業(yè)務流程外包公司外部環(huán)境分析

1、泓域/業(yè)務流程外包公司外部環(huán)境分析業(yè)務流程外包公司外部環(huán)境分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113574471 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113574471 h 2 HYPERLINK l _Toc113574472 二、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc113574472 h 2 HYPERLINK l _Toc113574473 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113574473 h 6 HYPERLINK l _Toc113574474 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc113574474 h 6

2、 HYPERLINK l _Toc113574475 五、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc113574475 h 9 HYPERLINK l _Toc113574476 六、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc113574476 h 13 HYPERLINK l _Toc113574477 七、 產業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc113574477 h 20 HYPERLINK l _Toc113574478 八、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc113574478 h 21 HYPERLINK l _Toc113574479 九、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF

3、_Toc113574479 h 36 HYPERLINK l _Toc113574480 十、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc113574480 h 37 HYPERLINK l _Toc113574481 十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113574481 h 39 HYPERLINK l _Toc113574482 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113574482 h 45 HYPERLINK l _Toc113574483 十三、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc113574483 h 52 HYPERLINK l _Toc113574

4、484 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113574484 h 52產業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發(fā)展質量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。市場規(guī)模1、人力資源服務行業(yè)結構我國經濟轉型升級加快帶來人力資源產業(yè)結構優(yōu)化。根據人社部統(tǒng)計數據，截至2021年末全國就業(yè)人員74,652萬人，其中城鎮(zhèn)就業(yè)人員46,773萬人。2020年，全國就業(yè)人員中第一產業(yè)占比22.9%，同比下降0.7個百分點；第二產業(yè)、第三產業(yè)分別占29.1%、48.0%，同比分

5、別增長0.4個百分點、0.3個百分點。2016至2021年，我國第二產業(yè)就業(yè)人員占比基本穩(wěn)定，僅小幅下降了0.2個百分點，但第一產業(yè)就業(yè)人員占比卻下降了4.5個百分點，第三產業(yè)就業(yè)人員占比相應地上升了4.7個百分點。從產業(yè)分布看，人力資源總體上是持續(xù)向第三產業(yè)轉移，2021年受新冠肺炎疫情影響，第三產業(yè)就業(yè)人員增速放緩，但從總體上看，第三產業(yè)就業(yè)人員保持穩(wěn)增態(tài)勢。從就業(yè)人員的產業(yè)構成來看，第三產業(yè)就業(yè)人員占比和總人數呈穩(wěn)步上升趨勢，從2016年的43.3%提升到2021年的48.0%，共提升了4.7個百分點，產業(yè)結構持續(xù)優(yōu)化。2、人力資源服務行業(yè)營業(yè)收入根據人社部統(tǒng)計，截至2021年底，全國共

6、有各類人力資源服務機構5.91萬家，從業(yè)人員103.15萬人，年營業(yè)收入2.46萬億元，比2020年分別增長29.08、22.31、20.89，人力資源服務業(yè)保持良好發(fā)展態(tài)勢。除了行業(yè)規(guī)模的快速增長外，人力資源服務業(yè)的發(fā)展效率也在不斷提高，發(fā)展質量得到進一步提升，2016至2019年人均營業(yè)收入從214萬元持續(xù)增長至290萬元，該期間的年均增長率高達10.66%，而2020年受新冠肺炎疫情的影響，人均營業(yè)收入出現較大幅度下降，降至240萬元，比2019年減少17.24%，但從2016至2021年整體情況來看，仍保持一定增長。國家級人力資源服務產業(yè)園的建設也在人力資源服務業(yè)的集聚、創(chuàng)新發(fā)展中發(fā)揮

7、了平臺和載體作用，為行業(yè)發(fā)展提供了有力支撐。自2010年起，國家陸續(xù)建成了上海、重慶、合肥等24家國家級人力資源服務產業(yè)園。據人力資源社會保障部統(tǒng)計，截至2021年底，集聚人力資源服務企業(yè)4120家，入駐園區(qū)企業(yè)年營收4063億元，成為人力資源服務業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高地，對推動產業(yè)轉型升級、促進區(qū)域協調發(fā)展發(fā)揮了重要作用，在新冠肺炎疫情期間為服務和促進就業(yè)做出了重大貢獻，這說明建立人力資源服務業(yè)產業(yè)園對人力資源服務業(yè)發(fā)展具有巨大推動作用，也為各類人力資源服務機構發(fā)展提供了新的契機。3、人力資源服務行業(yè)的規(guī)模2021年末，人力資源服務機構5.91萬家，人力資源服務業(yè)從業(yè)人員103.15萬人。全年共為50

8、99萬家次用人單位提供人力資源服務，幫助3.04億人次勞動者實現就業(yè)、擇業(yè)和流動。隨著公共就業(yè)服務機構和人才公共服務機構整合改革的推進，市場體制的健全，公共性人力服務機構數量除了2020年以及2022年增長較快外，其他年份增長均較為緩慢或負增長，而經營性人力資源服務機構近五年呈現快速增長。據人力資源社會保障部統(tǒng)計，全國縣級以上公共就業(yè)和人才服務機構以及各類人力資源服務企業(yè)總量從2016年約2.67萬家增加至2021年約5.91萬家，20162021年的年均增長率高達17.22%；2020年全國建立各類人力資源市場網站1.85萬個，比2019年增加0.35萬個，同比增長23.33%，這主要是受新

9、冠肺炎疫情的影響，招聘服務很多改為線上服務；2020年各類人力資源服務機構共設立固定招聘（交流）場所4.24萬個，比2016年增加2.14萬個，2016至2020年的年均增長率為19.20%。從服務機構構成類別上看，2016至2020年經營性人力資源服務機構快速增加；公共性人力資源服務機構在2020年的增速達到11.44%，而其他四年間公共性人力資源服務機構增速均不超過3%。據人力資源社會保障部統(tǒng)計，2020年各類人力資源服務機構數量比2019年增加0.62萬家，同比增長15.66%；2020年公共性人力資源服務機構為5904家，比2016增加642家，2016至2020年的年均增長率為2.9

10、2%，2020年增加606家；2020年經營性人力資源服務機構3.99萬家，比2016增加1.84萬家，2016至2020年的年均增長率為16.79%，特別是在2020年新冠肺炎疫情期間仍保持了較快的增長，比2019年增加5610家，增長了16.37%；我國推進人力資源配置的市場化效果顯著。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項

11、目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機

12、制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。人力資源服務行業(yè)發(fā)展與我國國民經濟的景氣程度有較強的相關性，經營將受到經濟周期變動的影響。經濟景氣度高時，增長比較快時，用人單位用工需求也會相應增加，從而帶動人力資源服務行業(yè)的快速成長；經濟不景氣時則會相反，用人單位用工需求會縮減，亦會縮減人力成本預算，進而影響人力資源服務行業(yè)。此外，就局部地區(qū)而言，我國地域遼闊，不同地區(qū)經濟發(fā)展不平衡，發(fā)展速度可能發(fā)生變化，隨著產業(yè)的轉移和結構的調整可能會對人力資源服務行業(yè)造成影響。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算

13、，項目總投資22485.98萬元，其中：建設投資18569.63萬元，占項目總投資的82.58%；建設期利息427.37萬元，占項目總投資的1.90%；流動資金3488.98萬元，占項目總投資的15.52%。2、建設投資構成項目建設投資18569.63萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用15951.55萬元，工程建設其他費用2156.40萬元，預備費461.68萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入37200.00萬元，綜合總成本費用28618.04萬元，納稅總額4034.87萬元，凈利潤6280.46萬元，財務內部收益

14、率20.94%，財務凈現值5950.34萬元，全部投資回收期5.89年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元22485.981.1建設投資萬元18569.631.1.1工程費用萬元15951.551.1.2其他費用萬元2156.401.1.3預備費萬元461.681.2建設期利息萬元427.371.3流動資金萬元3488.982資金籌措萬元22485.982.1自籌資金萬元13763.982.2銀行貸款萬元8722.003營業(yè)收入萬元37200.00正常運營年份4總成本費用萬元28618.045利潤總額萬元8373.956凈利潤萬元6280.467所得稅萬

15、元2093.498增值稅萬元1733.379稅金及附加萬元208.0110納稅總額萬元4034.8711盈虧平衡點萬元12856.11產值12回收期年5.8913內部收益率20.94%所得稅后14財務凈現值萬元5950.34所得稅后戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產業(yè)內同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產業(yè)中各競爭者所占據競爭位置，并且便于發(fā)現與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產業(yè)總體狀況的了解和

16、把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業(yè)內企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個產業(yè)的競爭結構。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產品或服務差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數目，所使用的分銷渠道，品牌的數量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），研究開發(fā)能力（生產過，程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的

17、投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的關系，組織的規(guī)模等。根據以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產業(yè)內各個企業(yè)基本上實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產業(yè)內就只存在一個戰(zhàn)略群體；從另一個極端考慮，如果產業(yè)內每一個企業(yè)都有自身獨特的經營戰(zhàn)略，占據的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數目和企業(yè)的數目是相同的。需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪些特征作為劃分依據是十分關鍵的，如果選擇不當，則最后產生的后果可能對企業(yè)產生負面影響，誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)

18、戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產業(yè)本身的特征，以及產業(yè)在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產業(yè)，更多的要考慮的是產品的研發(fā)能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點產業(yè)是由一群生產類似產品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產品都具有替代性，如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風格特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，

19、又會使戰(zhàn)略制訂者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產業(yè)整體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組轉向另一個群組的障礙。這是因為企業(yè)對外部環(huán)境的假設和認識不同，企業(yè)內部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)

20、略戰(zhàn)術必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉移到另一個戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產業(yè)的態(tài)勢，預測市場的變化或者發(fā)現新的戰(zhàn)略機會因為產業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也會發(fā)生變化，及時發(fā)現產業(yè)中的空缺領域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機會。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業(yè)驅動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些企業(yè)則可能產生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。競爭對手分

21、析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現行戰(zhàn)略、假設和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產業(yè)內的競爭對手。顯然，對業(yè)內所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產業(yè)可產生明顯協同效應的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產業(yè)競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現有競爭者中發(fā)生還是包括產業(yè)外公司中發(fā)生，也是可

22、行的方法。（一）未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領導者，還是技術服務方面的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務構成的

23、改變。（3）競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權衡標準。對風險的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領導者，往往采取進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領導者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。（4）競爭對手企業(yè)的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業(yè)務組合，反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現方式。（6）競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企

24、業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。（7）對手企業(yè)的高層領導對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如果領導層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產生怎樣的影響。（2）母公司當前的經營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉化成子公司的銷售目標、市

25、場份額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產生影響。（3）母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務視為基礎業(yè)務還是邊緣業(yè)務，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現程度。（二）假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列

26、假設的情況下進行經營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知名企業(yè)、有很強責任感的企業(yè)等，這些對本企業(yè)的假設將指導企業(yè)的行為方式或對事件做出反應的方式。比如，某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為自己是市場領導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。2、競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設

27、一樣，每個公司對產業(yè)及其競爭對手持有一定假設。同樣，這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他企業(yè)的假設包括對產業(yè)構成、產業(yè)競爭強度和主要產業(yè)威脅、產業(yè)獲利能力和產業(yè)前景等方面的認識和判斷。產業(yè)假設是競爭者對外部環(huán)境分析的結果。了解對手對產業(yè)的假設，可以掌握對手對產業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。（三）現行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預計當前戰(zhàn)略的實施效果，戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。

28、通過對競爭對手現行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核心潛力由產品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企

29、業(yè)在技術開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力。快速反應能力可以使競爭對手盡早察覺環(huán)境的變化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應并采取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的長短，主要由企業(yè)的現有資源，如現金儲備、管理人員的協調統(tǒng)一程度、長遠目標等因素決定的。通過對

30、分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設和能力，可以預測競爭對手對現有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報告。（2）企業(yè)經營者的最新言論和活動。（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財務報表等相關信息。（5）競爭者的官方網站。（6）與競爭相關的客戶、供應商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關文章。（8）競爭對手參加的貿易展覽。通過

31、成功地預測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。產業(yè)主要特征分析通常我們會給產業(yè)下這樣一個定義：產業(yè)由一群生產相近替代品的公司組成，它們的產品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產業(yè)在結構、側重點、顧客群體、優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產業(yè)特征的影響，所以我們在進行產業(yè)環(huán)境分析時，

32、首先要從整體上把握產業(yè)的主要經濟特征。概括某一產業(yè)的特征應考慮以下因素。（1）市場規(guī)模（市場的量、值、比重和結構）。（2）市場競爭的范圍是當地性、區(qū)域性、全國性、國際性還是全球性。（3）市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。（4）產業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產業(yè)的競爭態(tài)勢：產業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)（業(yè)務范圍、市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產品的差別化或標準化程度等）；產業(yè)的進入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產業(yè)中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道的種

33、類，廣，告與營銷效應。（8）產業(yè)中的企業(yè)在生產、采購、銷售等方面能否實現規(guī)模經濟，以及是否具有學習，及經驗效應的優(yōu)勢。（9）產業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。（10）產業(yè)的贏利水平。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產業(yè)中的競爭遠不只在現有企業(yè)間進行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產業(yè)的總體贏利能力較低，導致許多

34、企業(yè)紛紛退出該產業(yè)；相反，當競爭不激烈時，產業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)紛紛進入。當然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異，因而對于企業(yè)經營及贏利的相應影響也有所不同，每，一個企業(yè)都應認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業(yè)經營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產業(yè)但是有能力進入該產業(yè)的公司，是現有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產業(yè)帶來新的生產能力、新的資源，同時他們也希望在已被現有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業(yè)進入一個產業(yè)是因為該產業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這

35、并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入，產業(yè)內的現有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產業(yè)。因為競爭者越多，現有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產業(yè)來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現有企業(yè)的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙，由產業(yè)結構特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（1）規(guī)模經濟規(guī)模經濟是指當企業(yè)一定時期內生產的產品增加時，單位產品的制造成本降低的現象。規(guī)模經濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將承擔與大規(guī)模投資相對應的高風險，此外，產品供應的增加會壓低產品價格因此引來現有企業(yè)的報復；如果規(guī)

36、模較小，它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經濟可以通過各種商業(yè)活動達到。（2）產品差異與客戶忠誠產品差異化是通過現有企業(yè)因以往的廣告、服務、產品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產品是獨特的。差異化產品通常體現為特定的品牌，顧客往往對現有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額，就必須同現有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至

37、是虧損，無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內，一說到國產品牌電腦，首先想到的就是聯想。因為聯想在技術方面是國內最好的。高品質的產品為聯想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產業(yè)對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產所需的工廠和設備、原材料采購和產品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來

38、困難。所以，即使新的產業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間，我國鋼鐵產業(yè)的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產業(yè)的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。（4）轉換成本轉換成本是指顧客從現有企業(yè)的產品轉向新企業(yè)產品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現有企業(yè)所提供的產品。新進入者為使消費者接受這種轉換，必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關系越穩(wěn)固，轉換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉向另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現在某人使用的是微

39、軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應用軟件，他要轉換為其他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應用軟件，在這種情況下絕大多數人是不愿意進行轉換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。（5）分銷渠道潛在進入者進入一個新的產業(yè)，需要確保其產品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經銷消費者尚未認知接受的新產品。在原有企業(yè)已經把理想的分銷渠道占有的基礎上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價格、協同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的使用必然會降低利潤。（6）與規(guī)模無關的成本優(yōu)

40、勢現有企業(yè)可能擁有新進入者難以復制的成本優(yōu)勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢，但這樣又會增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關的因素。（1）專利和專有技術。在很多產業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，自主研發(fā)新技術，這些技術獲得專利法保護，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利和技術往往會阻礙進入，新進入者無論是開發(fā)潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴的代價。（2）原材料來源優(yōu)勢。原材料是

41、制造企業(yè)生產的起點，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質、價格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來說，現有企業(yè)已經占據了優(yōu)質的原材料，而且也與供應商建立了良好的關系，要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭，同時又獲得了廉價的土地和人工成本?？梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪的成功奠定了基礎。（4）學習或經驗曲線。所謂學習或經驗曲線是指企業(yè)的單位生產成本隨

42、著企業(yè)經驗的增加而降低?，F有企業(yè)在經營中積累的經驗有利于形成成本優(yōu)勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對關系到國計民生的重要產業(yè)（如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等）及對財政收入有重要貢獻的產業(yè)實行嚴格的控制。另外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。2、現有企業(yè)報復的預期潛在進入者會對現有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現有企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入者認為現有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位，那么進入可能會被扼制。一般來說，現有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報復威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能

43、實現的，只有當現有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現。（二）現有企業(yè)之間的競爭一般來說，同一產業(yè)內的企業(yè)都是相互制約的，一個企業(yè)的行為必然會引起產業(yè)內企業(yè)間的競爭?，F有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會不惜代價，甚至拼得你死我活。現有企業(yè)間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度取決于以下因素。一般來說，出現這些情況意味著產業(yè)中現有企業(yè)間的競爭加劇。1、現有競爭者數目眾多，且規(guī)模相當并擁有大致相同的資源和能力時，競爭會相當激烈從一定意義上來講，競爭者的數目越多，市場上就越容易出現創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動，從而加劇競爭

44、的激烈程度。尤其是當大多數企業(yè)在規(guī)模和生產能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領導者而展開激戰(zhàn)。2、產業(yè)的增長緩慢在產業(yè)快速增長時，市場上的業(yè)務量往往很大，企業(yè)只需要跟上產業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即使市場份額不變，自身也可以發(fā)展。這時，企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產業(yè)已經處于成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場份額，就必然會產生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產出來分攤成本，此時，市場上出現供大于求的情況，企業(yè)出現剩余產能，這時，企業(yè)不得不通過降低價格來

45、減少存貨，保證銷售。這樣容易使產業(yè)內形成激烈的價格大戰(zhàn)，導致產業(yè)的整體利潤下降。4、產品缺乏差異性或較低的轉換成本當消費者找到一個差異化的產品滿足他的需要時，他會一直忠誠地購買此種產品。產業(yè)中如果各企業(yè)的產品成功的差異化，各自保持自己的特點和優(yōu)勢，保持各自的市場份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產業(yè)中的差異化較小或趨于標準化，則企業(yè)就會將重點放在產品價格和售后服務等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例，現階段，市場上出現的家用電器品牌眾多，但各個品牌的產品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費者在購買時往往會“貨比三家”，導致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉換成本產生的影響和產品差異化基本

46、相同。消費者的轉換成本越低，競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化成本，至少能在一定程度上保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰(zhàn)略利益如果在一個產業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額利潤。這時，產業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產業(yè)中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產業(yè)中的

47、競爭力量，最終影響到整個產業(yè)的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有什么樣的關系，它們又將對產業(yè)利潤產生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產業(yè)經營不成功的企業(yè)將會離開本產業(yè)。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某產業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進入，當該產業(yè)不景氣時，過剩的生產能力仍然留在該產業(yè)內，企業(yè)間的競爭加劇，相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質量的或提供更多更優(yōu)質的服務的產品。

48、購買者的議價能力必然會影響產業(yè)內現有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。（1）買方的數量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。（3）買方所購產品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應商提供價格更低，質量更高、服務更全面的產品，以期望從供應方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實現后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時，供方可能會以后向

49、一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。（7）買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低，其議價能力就大，反之，則小。大型零售公司是產業(yè)內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數供應商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產品的數量占供應商產出很大的比例，所以，供應商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質的服務保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應商有很強的議價能力。（四）供應商的討價還價能力供應商是產業(yè)內企業(yè)生產經營所需投入

50、品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業(yè)，廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應商和生產商之間的關系從根本上來講就是一種買賣關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快捷方便的產品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產品價格、降低質量或服，務來影響產業(yè)內的競爭企業(yè)。如果產業(yè)內的企業(yè)無法使價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。（1）供方處于該產業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產品具有高度的

51、差異化。如果供應商的產品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應商，或者轉換成本很高。這時，買方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產品給買方制造了很高的轉換成本。（4）對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當供應商在眾多產業(yè)中銷售其產品而某一產業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強的議價能力。（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體化或聯合。（6）在現有情況下，供應商銷售的產品缺乏有效的替代品，對于產業(yè)內的企業(yè)至關重要。個人計算機產業(yè)是企業(yè)依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現了諸如AMD等競爭對手，但是實力

52、相差很遠，它們同樣要生產與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我國，通信產業(yè)也，存在同樣的情況，對于手機用戶來說只有移動、聯通、電信三家運營商，可供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。（五）替代品的威脅一般來講，一個產業(yè)的所有公司都與生產替代產品的產業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產業(yè)的產品或服務，它們具有的功能大致與現有產品相同。替代品的進入必然會對現有企業(yè)的銷售和收益造成威脅，如眼鏡生產商面臨隱形眼鏡生產商的競爭，報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。（2）

53、購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度。（3）購買者轉換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現有企業(yè)帶來很大的競爭壓力，替代品會迫使現有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現有顧客而降低產品價格。如果替代品的價格比現有產品的價格低，那么現有企業(yè)就會受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產業(yè)中的顧客轉向替代品的難度和成本。常見的轉換成本有可能的設備成本、員工培訓、建立新供應關系的成本等。如果轉換成本較高，那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果轉換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉向他

54、們的產品就要容易得多。總之，替代品的價格越低、質量和性能越好、購買者的轉換成本越低，其產生的競爭壓力就越大；反之，就越小。（六）互補者波特的五種力量模型為產業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和能力?；パa者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業(yè)，兩者結合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產者為例，顧客是否購買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，則必然導致養(yǎng)車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通?；パa品生產者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產品上互相支持。然而一些新技術、新方法、新工藝會影響互補品生產者的相對地位，會

55、導致這一“同路人”與企業(yè)分道揚鑣，成為競爭對手。所以，第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結構的重要因素，不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產業(yè)內的競爭結構和競爭的激烈程度。一般來說，產業(yè)內競爭力量的影響越強，整個產業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是，某一產業(yè)內的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產業(yè)中，進入壁壘很低，供應商和消費者的議價能力都很強，這樣的產業(yè)結構顯然是“沒有吸引力的”。相反，如果產業(yè)內的競爭力量，不是那么強大，并且進入該產業(yè)的壁壘較高，供應商和消費者都處于議價的劣勢，也不存在很好

56、的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產業(yè)是有“吸引力的”。同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在進行產業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素，引導戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關的。一般應有515個關鍵戰(zhàn)略要素，包括市場份額、產品質量、價格、廣告與促銷

57、效益、顧客忠誠度、財務狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。（3）對產業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現的力量對強弱進行評價，范圍為14。其中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。（4）將各種要素的評價值與權重股相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值。需要說明的是，在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分數較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權重的確定、企業(yè)的評分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，

58、數字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應該通過數字對信息進行有實際意義的吸收和評價，以便幫助我們進行決策。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度?？梢?，在全球市場和產業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應對外部環(huán)境有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續(xù)的過程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包

59、含了對外部環(huán)境各個方面的調查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現重要的趨勢。成功的監(jiān)測關鍵在于對不同環(huán)境事件的洞察力。7、預測預測是指根據所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)生的時間。當初的IBM公司就是因為沒

60、有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經營的低谷。8、評估評估的目的是要根據環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的