人力二人力資源周末

1、人力資源規(guī)劃 韓雨梅 考試介紹考試模塊考試題型考試時(shí)間參考難度理論知識(shí)選擇題90分鐘（8:3010:00)專(zhuān)業(yè)技能簡(jiǎn)答+案例120分鐘（10:3012:30）論 文現(xiàn)場(chǎng)1500字寫(xiě)作120分鐘（14:0016:00）思維導(dǎo)圖考情分析頁(yè)年份考察內(nèi)容2007年5月組織結(jié)構(gòu)模式 設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖2007年11月組織結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，變革的措施2008年5月針對(duì)案例組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題2008年11月簡(jiǎn)述制定企業(yè)各類(lèi)人員規(guī)劃的基本程序2009年5月組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序2009年11月人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法解決人力資源供不應(yīng)求的策略年份考察內(nèi)容2010年5月針對(duì)案例分析組織結(jié)構(gòu)的變革帶來(lái)的變化

2、和啟示2010年11月人員計(jì)劃包括哪些，相互之間的關(guān)系11年5月企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對(duì)策11年11月結(jié)合案例 (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？ (2)該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？(3)該公司可以采取哪些措施推進(jìn)組織變革？（重復(fù)07年11月）12年5月企業(yè)解決人力資源過(guò)剩的常用方法12年11月SWOT分析法和競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法的內(nèi)容開(kāi)篇導(dǎo)讀：HR經(jīng)理為什么成了“救火隊(duì)長(zhǎng)” “老王啊，我要的人招到了嗎？”為了招收新人的問(wèn)題，找到王經(jīng)理； “質(zhì)檢部就那么點(diǎn)工作，人卻和我們部門(mén)一樣多，我們公司真是忙的忙死，閑的閑死”為了合理分工的事，又找到王經(jīng)理； “新

3、招的大學(xué)生怎么什么都不會(huì)啊？”為了人崗匹配的問(wèn)題，王經(jīng)理傷透腦筋 究竟哪里出了問(wèn)題 一語(yǔ)道破 公司沒(méi)有進(jìn)行人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源工作缺乏計(jì)劃性，嚴(yán)重影響了工作效率。人力資源規(guī)劃，有必要嗎？凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！ 禮記中庸No plan is plan for failure 某外企HR的口頭禪 必須的牛逼的人生規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1組織理論與組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論組織理論廣義的組織理論或大組織理論

4、狹義的組織理論或小組織理論環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通小試身手 07年5月多選-No.90:關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論，說(shuō)法正確的是（ ）P2 A. 組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論； B. 組織理論被稱(chēng)為廣義組織理論； C. 組織設(shè)計(jì)理論被稱(chēng)為大組織理論； D. 組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同； E. 組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同； 小試身手 07年5月多選-No.90:關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論，說(shuō)法正確的是（ ABD ）P2 A. 組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論； B. 組織理論被稱(chēng)為廣義組織理論； C. 組織設(shè)計(jì)理論被稱(chēng)為大組織理論； D. 組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同； E. 組織

5、理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同； 組織理論的發(fā)展古 典組織理論以行政組織理論為依據(jù)；強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。近 代組織理論以行為科學(xué)為依據(jù)；強(qiáng)調(diào)人的因素。現(xiàn) 代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)；強(qiáng)調(diào)靈活的組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)動(dòng)態(tài)：協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備與培訓(xùn)靜態(tài)：體制、結(jié)構(gòu)、規(guī)章（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則合理分權(quán)的意義3、有效管理幅度原則影響企業(yè)管理層次度的因素2、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則重視橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題的三措施組織設(shè)計(jì)基本原則檢驗(yàn)管理跨度是否合理檢驗(yàn)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)如果上下級(jí)之間和同事相互之間經(jīng)常有因?yàn)檎`解而帶來(lái)的摩

6、擦，并且又沒(méi)有管理制度規(guī)范本身的矛盾。如果管理人員不得不在工作時(shí)間之外花去大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，包括開(kāi)會(huì)、談話(huà)等，而又與他本人的溝通能力不相關(guān);如果管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔(dān)了很多下屬都能夠自如處理的問(wèn)題，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無(wú)關(guān)，這就是管理跨度過(guò)小。如果管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經(jīng)?？紤]一些只應(yīng)該主要由上司來(lái)考慮的問(wèn)題，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無(wú)關(guān)，這也是管理跨度過(guò)小。如果管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無(wú)事可做，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無(wú)關(guān)，這又是管理跨度過(guò)小有關(guān)授權(quán)1）授權(quán)可以不匯報(bào)（責(zé)任仍在領(lǐng)導(dǎo)）；2）匯報(bào)請(qǐng)示（小事、常規(guī)事事后匯報(bào)；大事、突發(fā)事事前請(qǐng)示）；3）授權(quán)可

7、以越權(quán)（職場(chǎng)大忌）；4）授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)少過(guò)問(wèn)，但下屬要多主動(dòng)匯報(bào)；5）匯報(bào)時(shí)，小事不能多講，大事不能少講；6）具體做法要視領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而定。上司的心，你懂嗎1）他說(shuō)沒(méi)愛(ài)好，并非清心寡欲，是沒(méi)把你當(dāng)心腹；2）他說(shuō)看著辦，不是不讓你辦，是要你抓緊辦；3）他說(shuō)再想想，不是沒(méi)想好，是要你別再想；4）他征求意見(jiàn)，不是廣開(kāi)言路，是尋求同謀；5）他表?yè)P(yáng)你，不是你干得好，是籠絡(luò)人心；6）他批評(píng)你，不是你有過(guò)錯(cuò)，是提醒你別站錯(cuò)隊(duì)。小試身手08年5月單選-No.32:以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（ ）P3 A. 組織的規(guī)章； B. 組織的體制； C. 組織的機(jī)制； D. 組織的協(xié)調(diào)； 小試身手08年5月單選-No.

8、32:以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（ D ）P3 A. 組織的規(guī)章； B. 組織的體制； C. 組織的機(jī)制； D. 組織的協(xié)調(diào)； 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式直 線(xiàn) 職 能 制 職 能 制 事 業(yè) 部 制 超 事 業(yè) 部 制 矩 陣 制 直 線(xiàn) 制常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型區(qū)分直線(xiàn)部門(mén)和職能部門(mén)直線(xiàn)部門(mén)：直接從事實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)的機(jī)構(gòu)如工廠(chǎng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)活動(dòng)；商場(chǎng)的采購(gòu)、銷(xiāo)售門(mén)市，儲(chǔ)運(yùn)、倉(cāng)庫(kù)等職能部門(mén)：直接從事指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的機(jī)構(gòu)，又稱(chēng)參謀機(jī)構(gòu)，不直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如：財(cái)務(wù)、人事、行政等直線(xiàn)制優(yōu)點(diǎn):決策迅速、命令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、秩序井然;不足:過(guò)度集權(quán)、缺乏職能機(jī)構(gòu)的協(xié)助，決策失誤率高。適于:

9、小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡(jiǎn)單直線(xiàn)職能型首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理海外營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理一車(chē)間主任二車(chē)間主任營(yíng)銷(xiāo)人員營(yíng)銷(xiāo)人員車(chē)間工人車(chē)間工人實(shí)線(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；虛線(xiàn)：指導(dǎo)關(guān)系直線(xiàn)職能型優(yōu)點(diǎn)：既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員的作用、專(zhuān)業(yè)化管理 不足：各職能單位缺乏信息橫向溝通、協(xié)調(diào)工作量大；職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； 信息傳遞路線(xiàn)長(zhǎng)適于：多數(shù)中小企業(yè)職能型首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理海外營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理一車(chē)間主任二車(chē)間主任營(yíng)銷(xiāo)人員營(yíng)銷(xiāo)人員車(chē)間工人車(chē)間工人職能型優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化分工，利于發(fā)揮專(zhuān)家的作用局限：多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清，不利于統(tǒng)一指揮適

10、于：沒(méi)有全面推廣，在矩陣型和多維型組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)用事業(yè)部制 總公司領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部 A 事業(yè)部 職能部門(mén) 工廠(chǎng)人事部 B 事業(yè)部 職能部門(mén) 職能部門(mén) 職能部門(mén) 工廠(chǎng) 工廠(chǎng) 工廠(chǎng)特點(diǎn)：按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有一定經(jīng)濟(jì)自主權(quán)既是利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位公司的最高管理層有人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度等大權(quán)，并用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令進(jìn)行工作優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)可集中精力考慮全局問(wèn)題；每個(gè)自治單位既能了解自己的任務(wù)又能了解企業(yè)的任務(wù)；高度的穩(wěn)定性與適應(yīng)性；不足：需設(shè)置較多分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多；各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。

11、適于：大型企業(yè)(具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)、能成為利潤(rùn)中心)矩陣式總經(jīng)理 設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)部 人事部制造部A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C項(xiàng)目組優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高。不足：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清。適于：大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、電影公司、應(yīng)用研究單位、重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目新型組織結(jié)構(gòu)模式 多維立體組織結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司 子公司與母公司 企業(yè)集團(tuán)新型組織結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9美 國(guó)歐 洲美 洲亞 洲專(zhuān)業(yè)成本利潤(rùn)中心技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場(chǎng)管理成本中心專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品利潤(rùn)中心地區(qū)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)總?cè)速Y部信息部發(fā)展部企管部品管部

12、專(zhuān)業(yè)成本利潤(rùn)中心生鮮肉類(lèi)事業(yè)部科學(xué)養(yǎng)殖事業(yè)部恩彼蛋白事業(yè)部低溫食品事業(yè)部禽類(lèi)事業(yè)部安徽寶迪工業(yè)園江西寶迪工業(yè)園重慶寶迪工業(yè)園黑龍江寶迪工業(yè)園經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)成本利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)研發(fā)部市場(chǎng)部采購(gòu)部綜合管理部部產(chǎn)品利潤(rùn)中心四川寶迪工業(yè)園監(jiān)察部地區(qū)利潤(rùn)中心工程部建設(shè)總公司廠(chǎng) 長(zhǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)辦公室企業(yè)管理辦公室財(cái)務(wù)科綜合計(jì)劃科全國(guó)質(zhì)量管理辦公室廠(chǎng)務(wù)委員會(huì)副廠(chǎng)長(zhǎng)技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)人事部營(yíng)銷(xiāo)部后勤部總調(diào)度室檢查科供應(yīng)科設(shè)備動(dòng)力科技術(shù)安全科人事勞動(dòng)科運(yùn)輸科教育培訓(xùn)科總工程師室技術(shù)檔案室測(cè)試?yán)砘夜鈱W(xué)研究室計(jì)算機(jī)室外經(jīng)室市場(chǎng)調(diào)研組銷(xiāo)售業(yè)務(wù)組儲(chǔ)運(yùn)發(fā)貨組銷(xiāo)售服務(wù)組倉(cāng)庫(kù)管理組專(zhuān)業(yè)維修組行政科基建科衛(wèi)生科膳食科大地測(cè)量?jī)x器部試

13、驗(yàn)室儀器部物理光學(xué)儀器部光學(xué)元件部 分公司與總公司 分公司不是獨(dú)立的法人企業(yè)； 沒(méi)有獨(dú)立名稱(chēng)； 沒(méi)有獨(dú)立章程和董事會(huì)； 全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。 子公司與母公司 子公司是獨(dú)立的法人企業(yè)； 有獨(dú)立名稱(chēng)； 有獨(dú)立章程和董事會(huì)； 有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)。子公司、分公司、辦事處的區(qū)別法人資格對(duì)外承擔(dān)責(zé)任工商登記注冊(cè)資本從事活動(dòng)繳納稅收享受稅收優(yōu)惠政策子公司簽訂勞動(dòng)合同需要征得母公司同意嗎？ 小斑馬公司是斑馬公司的子公司。2008年1月15日，小斑馬公司和王先生簽訂了2年期的勞動(dòng)合同，但在勞動(dòng)合同履行過(guò)程中小斑馬公司一直沒(méi)有給王先生繳納社會(huì)保險(xiǎn)。2008年10月，王先生以小斑馬公司不為其繳納社會(huì)保險(xiǎn)為由

14、解除勞動(dòng)合同，并要求小斑馬公司給付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，補(bǔ)繳社會(huì)保險(xiǎn)。小斑馬公司認(rèn)為自己是斑馬公司的子公司，沒(méi)有獨(dú)立的用人權(quán)，不需要承擔(dān)勞動(dòng)合同法下的法律責(zé)任。 *案例分析* 子公司和分公司不同。子公司是獨(dú)立的法人，依法獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。因此小斑馬公司希望逃脫勞動(dòng)法下的法律責(zé)任是沒(méi)有法律依據(jù)的。 另外，即使母公司和子公司在用人方面有內(nèi)部約定，這種約定也是無(wú)效的。因?yàn)檫@種約定只在母公司和子公司之間起作用，相關(guān)約定不能改變子公司的對(duì)外用工資質(zhì)。相關(guān)約定對(duì)于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)是沒(méi)有法律效力的。 核心企業(yè)控股關(guān)系參股關(guān)系控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)A集團(tuán)B集團(tuán)集團(tuán)之間關(guān)聯(lián)企業(yè)兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖單個(gè)企業(yè)集團(tuán)結(jié)

15、構(gòu)圖中糧集團(tuán)中糧的主要業(yè)務(wù)包括農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、食品加工、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店經(jīng)營(yíng)和金融服務(wù)中糧集團(tuán)擁有中國(guó)食品（00506）、中糧控股（00606）、蒙牛乳業(yè)（02319）28.09%、中糧包裝（00906）四家香港上市公司，以及中糧屯河（600737）、中糧地產(chǎn)（000031）和豐原生化（000930）三家內(nèi)地上市公司。中糧集團(tuán)擁有福臨門(mén)食用油、長(zhǎng)城葡萄酒、蒙牛乳品、悅活果蔬汁、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽、中糧信托等諸多品牌消費(fèi)品及服務(wù)組合。依托型組織職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)

16、中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)5. 臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)1. 主體企業(yè)兼任集團(tuán)本部職能機(jī)構(gòu)2. 獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)專(zhuān)門(mén)職能機(jī)構(gòu)3. 智囊機(jī)構(gòu)中心的任務(wù)；業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心的種類(lèi)。案例分享：樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)悄然變臉在樂(lè)百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取的直線(xiàn)職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售;從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制從2002年3月至今，實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。3、為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)

17、結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4、將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作任務(wù)為中心以成果為中心以關(guān)系為中心（一）以工作和任務(wù)為中心包括：直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度穩(wěn)定性缺點(diǎn)：只了解自己的工作和任務(wù)，不了解整體任務(wù)。適用范圍較?。ǘ┮猿晒麨橹行膩?lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)適于大型企業(yè)有獨(dú)立的產(chǎn)品;高度穩(wěn)定性與較強(qiáng)適應(yīng)性.需設(shè)置較多分支機(jī)構(gòu);管理費(fèi)用較多.SW明確性不強(qiáng);不易真正做到以成果為中心W適于大型企業(yè)不同組成部分有緊密聯(lián)系時(shí)S事業(yè)部制模擬分權(quán)制（三）以關(guān)系為中心出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目缺乏明確性和穩(wěn)定性，適用性較差

18、真題回放（07年5月） 某汽車(chē)集團(tuán)主要生產(chǎn)轎車(chē)和輕型汽車(chē)。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門(mén)，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。 集團(tuán)下屬工廠(chǎng)除了總裝廠(chǎng)外，還有配套生產(chǎn)廠(chǎng)，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)、車(chē)身廠(chǎng)和變速器廠(chǎng)。各生產(chǎn)廠(chǎng)實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠(chǎng)長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠(chǎng)盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠(chǎng)使用。 1、該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。（10分） 2、發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說(shuō)明理由。（10分） 真題解析 （ 1）該汽車(chē)集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。 集團(tuán)下屬有很多分廠(chǎng)，各個(gè)分廠(chǎng)實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠(chǎng)、發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)、車(chē)身廠(chǎng)和變速器廠(chǎng)。 （4分） 該集團(tuán)的組