強(qiáng)制分布與末位淘汰

1、強(qiáng)制分布與末位淘汰強(qiáng)制分布與末位淘汰Description of the contents 1.強(qiáng)制分布相關(guān)闡述 2.末位淘汰相關(guān)闡述3.念好強(qiáng)制分布與末位淘汰的“緊箍咒”強(qiáng) 制 分 布 主講人：1.概念界定2.優(yōu)缺點(diǎn)分析3.影響機(jī)制4.應(yīng)用建議強(qiáng)制布分老師 評(píng)定成績一、強(qiáng)制分布的基本概念(一)強(qiáng)制分布（ Forced Distribution Method ） 是指先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)中所占的 比例,然后然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其 列入其中某一等級(jí)。 最差較差良好20% 優(yōu)秀中等10% 20% 10% 40%（二）G E 案例簡介C類15%B類50%A類15%S類10%D類

2、10%五類員工活力曲線A類B類C類S類 A類D類GE公司強(qiáng)制分布的結(jié)果A類S類B類打氣加油，鼓勵(lì)向A類邁進(jìn)懲罰淘汰激勵(lì)此類，給他們升遷的機(jī)會(huì)、豐厚的報(bào)酬和大量的公司股票期權(quán)。C類A類二、強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭機(jī)制。優(yōu)點(diǎn)鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰。避免績效考核中的常見誤差。便于考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。為“不能勝任工作”的員工的判斷提供依據(jù)。Company Logo缺點(diǎn)2為了分布而考核，抵觸情緒大3很難保證部門間的公平性4在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題1破壞部門氣氛，造成惡性循環(huán)點(diǎn)缺Company Logo三、強(qiáng)制分布的影響機(jī)制強(qiáng)制分布法對(duì)績效評(píng)估

3、誤差的影響1.規(guī)避趨中效應(yīng)、寬大效應(yīng) 2.增加誤差 影響機(jī)制強(qiáng)制分布對(duì)組織績效的影響1.過分關(guān)注績效評(píng)估2.強(qiáng)化他律，忽視自律四、強(qiáng)制分布應(yīng)用建議2建立和完善強(qiáng)制分布績效評(píng)估體系的具體措施1強(qiáng)制分布法的對(duì)組織環(huán)境的要求銳得PPT炫彩立體圖表 Company Logo對(duì)組織內(nèi)各層管理干部的管理素質(zhì)和基本技能有一定要求完善組織相關(guān)的人力資源管理制度組織文化與績效管理的機(jī)制相適應(yīng)1. 對(duì)組織環(huán)境的要求2.建立和完善強(qiáng)制分布績效評(píng)估體系的具體措施統(tǒng)一思想、提升管理技巧合理設(shè)置評(píng)估及反饋周期合理設(shè)置各等級(jí)比例末 位 淘 汰 主講人：本土文化下末位淘汰制的適應(yīng)性 末位淘汰的概念1 末位淘汰的意義2末位淘汰

4、不等同于裁員34Contents. 末位淘汰的新思路5一、末位淘汰的基本概念在大草原上, 演繹著驚心動(dòng)魄的生死搏殺。 物競(jìng)天擇,適者生存, 這不過是最普通的自然法則而已。末位淘汰的起源。1. 末位淘汰制的背景2007年, 由韓國首都首爾市政府發(fā)“3% 公務(wù)員淘汰制” , 得到其他地方政府的積極響應(yīng)。中國政府也在借鑒國外的經(jīng)驗(yàn),打破鐵飯碗, 逐步淘汰不能勝任工作的公務(wù)員。在自然界,無論是人和動(dòng)物“ 末位淘汰制” 無時(shí)無刻不在上演。一 3.根本目的提高企業(yè)的效率和競(jìng)爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而非淘汰員工 2.末位淘汰的概念末位淘汰制是指企業(yè)根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定

5、的考核指標(biāo)體系。以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)一段時(shí)期內(nèi)員工的工作績效進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工以一定的比例淘汰的績效考核管理制度二、末位淘汰的意義積極意義從企業(yè)的角度從員工的角度從管理的角度消極意義從企業(yè)的角度從員工的角度從管理的角度企業(yè)角度 員工角度 管理角度積極意義：充滿活力，精兵簡政 ， 建立精英團(tuán)隊(duì) 消極意義：不利于建立以人為本的和諧組織， 影響組織的團(tuán)結(jié)合作積極意義：喚起學(xué)習(xí)意識(shí)，強(qiáng)化敬業(yè)精神 ， 增加組織的認(rèn)同度 消極意義：給員工帶來很大心理壓力 降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠度積極意義：規(guī)范化管理， 減少管理成本消極意義：欠缺科學(xué)性 有觸犯法律的風(fēng)險(xiǎn)三、末位淘汰不等同于裁員補(bǔ)充案例：

6、華為事件最近, 關(guān)于華為“ 末位淘汰制” 的討論非常熱烈, 有自稱華為的員工在網(wǎng)上發(fā)帖號(hào)召進(jìn)入“ 淘汰名單” 的“ 戰(zhàn)友” 不要選擇自動(dòng)離職, 堅(jiān)持讓公司辭退, 然后再申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁。 關(guān)鍵詞： 末位淘汰是變相裁員嗎？ 答案：不是韋爾奇“活力曲線”理論提到將員工加以區(qū)別時(shí)待,給A 類員工以獎(jiǎng)勵(lì), 并努力幫助B 類員工轉(zhuǎn)化成A 類員工, 而C 類員工由于不能勝任工作,公司不在他們身上花更多時(shí)間“末位淘汰制”與“裁員” 有著本質(zhì)區(qū)別, 前者是為了激勵(lì)員工, 不要落后于時(shí)代, 后者主要是企業(yè)為了擺脫包袱?；盍η€01企業(yè)論02末位淘汰與裁員本質(zhì)區(qū)別 “企業(yè)不是養(yǎng)老院，讓一個(gè)人待在不適合他成長的環(huán)境里，

7、這樣的企業(yè)是不負(fù)責(zé)任的。03四、我國本土文化下末位淘汰制的適應(yīng)性企業(yè)使用末位淘汰的現(xiàn)狀 企業(yè)使用末位淘汰的理論依據(jù) 中美文化差異對(duì)未來末位淘汰制有效性的不適應(yīng)性1 我國企業(yè)使用末位淘汰制現(xiàn)狀初衷：1 任何企業(yè)管理都在努力提高員工績效，改善團(tuán)隊(duì)、部門績效，組織的績效，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。效果：我國企業(yè)實(shí)施末位淘汰制的效果并不理想，體現(xiàn)為：(1)績效改善不明顯；(2)員工職業(yè)安全感降低，流動(dòng)率升高；(3)阻礙了團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮；(4)員工短期行為明顯。末位淘汰的理論依據(jù)“員工壓力績效之間的關(guān)系”為末位淘汰制提供了理論基礎(chǔ)。根據(jù)當(dāng)前的研究成果，員工的績效和壓力之間存在一定關(guān)系，如圖1 “壓力和工作績效之

8、間的倒U曲線關(guān)系”所示。其關(guān)系表現(xiàn)為：壓力太小，績效低，壓力太大，績效也低，只有當(dāng)壓力水平適度時(shí)，員工的績效才最好。 壓力 適度，壓力過量或欠缺都會(huì)導(dǎo)致低績效。因此，企業(yè)必須將壓力水平控制在最佳水平，才能實(shí)現(xiàn)績效最優(yōu)化壓力點(diǎn)源自于工作本身從中美文化差異分析末位淘汰制在我國的不適應(yīng)性從上表比較的結(jié)果可以看出，中美文化存在明顯差異:1“ 中國式”考核帶來末位淘汰的機(jī)制失調(diào)2.背景信息敏感性不同而使末位淘汰制效果不同中國：高情景文化 個(gè)體對(duì)背景信息的敏感度強(qiáng)美國：低情景文化 僅依賴于信息本身字面意義在相同的績效水平下，對(duì)于“對(duì)背景信息敏感性強(qiáng)”的中國文化背景員工，員工在較小的壓力水平下，就能較快地達(dá)

9、到高績效，而美國文化背景的員工，則在相對(duì)較高水平的壓力程度下，才能達(dá)到高績效。3 集體主義取向個(gè)人主義取向文化與末位淘汰制的契合度個(gè)人主義取向的美國文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立、競(jìng)爭，因而，末位淘汰制所形成的競(jìng)爭機(jī)制與其文化契合度較好。但是，中國員工更偏好于“和為貴”的文化環(huán)境，末位淘汰制所營造的激烈競(jìng)爭環(huán)境，有悖于集體主義取向的中國文化五、實(shí)現(xiàn)末位淘汰制的新思路營造坦誠與公平的績效文化建立科學(xué)合理的績效管理體系創(chuàng)建激勵(lì)有效的獎(jiǎng)懲制度認(rèn)真分析公司狀況謹(jǐn)慎使用某位淘汰制度如何念好強(qiáng)制分布與末位淘汰的“緊箍咒” 主講人：如何念好強(qiáng)制分布與末位淘汰的“緊箍咒”1、GE與海爾的成功之道The GE and H

10、aiers Road to Success2、中國中小企業(yè)的強(qiáng)制分布之痛The Pain of Chinese SME Mandatory Distribution3、“中國化之路” 分析框架與誤區(qū)The Analytical Framework and Misunderstanding of the Chinese Road.4、如何在中國念好這道“緊箍咒”How to Read this “Straitjacket” Well in China玩轉(zhuǎn)中國化的強(qiáng)制分布與末位淘汰“三工并存”之4:5:1原則GE公司海爾集團(tuán)“動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”之企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換“活力曲線”之SABCD分類10%D類員工的必然

11、人道淘汰Part1. GE與海爾的成功之道強(qiáng)制分布末位淘汰GE的“活力曲線”和海爾的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”模式是其有效實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布與末位淘汰的墊腳石。強(qiáng)制分布和末位淘汰作為理性的績效管理方式，本應(yīng)在企業(yè)管理中處于重要位置強(qiáng)制分布+末位淘汰實(shí)際上中國中小企業(yè)并不能完全實(shí)現(xiàn)真正有效的強(qiáng)制分布與末位淘汰企業(yè)管理之痛Part2. 中國中小企業(yè)的強(qiáng)制分布之痛考核開始考核之中考核結(jié)果考核實(shí)效 中小企業(yè)績效考核 “燙手山芋”多數(shù)部門呈現(xiàn)不配合的狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)難以確定與獎(jiǎng)金、晉升等結(jié)果直接掛鉤淘汰無法實(shí)現(xiàn)Part2. 中小企業(yè)績效考核的“燙手山芋”Part3. 中國化強(qiáng)制分布的分析框架法律因素工作性質(zhì)宏觀和微觀的環(huán)境因素?zé)o一例外的都將復(fù)雜的情境融入到理性的績效考核當(dāng)中，強(qiáng)制分布與末位淘汰難以為繼社會(huì)傳統(tǒng)因素文化因素組織文化組織績效管理能力宏觀環(huán)境因素微觀環(huán)境因素交互影響互成制約1 概念等同強(qiáng)制分布與末位淘汰并不是能夠等同的，尤其是在中國現(xiàn)有環(huán)境之中4照搬國外生搬硬套不可行，唯有通過結(jié)合自身的實(shí)際情況制定出合理的方案方可成功3績效改進(jìn)為了分布而分布，單純的引發(fā)了更加激烈的競(jìng)爭，未能從實(shí)際績效上作出改進(jìn)2強(qiáng)制命令缺乏文化引導(dǎo)和組織溝通的強(qiáng)制分布與末位淘汰是無法有效展開的Part