企業(yè)常見37個(gè)問題解決方案

1、1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象：（1）下屬有工作去請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)間花在為下 屬解決問題上。（2）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨(dú)立完成任務(wù)的能力. 根本原因:1、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督.2、沒有鎖定責(zé)任.后果:1、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時(shí)間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時(shí)間把自己本職工作做好。2、領(lǐng)導(dǎo)能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升,很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果. 解決方案：1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)2、明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲3、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向 根本原因：企業(yè)缺乏

2、組織執(zhí)行能力， 問題背景：1、老板有戰(zhàn)略,可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做 2、員工有激情,有能力，可是不知道怎么做.問題后果:老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長(zhǎng)遠(yuǎn)的去發(fā)展 解決方案：1、將公司的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合2、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)根本原因：1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一.2）高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向. 后果：企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案：1）通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀,使高層思想統(tǒng)一。2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值

3、觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4：在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重,內(nèi)耗出血根本原因: 如果不是強(qiáng)都淘汰弱者就是弱者汰強(qiáng)者,老板要有狼性問題背景： 當(dāng)年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將，他們當(dāng)年什么都沒有,所以像狼一樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在,我看他們開的 車的檔次，說話的口氣，估計(jì)他們每個(gè)人的身家大概有幾百上千萬(wàn)吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃 飽了，跟動(dòng)物園里面的老虎有什么兩樣?問題后果： 有能力的去了,沒能力的留下來?yè)瓮鯎伟?，結(jié)果一群兇狠的狼變成了羊群文化 解決方案：1、統(tǒng)一思想,特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點(diǎn)以客戶價(jià)值為中心，而不是以自我為中心；2、用制度來約束人舉 例：福建雅客

4、食品 雅客食品老板陳天獎(jiǎng)對(duì)中國(guó)的帝王之學(xué)很有研究，同時(shí)他也是一個(gè)懂得用先進(jìn)管理手段去管理公司的老板. 當(dāng)雅客集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，他意識(shí)到必須在企業(yè)內(nèi)部建立先進(jìn)的管理體制，這個(gè)時(shí)候他考慮當(dāng)初 同他一起創(chuàng)業(yè)的元老可能會(huì)成為企業(yè)管理現(xiàn)代進(jìn)程中的阻力，于是他想了一個(gè)辦法將這部分人分流出去： 首先，他給了他們一筆非?？捎^的獎(jiǎng)金，作為對(duì)他們付出的一種回饋；然后，他扶持這些人成為雅客的經(jīng) 銷商，從價(jià)格上給他們一些優(yōu)惠，這樣這些人未來的經(jīng)濟(jì)也有了保障，同時(shí)也同他接成了利益聯(lián)盟。5：元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。 根本原因：做商人的底線是：你

5、必須懂得客戶之所以給你錢,是因?yàn)槟阕鍪碌慕Y(jié)果,而不是你付出了多少 問題背景：元老級(jí)人物認(rèn)為為什么要改變,過去也不就是這樣做的嗎問題后果：公司缺乏動(dòng)力，出現(xiàn)惡性的公司文化1、有想法上進(jìn)心的人離開了2、全體人失去動(dòng)力 解決方案：1、設(shè)立一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)制，定時(shí)間考核公司上下所有人，用業(yè)績(jī)淘汰平庸員工 2、公司從上到下制造危機(jī)意識(shí)3、培養(yǎng)接班人6：企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏先進(jìn)的管理方法 問題背景：過去你管理30人，現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理300 人，3000人嗎管理者不愿承擔(dān)責(zé)任，全是老板做問題后果：管理成本上升，同時(shí)由于管理不善而導(dǎo)致的問題會(huì)直接影響到公司的業(yè)績(jī) 解決方案：1、

6、要從思想上明確,用制度來管人，一對(duì)一的責(zé)任2、不能用人管人，而要用制度管人。7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”,下屬做事，不是“左右為難”,就是“進(jìn)退兩難” 現(xiàn)象：下屬工作的時(shí)候，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，員工不知道該聽誰(shuí)的，左右為難. 根本原因:1、職責(zé)不明確。 2、領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮； 后果：1、下屬工作效率低下 2、員工工作有情緒，甚至抱怨領(lǐng)導(dǎo)，推卸責(zé)任 解決方案：1、明確崗位職責(zé)2、明確上下級(jí)隸屬關(guān)系(誰(shuí)管誰(shuí)，以免出現(xiàn)越權(quán)指揮現(xiàn)象)8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”,不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足 現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察,看到員工在做事，明明不懂，還要告訴員工該怎么去做。 根

7、本原因:1、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。 2、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己的職責(zé) 后果：1、影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。2、專業(yè)人士對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。 解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)只要檢查結(jié)果，過程交給專業(yè)人士人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗 現(xiàn)象：1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻(xiàn)，但公司發(fā)展壯大后，無(wú)法適應(yīng)公司的發(fā)展需求，而老板礙 于感情,還依然讓他們擔(dān)當(dāng)重要的職位，很多有能力的人得不到提拔和重用。2、老板的親戚朋友在公司，雖然能力不強(qiáng)，但考慮到他們的忠誠(chéng)度，也依然讓他們擔(dān)任重要位置。 根本原因：老板沒有狼性,不愿下手

8、；人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手；導(dǎo)致后果：不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗員工對(duì)自己在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動(dòng)力不強(qiáng)解決方案：企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制作好充分的人力資源儲(chǔ)備員工總是不盡力 現(xiàn)象：?jiǎn)T工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉,只做任務(wù)，不注重結(jié)果。 根本原因:企業(yè)機(jī)制不全員工本人問題:員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；員工付出與回報(bào)不成比例 導(dǎo)致后果：公司效率低下，員工做事,提供不了結(jié)果。解決方案：培訓(xùn)員工思想：從“要我做”變成“我要做”與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景;讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系,交換的是結(jié)果；

9、果因關(guān)系，好報(bào)才會(huì)有好人；用獎(jiǎng)懲機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力.制度一條條,執(zhí)行沒辦法現(xiàn)象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因：制度太復(fù)雜可操作性不強(qiáng)導(dǎo)致后果：1)制度形同虛設(shè),達(dá)不到結(jié)果解決方案：制度制定后,執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：1)流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2)明晰化:流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化.強(qiáng)調(diào)，就去量化它。不能量化，就不可以考核。操作化：把明晰的東西做成可操作的.有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動(dòng)措施。12：總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄根本原因:理由第一，結(jié)果第二問題背景：當(dāng)公司對(duì)結(jié)果定義不清晰時(shí)，會(huì)出現(xiàn)這樣的情況； 員工對(duì)工作要取得的結(jié)果不清

10、晰。問題后果：想法太多，聰明過頭，不但光說不練,而且瞻前顧后,遇到問題總是為自己找退路,結(jié)果很多事情半途而廢。長(zhǎng) 期這樣，公司會(huì)達(dá)不成目標(biāo)，自己也完不成業(yè)績(jī).解決方案:1、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前,自我退后，鎖定目標(biāo),專注重復(fù)的原則文化 執(zhí)行前：決心第一，成敗第二 執(zhí)行中：速度第一，完美第二 執(zhí)行后：結(jié)果第一,理由第二2、建立獎(jiǎng)懲和淘汰機(jī)制，要有一個(gè)明確結(jié)果思維。13不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥現(xiàn)象：今天開會(huì)明天開會(huì)天天開會(huì)，你也講話我也講話大家都講話,卻什么也沒有解決。根本原因：1、會(huì)議的結(jié)果不明確 2、沒有設(shè)立流程導(dǎo)致后果:1) 失去了開會(huì)的意義，沒有解決問

11、題，而是形式.浪費(fèi)時(shí)間,影響效率。解決方案：設(shè)立會(huì)議流程1)會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料.明確開會(huì)的結(jié)果。2)會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。開到結(jié)果達(dá)成為止。會(huì)議后：總結(jié),作出具體實(shí)施方案。14:付出比計(jì)劃多10倍的精力,可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果根本原因：1.公司有沒有給足夠的資源,對(duì)結(jié)果要求是否合理？2.員工做事方法本身有問題。問題后果：公司制定的計(jì)劃完不成;1、公司的目標(biāo)沒有辦法實(shí)現(xiàn)；2、員工的努力得不到結(jié)果，會(huì)喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性解決方案:從公司層面；1、如果公司沒有提供相應(yīng)的資源，那么就應(yīng)該公司作出改變2、如果計(jì)劃本身不合理,就要調(diào)整計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)遵循“二八效率原則，即抓

12、20的重點(diǎn)，一般而言,80的 效率來自 20%的重點(diǎn)。3、人們不會(huì)執(zhí)行你的計(jì)劃，只會(huì)執(zhí)行自己的計(jì)劃從員工層面： 做事情的方法有問題，那么就需要調(diào)整做事情的方式與方法。15部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 現(xiàn)象：銷售部生產(chǎn)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部根本原因：1、責(zé)任沒有鎖定好 2、獎(jiǎng)罰不明確 導(dǎo)致后果：1）企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡. 2）問題得不到解決 解決方案：1）明確部門責(zé)任，定義好結(jié)果,并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤,沒有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)） 2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為部門的負(fù)責(zé)人,樹立榜樣4

13、）設(shè)立監(jiān)督和檢查16:員工總有很多“道理”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。根本原因：結(jié)果第一，理由第二產(chǎn)生原因：公司管理層與員工層都沒有以結(jié)果為導(dǎo)向,未定義一個(gè)明確的結(jié)果.導(dǎo)致后果:例:有家公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，黃總很感激員工。決定以后為每一個(gè)員工過生日,以體現(xiàn)公司對(duì)員工的 關(guān)心與回報(bào)。黃決把這個(gè)任務(wù)交給了王主管辦理.但實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，王主管把一份員工的生日列表放在這位老總的 桌子上,說：“黃總,您要的東西我準(zhǔn)備好了.” 這是我想要的結(jié)果嗎?不是！我需要的是一個(gè)方案：不同的員工分別過什 么樣的生日，來公司一年的員工該是什么樣的級(jí)別，老總需要為這些員工過生日的一個(gè)預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃方案

14、。這時(shí)王 主管在心里嘀咕了：老板又沒有這樣跟我們講？說明了下屬未主動(dòng)的思考問題，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。那下次如果有 沒完成任務(wù)，他在敲上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)辦公室門的時(shí)候會(huì)想出十條八條沒有做好事情的原因.解決方案:1）首先領(lǐng)導(dǎo)要定義一個(gè)做事情的結(jié)果.2）當(dāng)上級(jí)在布置工作時(shí),如果出現(xiàn)不清楚的地方，責(zé)任在下級(jí)。因?yàn)閳?zhí)行的是下級(jí)，不是上級(jí)，如果執(zhí)行方不清 楚,應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去溝通清楚.3、領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督檢查下屬的工作，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的。17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形 現(xiàn)象：一些老員工跟老板一起打拼的時(shí)間很長(zhǎng)，獲得了老板的信任，當(dāng)他違反制度的時(shí)候,老板也不會(huì)按制度懲罰他。 根本原因：熟人

15、文化，凡事“情在前，理在后”導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破,凡事“理在前，情在后”2、人性化與制度化的平衡：有情的領(lǐng)導(dǎo)，絕情的制度2、制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。 現(xiàn)象:1、老板依賴能人,能人觸犯制度的時(shí)候，因害怕能人走掉，不按制度處罰。2、企業(yè)依靠能人創(chuàng)造業(yè)績(jī)。 舉例：有一家企業(yè)用高薪從別的企業(yè)騁請(qǐng)了一位人力資源總監(jiān)，公司內(nèi)的制度有明確規(guī)定在生產(chǎn)車間嚴(yán)禁吸煙，如犯 者，罰款200元并且通報(bào)全公司所有人員。剛好這位新來的人力資源總監(jiān)違反了這項(xiàng)制度，老總這時(shí)就犯難了，處罰還 是不處罰？好不容易招來一個(gè)人，如

16、處罰他走了怎么辦？制度的設(shè)立不是為某人設(shè)立而是為了公司所有人設(shè)立，是為 了大家共同的利益而設(shè)立，公司是給你施展自已才華的平臺(tái)，是讓你創(chuàng)造結(jié)果賺錢的地方。所以制度是不容踐踏的.如 不處罰就導(dǎo)致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行，導(dǎo)致了責(zé)權(quán)利不對(duì)等。那樣對(duì)企業(yè)的危害將會(huì)越大。 根本原因：1、制度面前沒有一視同仁 2、人力資源儲(chǔ)備不足 導(dǎo)致后果：1、制度變形讓員工感覺不公平，影響工作。 2、能人可以一時(shí)成就你，也可以一時(shí)毀了你。 解決方案：1、制度執(zhí)行過程中,人人平等2、作好充分人力資源儲(chǔ)備3、建立一套不依賴于能人制度體系19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力 現(xiàn)象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用,公司員工工作熱情不高、

17、人心渙散。 根本原因:1、員工不明確自己的結(jié)果 2、公司競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善。3、缺乏團(tuán)隊(duì)精神 導(dǎo)致后果:1、員工有能力，沒有發(fā)揮出來解決方案：1、把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起3、設(shè)立完善競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制4、20：關(guān)鍵人員判逃造成巨大損失？ 根本原因：人員組織系統(tǒng)有問題、員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不符 產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。導(dǎo)致后果：1、人才流失后企業(yè)要從新招聘新人,招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn)新人.2、人才流失后帶走的技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場(chǎng)，使得公司市場(chǎng)份額縮水，舉步艱難， 人才的流失對(duì)公司員工也造成很大的心理沖擊,導(dǎo)致員工

18、人心浮動(dòng)，工作熱情相對(duì)下降，工作效率大幅度降 低.解決方案：1、人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。員工會(huì)離開企業(yè)53是因?yàn)樾劫Y問題企業(yè)可采取入股的 方式讓高層管理參股，像年度分紅，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等一些方式。2、企業(yè)要訓(xùn)練員工發(fā)展，培育人才，推行學(xué)習(xí)性組織，透過這種培訓(xùn)方式能夠提高員工的士氣，降低人才 的流失比例,創(chuàng)造好更好的企業(yè)文化，增加公司的學(xué)習(xí)氛圍，同時(shí)提升企業(yè)的形象。透過組織學(xué)習(xí)加強(qiáng) 公司薄弱環(huán)節(jié)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。從公司來說,要從兩方面談：1、防止關(guān)鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束2、判逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲(chǔ)備.21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多 現(xiàn)

19、象：?jiǎn)栴}出現(xiàn),因?yàn)樨?zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中,越協(xié)調(diào)，事越多。 根本原因：1）橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位2）縱向看：上下級(jí)責(zé)任不明確:職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向 導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決方案：1、明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)。2、明確職責(zé)3、建立完善工作流程4、提升企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等 現(xiàn)象:企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。 根本原因：1、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理的完美，不明白不同階段的企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)該在哪里.2、各部門以自我為中心。 導(dǎo)致后果：1、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢,部門之間互相設(shè)置障礙，效率

20、不高,企業(yè)嚴(yán)重內(nèi)耗. 解決方案:1、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀,有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)2、以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象 現(xiàn)象：1）員工做事在于形式,老板在的時(shí)候一個(gè)樣，老板不在又不是一個(gè)樣。2）員工做事剛開始很認(rèn)真，越到后面越不行。3）領(lǐng)導(dǎo)都在做“好好先生”,員工做錯(cuò)了，說幾句，遷就。原因： （1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義（2）沒有檢查和監(jiān)督（3）沒有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制 后果:1、員工做表面工作， 不提供結(jié)果，員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存。 解決方案：（1）建立對(duì)事不對(duì)人的機(jī)制（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制（3）以結(jié)果為導(dǎo)向,明確獎(jiǎng)罰制

21、度（讓員工都做結(jié)果，而不是任務(wù)）（4）讓領(lǐng)導(dǎo)明白:遷就等于放棄，要求才是真愛。24：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉,遇到榮譽(yù)爭(zhēng)功。 問題原因：1、公司的文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果.2、沒有建立起一對(duì)一的責(zé)任. 問題后果：如果持續(xù)下去，會(huì)極度的影響公司的效率，工作沒人做,從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)滑坡 解決方案：1）檢查公司的做事流程是否造成了不公平。2）培訓(xùn)或溝通,當(dāng)一件事情結(jié)果不好的時(shí)候，首先要檢討自己.3）建立一個(gè)黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么,反對(duì)什么。25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工 現(xiàn)象：老板總是希望員工多做事，少拿錢，自己獲得更多的利益,于

22、是增加員工工作量、工作時(shí)間或減少員工薪水等 原因:（1）老板注重短期利益、個(gè)人利益（2）老板通過這種方式得到過好處 后果：（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)。 （2）員工沒有忠誠(chéng)度和責(zé)任心。 解決方案：（1）跟老板作短期利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的分析（所有長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成，都是短期利益犧牲的過程。）26、員工沒有安全感,缺少忠誠(chéng)度、歸屬感 現(xiàn)象:員工人在企業(yè)里，但做事不夠認(rèn)真，總在想著找更好的工作。 原因：（1）戰(zhàn)略體制：?jiǎn)T工的付出沒有得到利益和價(jià)值的支撐。（2）員工思想：?jiǎn)T工做事看不到自己的未來 后果：1、員工流失量大 2、員工工作不盡力解決方案：（1）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟

23、個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)（3）建立激勵(lì)制度（4）好報(bào)才有好人27?！暗障挡筷?duì)領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”,上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任 現(xiàn)象：1、員工對(duì)“嫡系部隊(duì)”不認(rèn)可，對(duì)他們的能力懷疑2、員工即可認(rèn)可“嫡系部隊(duì)”的能力，也對(duì)他們心理不服 原因：（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平（2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化（3）沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事（4）企業(yè)家的權(quán)謀文化 后果：（1）上下級(jí)之間不服、不信任，使公司執(zhí)行力大打折扣。（2）“非嫡系部隊(duì)感覺不公,導(dǎo)致人才流失。（3）員工工作動(dòng)力不足.（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。解決方案： （1）企業(yè)要從

24、“人治”轉(zhuǎn)向“法治”.（2）企業(yè)家拋棄權(quán)謀文化，應(yīng)任人唯賢，而非任人唯親.（2）晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤.28。部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣 現(xiàn)象：下屬對(duì)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多抱怨,但不當(dāng)面講,在企業(yè)內(nèi)部傳播. 原因：（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正。（2）上下級(jí)之間，溝通不暢。（3）領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人心后果： （1）員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果.解決方案： （1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開。 （2）做到有情的領(lǐng)導(dǎo)：跟下級(jí)溝通，重視他們建議等。29。虛假“團(tuán)結(jié):老板說一，高層馬上說一,不敢說二,有異議也不敢提 現(xiàn)象：老板提出自己的

25、看法，高層有不同意見，也不敢說，都埋在心里. 原因：（1）老板個(gè)人把企業(yè)帶大，能力很強(qiáng)，太有主見，不喜歡聽取別人的異議，企業(yè)能人文化。（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。 后果：（1）老板無(wú)法了解公司真實(shí)狀況，下屬只會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂.（2）老板不能聽不同意見，會(huì)增加決策的風(fēng)險(xiǎn). 解決方案：1、改變老板思想：（1）先讓高層發(fā)言，并尊重他們的意見,對(duì)于直言者的行為提倡，嘉獎(jiǎng)。（2）擺正自己的位置,做決策盡量明主，不應(yīng)獨(dú)行斷論.2、改變高層:（1）高層應(yīng)明確自己的職責(zé)，敢于直言。 （2）學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?30：一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標(biāo)不治本 根本原因：授權(quán)之后越

26、權(quán)指揮問題背景：當(dāng)出現(xiàn)以下幾種情況時(shí)，會(huì)出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象1、高層為了追求效率，直接下達(dá)命令以求效率（越權(quán)指揮）；2、高層對(duì)部屬不信任；3、高層的個(gè)性。（個(gè)人因素不加以討論）后果：如果高層管理人員總是越權(quán)指揮,會(huì)從以下兩個(gè)方面造成影響1、從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會(huì)去解決，而是等著老板來解決.首先他怕自己出錯(cuò)讓員 工覺得他無(wú)能，影響自己在員工心中的位置;其次他等著老板出錯(cuò)，老板錯(cuò)了就證明他是對(duì)的； 2、從員工層面來說，員工不知道該聽誰(shuí)的,造成在狀況發(fā)生時(shí)，如果老板不在，問題就得不到及時(shí)解決，增 加內(nèi)耗及管理成本.解決方案：針對(duì)“越權(quán)指揮”，高層在授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)明確：1、既然被授權(quán)，就意味

27、著為你承擔(dān)責(zé)任，那么就要清楚地界定每個(gè)人的職責(zé)權(quán)限,無(wú)論是誰(shuí)，都不得違越;2、逐級(jí)授權(quán),每個(gè)下級(jí)只有一個(gè)直接上級(jí)，下級(jí)服從直接上級(jí)； 如果是高層對(duì)部屬不信任，那么：1、部屬要檢討高層不信任的原因；2、如無(wú)法找到,要親自與高層溝通,了解高層的期望和改善的重點(diǎn)方向，在以后的工作中加以改進(jìn).31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長(zhǎng) 現(xiàn)象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時(shí)候,內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象. 原因：（1）薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬 （2）企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神回報(bào)（如工作成就、社會(huì)認(rèn)可 發(fā)展前途等）方面做得比較少.后果：（1）企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠(chéng)

28、度不高。 （2）未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),沒有人才，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)無(wú)法生存。解決方案：（1）薪酬合理化（2）具體操作方案：a、建立好的文化：讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合注重員工個(gè)人發(fā)展，搭建公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；有情的領(lǐng)導(dǎo).（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境;）b、建立好的機(jī)制重視人力資源部,并發(fā)揮其作用建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬能獲得合理的肯定；（例:公司骨干人才享有股份，給高層管理人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員、銷售精英等骨干股份.） （3）請(qǐng)獵頭到公司評(píng)估員工在社

29、會(huì)的價(jià)值32：工作不到位,借口一大堆，每個(gè)人都很忙,業(yè)績(jī)卻不斷滑坡 根本原因：“理由第一，結(jié)果第二”,執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時(shí)沒有將公司要的結(jié)果放在第一位。 問題背景： 1、當(dāng)員工做事情是抱持著“完成任務(wù)”的心態(tài)2、對(duì)結(jié)果不明確導(dǎo)致后果： 1、公司內(nèi)耗嚴(yán)重2、長(zhǎng)期會(huì)形成不良的做事文化解決方案： 1、首先公司上下在思想上明確一個(gè)基本的道理：對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)是對(duì)我們工作的價(jià)值負(fù)責(zé)，而對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)是對(duì) 工作的程序負(fù)責(zé)。2、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向員工定義事情的結(jié)果3、設(shè)立相應(yīng)做事情的流程，按照流程執(zhí)行,分階段匯報(bào)，檢查,獎(jiǎng)懲33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍 現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬,而不是靠制度、流程.不能受益的員工很有意見. 原因：（1）靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)（2）制度不健全或沒有執(zhí)行制度 后果：（1）企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強(qiáng)。（2）員工工作缺乏動(dòng)力，組織執(zhí)行力打折扣。 （3）企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系,而不是提供結(jié)果. 解決方案：1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行 2）倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)情的管理,絕情的制度3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把結(jié)果跟利益掛鉤34：幾個(gè)人得勢(shì)，大多人失意 根本原因：高層看問題缺乏“整體思維”