鐘”的現(xiàn)象象日益嚴(yán)嚴(yán)重。所所以，無無準(zhǔn)入制制度，無無淘汰制制度的人人事管理理對企業(yè)業(yè)毫無益益處可言言。實行行定員、定崗、定編及及工作定定額管理

23、理，執(zhí)行行自下而而上的新新人準(zhǔn)入入制度；自上而而下的定定員、定定崗、定定編與工工作定額額管理可可以杜絕絕公司員員工隊伍伍的盲目目擴張。企業(yè)多多一位員員工，基基層必須須多一份份收益，是新人人準(zhǔn)入最最基本的的條件。國務(wù)院發(fā)發(fā)展研究究中心近近日發(fā)布布的一份份人力資資源報告告表明，缺乏針針對員工工職業(yè)生生涯發(fā)展展的相關(guān)關(guān)計劃在在中國企企業(yè)中已已經(jīng)成為為一種普普遍現(xiàn)象象。專家家認為，這種現(xiàn)現(xiàn)象將會會殃及中中國企業(yè)業(yè)的凝聚聚力和吸吸引力，并且對對企業(yè)的的競爭力力構(gòu)成嚴(yán)嚴(yán)重的傷傷害。所所以，員員工職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展計劃劃在企業(yè)業(yè)中的有有效建立立與實施施是提高高企業(yè)競競爭力的的必備手手段。目前多數(shù)數(shù)企業(yè)尚尚未建

24、立立有效的的員工職職業(yè)生涯涯發(fā)展計計劃。企企業(yè)的外外培與內(nèi)內(nèi)培，其其主要目目的是為為了應(yīng)付付檢查。培訓(xùn)力力度、培培訓(xùn)科目目、培訓(xùn)訓(xùn)方式、培訓(xùn)效效果遠不不能滿足足企業(yè)發(fā)發(fā)展需要要。多品牌汽汽車集團團售后服服務(wù)體系系實施全全面整合合后，可可結(jié)束現(xiàn)現(xiàn)有的松松散的、比較單單一的培培訓(xùn)模式式。確立立以內(nèi)培培為主，外培為為輔的基基本原則則，實施施并輔導(dǎo)導(dǎo)員工建建立自身身的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃。以提提高員工工團隊合合作精神神；培養(yǎng)養(yǎng)員工愛愛崗、敬敬業(yè)的奉奉獻精神神；提高高企業(yè)對對員工的的凝聚力力，并且且有計劃劃、有步步驟地培培養(yǎng)各類類管理人人才與專專業(yè)技術(shù)術(shù)人才，組建企企業(yè)的人人才梯隊隊。3、實現(xiàn)現(xiàn)設(shè)備、

25、廠房、工具及及固定資資產(chǎn)管理理及再投投入的基基本均衡衡各品牌店店固定資資產(chǎn)分散散管理造造成了一一定程度度上的浪浪費。部部分設(shè)備備使用率率偏低，甚至閑閑置，由由于使用用規(guī)范與與保管條條件不明明確而造造成損壞壞的也屢屢有發(fā)生生。廠房房修繕方方面的延延誤給生生產(chǎn)工作作也會形形成一定定的阻礙礙。個人工具具的使用用與保管管目前也也存在著著諸多問問題，一一些員工工在維修修操作的的工時中中，約有有15以上的的時間用用在了尋尋找合適適的維修修工具，而屬自自己保管管與使用用的工具具卻所剩剩無幾。如果將將這些時時間加以以累計，浪費十十分驚人人。場地地、設(shè)備備、工具具的管理理失誤只只能將現(xiàn)現(xiàn)代化的的產(chǎn)品維維修操作作

26、逐步返返回原始始的工藝藝狀態(tài)，毫無質(zhì)質(zhì)量與效效率的提提高可言言。 如何充分分利用的的現(xiàn)有資資源，提提高場地地、設(shè)備備及工具具的使用用率，并并使部分分閑置設(shè)設(shè)備重新新投入使使用，規(guī)規(guī)范貴重重設(shè)備的的使用規(guī)規(guī)范與保保管條件件，可以以通過整整合后的的設(shè)備普普查與再再調(diào)整實實現(xiàn)各品品牌之間間的按需需配置。4、實現(xiàn)現(xiàn)社會資資源、客客戶資源源的充分分共享銀行、保保險、政政府、企企業(yè)集團團等社會會資源的的整合共共享能夠夠給企業(yè)業(yè)帶來巨巨大收益益，高層層次的統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃劃將有利利于雙方方選擇長長期、多多元化的的合作，充分實實現(xiàn)互惠惠互利。對客戶資資源的維維護與充充分利用用更有助助于降低低經(jīng)營成成本。從從多品牌牌

27、經(jīng)營角角度進行行分析，將客戶戶資源整整合管理理更有利利于降低低客戶的的維護成成本，減減少客戶戶流失。多品牌經(jīng)經(jīng)營模式式對于各各種戶外外商業(yè)活活動的參參與必不不可少，整體亮亮相的優(yōu)優(yōu)勢可以以起到各各品牌之之間的連連帶作用用，其活活動成本本的降低低也是顯顯而易見見的。5、實現(xiàn)現(xiàn)售后服服務(wù)利潤潤最大化化雖然是多多品牌的的售后服服務(wù)，但但在維修修項目與與維修過過程卻有著太太多的一一致，從從而給如如何實現(xiàn)現(xiàn)利潤最最大化的的管理及及操作變變?yōu)楹唵螁闻c可能能。維修項目目的第一一次落單單，產(chǎn)生生原始利利潤；通通過維修修人員的的再次檢檢查而發(fā)發(fā)生的加加項維修修，產(chǎn)生生第二次次利潤；再通過過在維修修過程中中實施降

28、降低輔料料消耗，提高工工作效率率而產(chǎn)生生第三次次利潤；完工結(jié)結(jié)算時通通過修理理后檢查查結(jié)果，向客戶戶提出下下次維修修建議，產(chǎn)生潛潛在利潤潤。如此此循環(huán)操操作的方方法并不不復(fù)雜，關(guān)鍵是是總結(jié)其其共性，規(guī)范其其流程。由于目前前薪資制制度的不不健全，多勞并并不一定定多得，少勞并并不少得得，從而而影響了了部分員員工的工工作積極極性，使使多數(shù)維維修工單單只能停停留在創(chuàng)創(chuàng)造原始始利潤的的局限之之中。二、基本本工作概概要：1、員工工實施再再培訓(xùn)、再考核核與再定定級入廠臺次次的增加加導(dǎo)致售售后服務(wù)務(wù)隊伍的的擴編。由于培培訓(xùn)工作作的長期期松懈，致使員員工的專專業(yè)素質(zhì)質(zhì)整體下下降。其其主要體體現(xiàn)在以以下兩個個方面

29、：少數(shù)老員員工不向向高要求求看齊；卻向低低標(biāo)準(zhǔn)靠靠攏。在在新員工工面前倚倚老賣老老，自我我感覺良良好；不不再鉆研研技術(shù)與與業(yè)務(wù)；從業(yè)技技能老化化，對待待工作得得過且過過，還時時常發(fā)發(fā)發(fā)牢騷。做一天天和尚，撞一天天鐘。多數(shù)新員員工在畢畢業(yè)之初初，躊躇躇滿志。新壓力力與新鮮鮮感過后后，當(dāng)初初的工作作激情已已被周邊邊的不良良風(fēng)氣所所同化；意志消消沉、工工作懶散散、不求求上進。通過對對員工的的再培訓(xùn)訓(xùn)、再考考核、再再定級，激發(fā)全全體員工工的工作作熱情，實行多多勞多得得、大浪浪淘沙、優(yōu)勝劣劣汰。2、實行行定員、定編、定崗、定額參照現(xiàn)有有維修工工位的數(shù)數(shù)量，維維修臺次次的增長長量實施施合理定定員、定定編，

30、員員工必須須定崗，有崗位位必有定定額。3、規(guī)范范操作事事故、返返工與返返修工作作的統(tǒng)一一評定與與防范由于目前前各品牌牌的分散散管理，對操作作事故、返工與與返修及及客戶爭爭議的評評定與防防范已形形成管理理障礙。在實際際的售后后服務(wù)工工作中，及時善善用反面面教材來來消除其其他工作作隱患則則顯得更更為重要要。另外外，統(tǒng)一一的考核核與處理理標(biāo)準(zhǔn)的的出臺也也有助于于公司管管理形象象的確立立。4、規(guī)范范各品牌牌CS基基本管理理標(biāo)準(zhǔn)的的運作、檢查與與落實多品牌經(jīng)經(jīng)營就必必須遵守守各品牌牌的基本本管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在在分散型型經(jīng)營管管理中，往往偏偏重于運運營，放放松其管管理。雖雖然各品品牌的基基本管理理標(biāo)準(zhǔn)略略有不

31、同同，但基基本管理理標(biāo)準(zhǔn)的的主線是是一致的的。實行行品牌管管理的整整合后，可提高高管理水水平、降降低管理理成本，也有利利于各項項信息的的互通互互惠。三、結(jié)束束語：我國的汽汽車工業(yè)業(yè)經(jīng)過多多年的艱艱難發(fā)展展，已逐逐漸走向向成熟。如今，汽車售售后服務(wù)務(wù)市場日日趨壯大大、日趨趨規(guī)范。并且各各汽車售售后服務(wù)務(wù)企業(yè)已已從最初初的技術(shù)術(shù)競爭邁邁入服務(wù)務(wù)競爭行行列，價價格競爭爭將是汽汽車售后后服務(wù)市市場最高高的競爭爭形式。低成本、高產(chǎn)出出，優(yōu)化化組織結(jié)結(jié)構(gòu)、合合理安排排用人、加速提提高企業(yè)業(yè)素質(zhì)、實施全全程精細細管理，已經(jīng)迫迫在眉睫睫。通過過實施多多品牌售售后服務(wù)務(wù)體系的的全面整整合，使使其符合合現(xiàn)代化化集

32、團企企業(yè)的運運營規(guī)則則是大勢勢所趨，也是企企業(yè)通往往立于市市場競爭爭不敗之之地的必必由之路路。集團管控控集團管控控一直是是大型集集團企業(yè)業(yè)的管理理難題，由于大大型企業(yè)業(yè)的層級級和規(guī)模模都比較較大，在在運行過過程中，很容易易出現(xiàn)“大企業(yè)業(yè)病”，內(nèi)部部溝通效效率和資資源利用用效率不不高，不不能突破破規(guī)模墻墻的限制制，持續(xù)續(xù)獲得高高速成長長，集團團總部對對子公司司又愛又又恨，即即希望自自公司發(fā)發(fā)揮積極極能動性性，又怕怕子公司司失去控控制，于于是，不不停地在在集權(quán)與與放權(quán)中中反復(fù)，失去機機會。集團企業(yè)業(yè)管控體體系作為為一個宏宏觀性的的管理議議題，里里面包含含很多內(nèi)內(nèi)容和考考慮因素素，但各各內(nèi)容與與子議

33、題題間既相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)，又有有自己相相對獨立立的系統(tǒng)統(tǒng)。集團管控控主要解解決四個個核心和和關(guān)鍵問問題：選擇何種種組織模模式如何設(shè)計計組織架架構(gòu)如何規(guī)范范責(zé)權(quán)體體系和核核心管理理流程如何進行行業(yè)績評評價體系系。企業(yè)在發(fā)發(fā)展過程程中，隨隨著業(yè)務(wù)務(wù)的不斷斷拓展和和規(guī)模不不斷擴大大，關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)越越來越多多。這些些關(guān)聯(lián)企企業(yè)可能能是同一一業(yè)務(wù)在在不同地地區(qū)的分分支機構(gòu)構(gòu)，例如如為了突突破運輸輸半徑或或接近原原料產(chǎn)地地的異地地建廠；也可能能是為了了實現(xiàn)范范圍經(jīng)濟濟而實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價價值鏈上上的延伸伸，例如如涉足上上游原料料生產(chǎn)或或是進入入下游零零售終端端網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)。而而隨著這這些關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)數(shù)數(shù)量的不不斷增多多和

34、地域域分布上上的越來來越廣，管理的的難度隨隨之增加加，成立立企業(yè)集集團也就就是水到到渠成的的事情。那么如何何有效地地進行集集團管控控呢？首首要任務(wù)務(wù)是依據(jù)據(jù)行業(yè)特特點、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、組織織規(guī)模，以及企企業(yè)家領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格等多種種因素來來確定集集團管控控模式，為集團團管控確確定基本本的準(zhǔn)則則和基調(diào)調(diào)。一、集團團管控模模式的三三種類型型集團管控控模式按按照集團團對成員員企業(yè)管管控的緊緊密程度度各有不不同，主主流觀點點是由三三種典型型的管控控模式，即投資資管控型型、戰(zhàn)略略管控型型和操作作管控型型三種。1、財務(wù)務(wù)管控型型。財務(wù)管控控型管控控模式主主要以財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)對成員員企業(yè)進進行管理理和考核核，總部部

35、一般無無業(yè)務(wù)管管理部門門，關(guān)注注投資回回報。這這種管控控模式下下集團主主要通過過投資業(yè)業(yè)務(wù)組合合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化來來追求公公司價值值最大化化，管控的的主要手手段體現(xiàn)現(xiàn)為財務(wù)務(wù)控制、法人治治理和企企業(yè)并購購行為，是一種種分權(quán)管管控模式式。2、戰(zhàn)略略管控型型。戰(zhàn)略略管控型型管控模模式主要要以戰(zhàn)略略規(guī)劃為為主，總總部可以以視情況況設(shè)置具具體業(yè)務(wù)務(wù)部門。這種管管控模式式下集團團主要關(guān)關(guān)注集團團業(yè)務(wù)組組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展、投資資業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)，以以及戰(zhàn)略略協(xié)同效效應(yīng)的培培育，通通過對成成員企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略施加影影響而達達到管控控目的，主要管管控手段段為財務(wù)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與控控制，人人力資源源控制

36、，以及部部分重點點業(yè)務(wù)的的管理，是介于于集權(quán)與分權(quán)權(quán)之間的的一種管管控模式式。3、營運運管控型型。營運管控控型管控控模式主主要通過過總部業(yè)業(yè)務(wù)管理理部門對對下屬企企業(yè)的日日常經(jīng)營營運作進進行管理理，其關(guān)注注重點包包括成員員企業(yè)經(jīng)經(jīng)營行為為的統(tǒng)一一與優(yōu)化化、公司司整體協(xié)協(xié)調(diào)成長長、對行行業(yè)成功功因素的的集中控控制與管管理。這這種管控控模式下下集團主主要管控控手段包包括財務(wù)務(wù)控制、營銷/銷售控控制、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)/技技術(shù)控制制、新業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)、人力力資源等等等，是是一種集集權(quán)的管管控模式式。二、集團團管控模模式的選選擇可能每個個企業(yè)集集團的管管理人員員都在想想，以上上三種管管控模式式到底哪哪一種更更適合自

37、自己企業(yè)業(yè)的實際際情況呢呢？集團團管控模模式的選選擇主要要受行業(yè)業(yè)特點、組織規(guī)規(guī)模、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、企業(yè)業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格等等因素的的影響，企業(yè)應(yīng)應(yīng)深入分分析自己己在這幾幾個因素素上的現(xiàn)現(xiàn)狀與特特點來選選擇適合合自己的的管控模模式。1、行業(yè)業(yè)特點。不同的的行業(yè)具具有不同同的特點點，在管管理控制制上也有有所不同同。通常常情況下下如果業(yè)業(yè)務(wù)運營營單一，不需要要成員企企業(yè)做出出太多個個性化經(jīng)經(jīng)營決策策的行業(yè)業(yè)，具備備實現(xiàn)集集權(quán)管控控模式的的基本條條件，而而對于那那些需要要成員企企業(yè)做出出大量個個性化經(jīng)經(jīng)營決策策的行業(yè)業(yè)，則需需要側(cè)重重于分權(quán)型型的管控控模式。舉例來來說，電電力行業(yè)業(yè)是一個個高度重重視安全全

38、性的行行業(yè)，但但業(yè)務(wù)運運營相對對較為單單一，一一座新的的電廠投投入運營營后要確確保安全全可靠、穩(wěn)發(fā)多多供就可可以了，而且電電力的發(fā)發(fā)、輸、配、售售都是在在瞬間完完成的，電廠就就是一個個生產(chǎn)車車間，除除了根據(jù)據(jù)調(diào)度開開停機、設(shè)備檢檢修、保保障安全全生產(chǎn)之之外并無無其他太太多的經(jīng)經(jīng)營決策策，而安安全生產(chǎn)產(chǎn)又需要要嚴(yán)格按按照上級級公司的的指示來來進行。因此，發(fā)電集集團大都都實行了了集權(quán)的的管控模模式，電電網(wǎng)企業(yè)業(yè)對下屬屬的供電電企業(yè)也也實行了了相對集集權(quán)的管管控模式式，這種種管控模模式就是是由行業(yè)業(yè)特點所所決定的的。2、發(fā)展展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)集團團對整個個集團未未來發(fā)展展的全局局性部署署，企

39、業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略可可以歸結(jié)結(jié)為單一一業(yè)務(wù)、相關(guān)多多元化和和無關(guān)多多元化三三種類型型。對于單單一業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的企業(yè)集集團來講講，所有有成員企企業(yè)都從從事同一一業(yè)務(wù)，每個成成員企業(yè)業(yè)的管控控都能夠夠不同程程度地復(fù)復(fù)制到其其他成員員企業(yè)，在這種種發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略下集集團完全全可以對對成員企企業(yè)實行行集權(quán)式式的管控控模式，也就是是說具備備了實行行集權(quán)管管控模式式的基本本條件。而對于于無關(guān)多多元化來來說，每每個業(yè)務(wù)務(wù)都有各各自不同同的行業(yè)業(yè)特點，需要不不同的管管控模式式來適應(yīng)應(yīng)，因此此集團無無法對成成員企業(yè)業(yè)實行更更為緊密密地管控控模式，分權(quán)管管控成為為必然。同樣道道理，相相關(guān)多元元化企業(yè)業(yè)集團則則可以在在集

40、權(quán)與與分權(quán)之之間需求求平衡。3、組織織規(guī)模。組織規(guī)規(guī)模決定定了集團團總部的的管理幅幅度和范范圍，在在企業(yè)集集團發(fā)展展初期，成員企企業(yè)較少少，或者者基本分分布在同同一區(qū)域域，這種種情況下下集團有有足夠的的能力對對成員企企業(yè)實行行更緊密密的集權(quán)權(quán)型管控控；而當(dāng)企企業(yè)集團團規(guī)模不不斷擴大大時，需需要管理理和協(xié)調(diào)調(diào)的事務(wù)務(wù)越來越越多，全全部交由由集團總總部來決決策便會會影響到到?jīng)Q策速速度和質(zhì)質(zhì)量，尤尤其在競競爭日趨趨激烈的的今天容容易因為為決策速速度而貽貽誤商機機，這就就需要集集團總部部逐步放放權(quán)，向向分權(quán)型型管控模模式過渡渡。以萬萬科為例例，在發(fā)發(fā)展初期期萬科實實行的是是集權(quán)管管控模式式，投資資的經(jīng)

41、營營權(quán)和決決策權(quán)分分離，有有限的專專家資源源全部集集中在總總部，各各地子公公司的投投資決策策、人員員、資金金和專業(yè)業(yè)性的把把握都上上報給集集團來決決策。但但是隨著著企業(yè)規(guī)規(guī)模的快快速擴張張，區(qū)域域子公司司的規(guī)模模越來越越多，同同時在全全國200多個城城市運作作40多多個項目目需要快快速反應(yīng)應(yīng)，依靠靠集團來來一一作作出決策策根本無無法適應(yīng)應(yīng)競爭日日趨激勵勵的行業(yè)業(yè)發(fā)展態(tài)態(tài)勢，因因此萬科科在20005年年對管控控模式進進行了重重大變革革，由集集權(quán)型管管控模式式向分權(quán)權(quán)型管控控模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。4、企業(yè)業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格。每個人人在做出出各種決決策時都都有自己己的風(fēng)格格，這種種風(fēng)格追追求決策策者對安安全感的的

42、把握，亦即決決策者對對管控的的緊密程程度源于于他對局局勢掌控控程度的的一種需需要。企企業(yè)家亦亦是如此此，有些些企業(yè)家家善于把把握細節(jié)節(jié)，事必必躬親，在集團團管控當(dāng)當(dāng)中體現(xiàn)現(xiàn)為集權(quán)權(quán)型管控控；而有有的企業(yè)業(yè)家則更更善于抓抓大放小小，在集集團管控控中體現(xiàn)現(xiàn)為分權(quán)權(quán)型管控控。除了個性性使然之之外，企企業(yè)家成成長環(huán)境境對集團團管控也也有影響響。一般般來講國國有企業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)家更傾傾向于分分權(quán)型管管控，這這是因為為企業(yè)家家成長于于系統(tǒng)規(guī)規(guī)范的組組織當(dāng)中中，習(xí)慣慣于有序序授權(quán)的的組織氛氛圍，在在成長為為企業(yè)集集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者之后后也就更更傾向于于分權(quán)型型的管控控。而民民營企業(yè)業(yè)家則更更傾向于于集權(quán)型型管控，這

43、是因因為民營營企業(yè)家家大多是是自創(chuàng)企企業(yè)，從從無到有有、從小小到大發(fā)發(fā)展起來來，而這這種發(fā)展展環(huán)境注注定了企企業(yè)家是是從事必必躬親的的小組織織管理經(jīng)經(jīng)歷成長長起來，事必躬躬親往往往已經(jīng)成成為企業(yè)業(yè)家的一一種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)習(xí)慣，對于分分權(quán)缺乏乏足夠的的安全感感，因此此在成長長為企業(yè)業(yè)集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者之之后也更更傾向于于沿用這這種集權(quán)權(quán)型管控控。除了以上上四種影影響因素素之外，企業(yè)集集團管控控模式的的選擇還還會受到到諸如人人力資源源、企業(yè)業(yè)文化等等因素的的影響，只要把把握這些些影響因因素并進進行深入入分析，就能夠夠找到適適合自身身實際情情況的管管控模式式，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)集集團對成成員企業(yè)業(yè)的有效效管控。集團化管管

44、理下的的營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略二十一世世紀(jì)，世世界經(jīng)濟濟正在經(jīng)經(jīng)歷前所所未有的的變革：信息化化大潮風(fēng)風(fēng)起云涌涌，知識識經(jīng)濟方方興未艾艾，科學(xué)學(xué)技術(shù)在在經(jīng)濟發(fā)發(fā)展中的的作用日日益顯著著。在蘊蘊含著更更大機遇遇與挑戰(zhàn)戰(zhàn)的國際際環(huán)境下下，在中中國改革革開放的的歷史洪洪流中，國內(nèi)許許多企業(yè)業(yè)正面臨臨發(fā)展的的緊要關(guān)關(guān)頭，國國際巨頭頭不斷對對中國市市場的滲滲透，營營銷環(huán)境境不斷的的改變，新的形形勢需要要我們站站在更高高的思維維層面、以全新新的視角角審視全全局，把把握時代代的脈搏搏。其中中，一個個重要的的課題就就是要對對集團公公司的營營銷管理理體系及及模式進進行反復(fù)復(fù)探索和和思考，只有這這樣，才才能有助助于集團團公司培

45、培植更加加強大的的核心競競爭力，當(dāng)然，營銷管管理體制制作為集集團公司司實現(xiàn)其其長遠目目標(biāo)的主主要保證證，其論論證是一一個系統(tǒng)統(tǒng)工程，決非朝朝夕之功功。在這這里不能能面面俱俱到地闡闡述集團團公司營營銷管理理體制的的每一個個層面，而旨在在綜合分分析當(dāng)前前市場環(huán)環(huán)境特點點和發(fā)展展趨勢的的基礎(chǔ)上上，對我我們所面面臨的若若干戰(zhàn)略略課題作作一個粗粗淺的論論述，以以期能夠夠起到拋拋磚引玉玉的作用用。1、當(dāng)前前營銷環(huán)環(huán)境的基基本特點點1）整體體市場環(huán)環(huán)境的改改變和消消費者的的改變9.111事件的的發(fā)生，不僅僅僅是倒塌塌了世貿(mào)貿(mào)大廈和和死傷幾幾千人這這么簡單單，而使使我們所所處的市市場環(huán)境境更加不不可預(yù)測測，主

46、要要表現(xiàn)為為：戰(zhàn)爭爭、襲擊擊、爆炸炸各種恐恐怖因素素發(fā)生的的頻率增增多、范范圍更廣廣，已經(jīng)經(jīng)跨越了了國界，對經(jīng)濟濟和企業(yè)業(yè)的打擊擊與傷害害難以估估量，局局部世界界很不太太平；持持續(xù)的、不可預(yù)預(yù)測的恐恐慌，無無論是來來源于再再次受到到攻擊、來源于于在城市市的街道道上部署署的武裝裝部隊、或者來來源于政政府內(nèi)部部的(對對下一步步行動與與政策的的)爭論論不休，都會嚴(yán)嚴(yán)重的危危及消費費者信心心；突發(fā)發(fā)的恐怖怖事件改改變了消消費者的的消費觀觀念和價價值觀念念。SAARA事事件、大大頭娃娃娃事件等等等更是是把中國國市場環(huán)環(huán)境攪得得不連續(xù)續(xù)性，消消費者變變得開始始不信賴賴商家。 “非典”在特定定時間突突發(fā)改變

47、變了人們們的消費費習(xí)慣，同時公公眾在“非典”期間對對于“非典”及相關(guān)關(guān)信息十十分敏感感；“非典”的出現(xiàn)現(xiàn)促進了了一些新新產(chǎn)品的的誕生，并催生生了一些些行業(yè)的的發(fā)展；“奶粉事事件”必將導(dǎo)導(dǎo)致未來來商業(yè)企企業(yè)格局局的發(fā)生生重大變變化。優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)業(yè)將得到到空前的的發(fā)展，大批小小商業(yè)企企業(yè)日子子將越來來越嚴(yán)酷酷。政府也必必然會對對商業(yè)企企業(yè)制定定比較嚴(yán)嚴(yán)格的入入市門檻檻，優(yōu)勝勝劣汰將將加速。2）市場場的競爭爭不再是是那么單單純目前，國國內(nèi)市場場競爭趨趨向白熱熱化，中中國正處處于持續(xù)續(xù)發(fā)展、突飛猛猛進的階階段，這這一階段段的主要要特點表表現(xiàn)為“亂、躁躁、變化化快、差差異大、價格戰(zhàn)戰(zhàn)明顯”。20004年年

48、中國商商務(wù)部調(diào)調(diào)查了中中國6000種主主要商品品，結(jié)果果顯示，供求基基本平衡衡的商品品有1338種，占商品品總數(shù)的的23%；供過過于求的的商品則則有4662種，占總數(shù)數(shù)的777%。供供求失衡衡帶來競競爭，而而當(dāng)大量量企業(yè)生生產(chǎn)同層層次產(chǎn)品品、定位位于同類類消費者者、選擇擇同類渠渠道、采采取同類類營銷手手段時，為了爭爭奪有限限的消費費者，在在市場的的壓力下下競爭走走向過度度。在大大量產(chǎn)品品、大量量品牌充充斥市場場的時代代，市場場份額的的變化卻卻不會因因為競爭爭的激烈烈而發(fā)生生變化；消費者者也不會會因為企企業(yè)的獻獻媚或者者產(chǎn)品的的降價而而加大對對產(chǎn)品的的消費?；渭ぜち业母偢偁幏炊鴮?dǎo)致區(qū)區(qū)域市場

49、場的經(jīng)銷銷商、銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成員更更多地向向企業(yè)伸伸手；消消費者也也會因為為品牌的的過度競競爭而更更加理性性地選擇擇品牌。3）市場場的細分分與市場場的全球球化市場環(huán)境境的成熟熟以及產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的不斷斷深入，促使市市場分化化越來越越細，由由于中國國市場的的龐大和和消費增增長迅速速，大眾眾化營銷銷一直占占據(jù)著營營銷模式式的主流流，它能能創(chuàng)造最最大的潛潛在市場場，而且且通過規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟帶來最最低的成成本，又又轉(zhuǎn)化為為較低的的售價和和較高的的毛利。大眾化化營銷是是建立在在大眾化化消費的的基礎(chǔ)上上的，然然而今天天的市場場正日益益分裂并并形成小小群體，消費者者擁有眾眾多的選選擇，比比如在購購買的方方式上有有

50、大商場場，專賣賣店和超超市，還還可以通通過郵購購目錄方方式，家家庭網(wǎng)上上購買及及互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)虛擬商商店購買買；在信信息接收收上，越越來越多多的渠道道對他們們進行信信息轟炸炸：廣播播和有線線電視、無線電電，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)、電電話服務(wù)務(wù)如傳真真機和電電訊營銷銷，專業(yè)業(yè)雜志、其他印印刷媒體體和大量量的戶外外廣告。以科技和和信息為為基礎(chǔ)的的全球經(jīng)經(jīng)濟一體體化勢不不可擋，處于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型社會會和變革革年代的的中國，“市場”、“全球化化”、“科技”三大因因素對企企業(yè)的發(fā)發(fā)展的影影響越來來越強。國內(nèi)企企業(yè)、特特別是制制造業(yè)發(fā)發(fā)展到今今天，已已經(jīng)開始始進入第第三階段段（第一一個階段段就是充充分利用用勞動力力的資源源優(yōu)

51、勢，成本優(yōu)優(yōu)勢；第第二個階階段是裝裝備現(xiàn)代代化）。第三個個階段兩兩個關(guān)鍵鍵的核心心，一個個是建立立企業(yè)自自由知識識產(chǎn)權(quán)的的研發(fā)能能力，一一個就是是信息化化，包括括信息化化的管理理，因為為只有透透過資訊訊技術(shù)能能力的提提升，才才能支持持新的業(yè)業(yè)務(wù)模型型，加速速新產(chǎn)品品開發(fā)，改善企企業(yè)營運運績效。4）信息息的“E”化和媒媒體的多多樣化以網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)為基基礎(chǔ)的信信息化浪浪潮正在在深刻的的改變著著今天的的企業(yè)，不同的的信息技技術(shù)戰(zhàn)略略對企業(yè)業(yè)的影響響是不相相同的。媒體種種類變多多，內(nèi)容容變得豐豐富，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的興興起以及及媒體權(quán)權(quán)利不斷斷上升給給消費者者帶來了了多種了了解市場場信息的的渠道。5）渠道道權(quán)利的

52、的不斷擴擴大逐漸成長長起來的的大零售售商所擁擁有的同同制造商商爭奪權(quán)權(quán)力的能能力，零零售商開開發(fā)了容容易辨認認的低價價商店品品牌與制制造商品品牌相競競爭；巨巨型零售售商堅持持要從制制造商處處取得更更大的促促銷費用用，否則則他們的的品牌在在商店里里就不允允許進入入或維持持，并得得不到商商店的支支持；制制造商廣廣告費的的減少和和大量受受眾的廣廣告腐蝕蝕。零售商日日益成長長的營銷銷與信息息要求的的高級化化(使用用條形碼碼、掃描描數(shù)據(jù)、電子數(shù)數(shù)據(jù)交換換)和直接接產(chǎn)品利利潤能力力；渠道道“逆向整整合”力量增增強，形形成“商業(yè)整整合制造造業(yè)”的格局局。6）國際際巨頭的的聚會國際巨頭頭增多，競爭對對手越來來

53、越強大大。隨著著中國加加入WTTO，中中國成為為全球重重要的投投資地區(qū)區(qū)，20003年年在全球球投資銳銳減的情情況下，中國吸吸收外資資五百二二十七億億美元，居全球球首位。全球5500強強企業(yè)中中已有4400多多家在華華投資，項目總總數(shù)超過過30000個，而且國國際巨頭頭不斷追追加在華華投資，擴大投投資規(guī)模模。2、當(dāng)前前集團公公司營銷銷管理的的主要戰(zhàn)戰(zhàn)略課題題面對營銷銷環(huán)境的的巨大變變化，集集團公司司營銷管管理必須須與時俱俱進、開開拓創(chuàng)新新，堅持持實踐是是檢驗真真理的唯唯一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，正視視我們面面臨的一一系列戰(zhàn)戰(zhàn)略課題題：1）如何何克服獨獨立核算算管理體體制的不不足當(dāng)前，我我國集團團公司普普遍采用

54、用目標(biāo)管管理法，將總體體銷售任任務(wù)指標(biāo)標(biāo)依據(jù)前前一年各各分子機機構(gòu)的任任務(wù)完成成情況逐逐層劃分分，實行行年度考考核制度度。這種種管理模模式使各各基層部部門成為為了獨立立核算、承擔(dān)盈盈利責(zé)任任的實體體，實現(xiàn)現(xiàn)了責(zé)權(quán)權(quán)利的統(tǒng)統(tǒng)一，實實踐證明明是相當(dāng)當(dāng)行之有有效的。但這種種體制也也存在著著一系列列缺陷，主要包包括：任務(wù)劃劃分缺乏乏科學(xué)的的測算方方法。例例如，某某酒類公公司駐深深圳營業(yè)業(yè)部的任任務(wù)總量量比去年年增長了了20%。而深深圳地區(qū)區(qū)去年的的國民生生產(chǎn)總值值增長率率僅為99%，這這意味著著，即使使該地區(qū)區(qū)將社會會財富增增長全部部用于酒酒類消費費，也不不足以使使該部門門完成任任務(wù)增加加的部分分，何

55、況況還有若若干家酒酒類公司司與之競競爭。因因此，這這一任務(wù)務(wù)指標(biāo)制制定明顯顯具有不不合理性性。相對獨獨立的任任務(wù)指標(biāo)標(biāo)使各部部門對總總公司共共有資源源產(chǎn)生爭爭奪，使使總公司司協(xié)調(diào)的的任務(wù)加加劇。這種爭爭奪突出出體現(xiàn)在在運力和和人力資資源上。結(jié)果往往往導(dǎo)致致無人從從整個公公司利益益出發(fā)來來全盤考考慮問題題，各獨獨立部門門的局部部行為和和短期行行為頻頻頻出現(xiàn)，云南航航空公司司有過深深刻教訓(xùn)訓(xùn)。19999年年五一期期間，該該公司沈沈陽營業(yè)業(yè)部為使使某航班班收入最最大化，取消了了一家旅旅行社八八十人沈沈陽昆明的的團隊座座位，改改賣散客客，結(jié)果果那家旅旅行社因因已同旅旅客簽訂訂旅游協(xié)協(xié)議，不不得已購購買

56、全價價票經(jīng)北北京轉(zhuǎn)機機送旅客客成行，造成了了巨額虧虧損。隨隨后，該該社倒向向北方公公司。220000年，在在北方公公司累計計發(fā)團660000人，云云南航空空公司由由此蒙受受了巨大大的經(jīng)濟濟損失。2）如何何變革營營銷管理理制度，推動營營銷決策策從經(jīng)驗驗決策向向科學(xué)決決策轉(zhuǎn)變變綜觀國外外大型的的集團公公司的銷銷售工作作，都把把戰(zhàn)略研研究放在在一個核核心的地地位來抓抓。對于市市場分析析、對于于經(jīng)營思思路、對對于資源源配置，都不僅僅僅停留留在只言言片語的的討論和和文字分分析上，而是依依靠建立立一整套套的決策策模式和和程序來來實現(xiàn)科科學(xué)決策策。盡管管在任何何時候，科技手手段都不不能完全全替代人人的決策策

57、藝術(shù)，但是僅僅僅依靠靠幾個歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)或人的的經(jīng)驗來來做出決決策極有有可能導(dǎo)導(dǎo)致決策策的誤區(qū)區(qū)，銷售售單位的的決策當(dāng)當(dāng)然必須須依賴一一批有頭頭腦、有有經(jīng)驗的的人，但但又不能能僅僅依依靠人，必須找找到合適適的決策策支持工工具，創(chuàng)創(chuàng)造出一一種機制制和環(huán)境境，保證證人合乎乎理性又又富于創(chuàng)創(chuàng)見的工工作，才才能使決決策的科科學(xué)性和和藝術(shù)性性有機融融合。3）如何何在新形形勢下確確立正確確的市場場管理戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想樹立怎樣樣的管理理戰(zhàn)略思思想乃是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的重重中之重重。每一一次戰(zhàn)略略思想的的確立及及轉(zhuǎn)變，都伴隨隨著公司司政策導(dǎo)導(dǎo)向的巨巨大變化化。對市市場、對對經(jīng)銷商商的管理理思想應(yīng)應(yīng)因時而而變，并并且應(yīng)以

58、以是否能能夠有效效提高集集團公司司的市場場份額為為最終檢檢驗標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。行之之有效的的管理戰(zhàn)戰(zhàn)略及思思想，顯顯然必須須與市場場環(huán)境特特點相適適應(yīng)，隨隨著市場場變化而而變化。4）如何何擴展?fàn)I營銷管理理工作范范圍，建建立集團團公司全全過程的的營銷管管理體制制效益是集集團追求求永恒的的主題，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部每一一個部門門的成本本水平和和效益狀狀況都影影響集團團產(chǎn)品的的最終特特性，從從而影響響銷售工工作的成成效。在在市場經(jīng)經(jīng)濟時代代，這種種整體匯匯集的效效應(yīng)更是是被明顯顯放大了了。特別別是在現(xiàn)現(xiàn)代信息息工具日日益普及及的今天天，消費費者可以以較為方方便地比比較多家家產(chǎn)品及及服務(wù)，由于很很少存在在完全壟壟斷的市市

59、場，誰誰的產(chǎn)品品成本稍稍高、誰誰的服務(wù)務(wù)水平和和信譽稍稍差，就就極有可可能在競競爭中慘慘敗而歸歸。因此此，服務(wù)務(wù)、成本本等因素素綜合作作用形成成的整體體競爭力力與競爭爭對手的的對比情情況，以以及與市市場主體體的消費費水平和和需求特特點的適適應(yīng)程度度，就成成了決定定營銷工工作成敗敗的主要要條件。從某種種意義上上說，銷銷售工作作本質(zhì)上上更接近近于一種種技巧展示示產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)勢讓客客戶接受受的技巧巧，好的的技巧必必須與好好的產(chǎn)品品結(jié)合才才能相得得益彰，絕不能能簡單地地加總整整個公司司的成本本、費用用后，再再加上一一些利潤潤，作為為任務(wù)指指標(biāo)下達達給市場場部門，而根本本不考慮慮這些成成本數(shù)量量是否合合理，

60、如如何去加加以控制制，也不不能將盈盈利的重重任全部部壓在市市場部門門身上。要通過過建立一一種機制制，使企企業(yè)的每每個部門門真正了了解自身身對于最最終產(chǎn)品品的影響響，以實實現(xiàn)最終終產(chǎn)品的的競爭力力為中心心來設(shè)計計和開展展工作，也就是是需要將將營銷管管理對于于產(chǎn)品的的監(jiān)管職職能推而而廣之，把它融入到到所有部部門對于于相關(guān)工工作的管管理職責(zé)責(zé)中去，這顯然然也是一一個重要要的戰(zhàn)略略問題。3、針對對上述戰(zhàn)略略性話題題的幾個個解決方方向1）建立立合理的的集、分權(quán)管管理體制制和完善善的信息息溝通網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)由于許多多集團資資產(chǎn)規(guī)模模龐大，分支機機構(gòu)眾多多，在地地理位置置上分散散，且有有獨立的的產(chǎn)品市市場或地地區(qū)市