現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略薪酬體系研討

1、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略 （doc 20 頁）當前文檔修改密碼：8362839此資料來自，精品資料網(wǎng)(www. cnshu. cn)聯(lián)系電話班手機業(yè)QQ； S00003985提供5。萬份管理資料下載3萬集企業(yè)管理資料下載1300GB高清管理講座硬盤拷貝戰(zhàn)略薪酬體系目錄一、客戶常見問題2 TOC o 1-5 h z 二、產(chǎn)品掃描3三、功能價值5四、實踐運用5五、成功案例14一、客戶常見問題薪酬系統(tǒng)設計如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致?如何基于戰(zhàn)略與競爭的需要 對企業(yè)內部各類人員進行價 值排序，并確定各自的價 值？薪酬設計如何既能體現(xiàn)公 平、公正，又能

2、體現(xiàn)價值創(chuàng) 造的貢獻大?。咳绾谓缍ㄆ髽I(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？如何通過利 益機制驅動員工的內在動 力，發(fā)掘員工的核心專長與 技能，從而成為企業(yè)核心競 爭力的源泉？如何理解績效與薪酬的關 系？如何建立績效與薪酬之 間的動態(tài)調整機制？如何建立多元價值分配形式 來滿足員工的多元化需求？如何確定企業(yè)內在報酬水平 的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？如何調 整當期收入與預期收入的比 例？二、產(chǎn)品掃描薪酬體系是企業(yè)的人力 資源管理整個系統(tǒng)中的一個 子系統(tǒng)，它與其它子系統(tǒng)緊 密相連（如圖1所示）。薪酬 體系向員工傳達了在企業(yè)中 什么是有價值的，并且為向 員工支付報酬建立起政策和程序。臥堿姚云站工資技

3、能工資-也效工資-根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)業(yè)績考核確定績效.級 確 定 技 能 工 資|_4能力素a考4溶考核根據(jù)能力素質考核確定職級升降圖1薪酬體系與其它人力資源體系的關系一個設計良好的薪酬體 系直接與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相 聯(lián)系（如圖2所示），從而使 員工能夠把他們的努力和行 為集中到幫助企業(yè)在市場中競爭和生存的方向上去。不同的人對“薪酬”有 不同的理解。最普遍的理解 是將“薪酬”理解為員工所 獲得的一切有形的（財物形 式）和無形的（非財物形式） 勞動報酬，它既包括工資、 獎金等現(xiàn)金性收入，也包括 各種形式的福利、獎勵等（如 圖3所示）。I企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略社會與競爭環(huán)境H 薪酬理念

4、與政策H_法律環(huán)境薪酬調查i|為崗位付薪r I 崗位評價薪酬結構設計1i|為崗位付薪r I 崗位評價薪酬結構設計1 技能付薪HI_能力評價薪酬制度設計為業(yè)績付薪業(yè)績評價薪酬實施調整- 工獎福股期- 工獎福股期圖2視野戰(zhàn)略薪酬管理解決方案r貨幣性非貨幣IJ職業(yè)發(fā)良好工圖3全面薪酬結構圖三、功能價值1、使企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成 與薪酬有效結合；2、科學的薪酬結構設計使 崗位工資與崗位價值相匹 配，從而體現(xiàn)內部的公平性; 使技能工資與任職資格相對 應，從而體現(xiàn)外部的競爭性; 使績效工資與業(yè)績水平相掛鉤，從而體現(xiàn)薪酬的激勵性;3、良好的薪酬體系能夠強 化任職資格體系、有效地激 發(fā)員工的積極性、促進培訓 工

5、作、吸引更多更好的優(yōu)秀 人才。四、實踐運用要設計出合理科學的薪 酬體系和薪酬制度，一般要 經(jīng)歷以下幾個步驟：職位評價職位評價第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的 基礎。結合企業(yè)經(jīng)營目標， 企業(yè)管理層要在業(yè)務分析和 人員分析的基礎上，明確部 門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫 職位說明書。工作職責與任務職責表述：工作任務崗位工作關系內部關 系任職資格知識及教育水平要求職位評價（職位評估）主要解決薪酬的對內公平性 問題。它有兩個目的，一是 比較企業(yè)內部各個職位的相 對重要性，得出職位等級序 列；二是為進行薪酬調查建 立統(tǒng)一的職位評估標準，消 除不同企業(yè)間由于職位名稱 不同、或即使職位

6、名稱相同 但實際工作要求和工作內容 不同所導致的職位難度差 異，使不同職位之間具有可 比性，為確保工資的公平性奠定基礎。職位評估是職位 分析的結果，它以職位說明 書為依據(jù)。職位評價的方法有許多種。其中比較復雜和科學的 是計分比較法。它首先要確 定與薪酬分配有關的評價要 素，然后給這些要素定義不 同的權重和分數(shù)，最后通過 對各職位的打分來對職位進 行價值排序。不同的咨詢企 業(yè)對評價要素有不同的定義和相應分值。示例：崗位價值評估模型 權 數(shù)要素名稱含義一、專業(yè) 技能251、文化 素質要 求要素名稱含義一、專業(yè) 技能251、文化 素質要 求2、專業(yè) 技術資衡量各崗位對任職者 應具備文化程度的要 求衡

7、量各崗位對任職者 應具備轉業(yè)技術任職格要求 3、工作 經(jīng)驗要求4、工作 能力要 求格要求 3、工作 經(jīng)驗要求4、工作 能力要 求10二、工作 責任40量各衡量各崗位對任職者 從事本行業(yè)或本專業(yè) 工作資歷的要求量各衡量各崗位對任職者 在生產(chǎn)管理中所具備 的政策水平、分析判 斷、組織協(xié)調、語言 文字等諸方面能力的 要求用以區(qū)別不同崗位應 負工作責任的大小i=j5、管理 幅度106、管理 責任7、效益i=j5、管理 幅度106、管理 責任7、效益責任8、指導 培養(yǎng)責 任10衡量各崗位職權的大 小及在生產(chǎn)管理中的 責任大小程度衡量各崗位在工作失 誤的情況下，可能導 致經(jīng)濟損失程度衡量各崗位指導培養(yǎng) 所

8、屬人員或輔助自己 工作人員從事專業(yè)工三、工作 強度259、工作 負荷1010、精神 壓力11三、工作 強度259、工作 負荷1010、精神 壓力11、工作I三用以區(qū)別不同崗位在 生產(chǎn)管理中工作的勞 動量衡量各崗位在正常工 作狀態(tài)下工作量的飽 和程度衡量各崗位任職者從 事工作時的心理壓力 所造成的精神疲勞程 度衡量各崗位工作內容復雜程 度四、工作 條件10復雜程 度四、工作 條件1012、工作 場所513、工作 環(huán)境5I=Jw用以區(qū)分不同崗位工 作條件對任職者健康 的影響程度衡量各崗位工作地點 的差別對任職者的影 響程度衡量各崗位所處環(huán)境 的毒害物質的影響程 度第三步：薪酬調查薪酬調查主要解決薪

9、酬 的對外競爭力問題。企業(yè)在 確定工資水平時，需要參考 勞動力市場的工資水平。企 業(yè)可以委托專業(yè)的咨詢企業(yè) 進行這方面的調查。薪酬調查的對象應選擇 與自己有競爭關系的企業(yè)或 同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考 慮員工的流失去向和招聘來 源。薪酬調查的數(shù)據(jù)應包含 上年度的薪資增長狀況、不 同薪酬結構對比、不同職位 和不同級別的職位薪酬數(shù) 據(jù)、獎金和福利狀況、長期 激勵措施以及未來薪酬走勢 分析等。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù) 據(jù)后，需要根據(jù)企業(yè)狀況選 擇不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因 素有很多種。從企業(yè)外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、 行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才 供應狀況等，都對薪酬定位 和

10、工資增長水平有不同程度 的影響。在企業(yè)內部，盈利 能力和支付能力、人員的素 質要求是決定薪酬水平的關 鍵因素。另外，企業(yè)發(fā)展階 段、人才稀缺度、招聘難度、 企業(yè)的市場品牌和綜合實 力，也是重要的影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，liiJ在薪酬定位上，企業(yè)可以選 擇領先策略或跟隨策略。薪 酬上的領頭羊未必是品牌最 強的企業(yè)，因為品牌強的企 業(yè)可以依靠其綜合優(yōu)勢，不 必花費最高的工資也可能找 到最好的人才。往往是財大 氣粗的后起之秀最易采用高 薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初 期或快速上升期，投資者愿 意用金錢買時間，希望通過 挖到一流人才來快速拉近與liiJ巨頭企業(yè)的差距。第五步：薪酬結構設計報酬觀反映了企

11、業(yè)的分 配哲學，即依據(jù)什么原則確 定員工的薪酬。不同的企業(yè) 有不同的報酬觀，其分配方 式要與自身的行業(yè)特點、企 業(yè)狀況和企業(yè)文化相一致。示例：工資結構構成崗位工資 二 取決于崗位價值評估技能工資 u取決于任職資格級別績效工資= 依據(jù)績效考核結果特殊獎勵O 與公司業(yè)績及部門貢獻相關常規(guī)的薪酬結構設計采 用3P薪酬體系，它要綜合考 慮三個方面的因素：一是職位價值(Position )，二是個 人的能力和素質(Person), 三是個人績效(Performance )。在工資結 構上與其相對應的，分別是 職位工資、技能工資、績效 工資。也有企業(yè)將前兩者合 并考慮，作為確定基本工資 的基礎。職位工資由

12、職位等級決 定，它的依據(jù)來源于崗位價 值評估的結果。技能工資是不同技能水 平的體現(xiàn)。相同職位上不同 的任職者由于在技能、經(jīng)驗、 資源占有、工作效率、歷史 貢獻等方面存在差異，導致 他們對企業(yè)的貢獻并不相 同，因此技能工資會有差異。 所以，同一等級內的任職者， 基本工資未必相同?？冃ЧべY是對員工完成 業(yè)績目標而進行的獎勵，即 薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃?工資可以是短期性的，如銷 售獎金、項目浮動獎金、年 度獎勵，也可以是長期性的， 如股份期權等。綜合起來說，確定職位 工資，需要對職位做評估； 確定技能工資，需要對人員 資歷做評估；確定績效工資， 需要對工作表現(xiàn)做評估；確 定

13、企業(yè)的整體薪酬水平，需 要對企業(yè)盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需 要一套程序和辦法。所以薪 酬體系設計是一個系統(tǒng)工 程。第六步：薪酬體系的實 施和修正在制定和實施薪酬體系 的過程中，及時的溝通、必 要的宣傳或培訓是保證薪酬 改革成功的因素之一。從本 質意義上講，勞動報酬是對 人力資源成本與員工需求之 間進行權衡的結果。世界上 不存在絕對公平的薪酬方 式，只存在員工是否滿意的 薪酬制度。人力資源部可以 利用薪酬制度問答、員工座 談會、滿意度調查、內部刊 物甚至論壇等形式，充分介 紹企業(yè)的薪酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用 性，企業(yè)還需對薪酬進行定 期調整。五、成功案例1、咨詢背景快速消費

14、品行業(yè)是近年 來中國發(fā)展最為迅猛的行業(yè) 之一。由于快消品企業(yè)的銷 售規(guī)模巨大，客戶群分散， 產(chǎn)品的銷售周期短，因此企 業(yè)對市場的依賴程度相對較 高，而對市場的爭奪日趨白 熱化。在爭奪市場的戰(zhàn)斗中， 銷售人員沖在最前線，如何 有效激勵銷售隊伍便成為眾多快消品企業(yè)關注的問題。2、關鍵問題A公司是一家快速發(fā)展 的快消品企業(yè)，但由于長期 以來企業(yè)對薪酬體系建設缺 乏重視，傳統(tǒng)薪酬模式又不 能很好地適應快消品企業(yè)特 點，因此有關薪酬的問題便 隨之凸現(xiàn)出來。歸納起來有 以下幾點：（1）薪酬結構復雜，激 勵效果無法傳遞至一線銷售人員；薪酬結構剛性過 大，無法適應人員與結構的 快速變化；薪酬設計未考慮區(qū) 域差

15、別，加劇了區(qū)域市場的 不平衡發(fā)展；薪酬與市場費用同 步上升。3、解決方案解決以上問題的關鍵在 于更新薪酬設計思路。剔除無關因素，保 證薪酬的業(yè)績導向對于銷售人員最為明確 的激勵信號就是業(yè)績的增 長。如果激勵因素過多，超 出銷售人員的可控范圍，薪 酬的激勵效果就會大大降 低。因此把銷售業(yè)績之外的 指標通過其它形式進行控 制。改變設計思路，將 銷售計劃的制定納入薪酬激勵模型將市場銷售目標的制定 作為薪酬的決定因素之一， 鼓勵自下而上的任務制定方 式，使銷售人員對任務負責， 對業(yè)績負責。使銷售部門的 薪酬體系面向市場。（3）通過公式與參數(shù)的 設計，保證薪酬的公平原則對快消品企業(yè)來說，區(qū) 域市場對企業(yè)

16、的貢獻大，則 該區(qū)域就是企業(yè)的重點市場，各種政策往往要向該區(qū) 域傾斜。薪酬設計首先要服 務于企業(yè)的發(fā)展，因此必須 體現(xiàn)上述特點。但薪酬設計 還要體現(xiàn)內部的公平性一一 要使相同的勞動付出在不同 區(qū)域市場得到公平的回報。liiJ要做到這一點，就必須 平衡不同區(qū)域的銷售增量和 增長率。通過公式和參數(shù)等 手段平衡市場的成熟度、規(guī) 模和增長速度，同時通過戰(zhàn) 略補貼等方式，對個別區(qū)域 給予扶持。liiJ（4）前移薪酬分配權， 提高激勵的及時性與準確性采用薪酬打包發(fā)放，區(qū) 域管理者進行二次分配的方 式。這種方式賦予區(qū)域負責 人更多管理權限，使分配更 加符合實際情況，加快激勵 速度。（5）結合KPI考核，充 分利用薪酬的激勵作用保證銷售業(yè)績的增長是=1保證銷售業(yè)績的增長是=1銷